管理信息系統(tǒng) 課件 第4章　企業(yè)流程管理

4.1企業(yè)流程概述

4.2企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造

4.3企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)4.1企業(yè)流程概述4.1.1企業(yè)流程的概念企業(yè)流程是指企業(yè)為了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合。它由組織結(jié)構(gòu)、人、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和管理方法等要素組成。企業(yè)流程具有以下特征：(1)?每個(gè)企業(yè)流程都有輸入和輸出。(2)?每個(gè)企業(yè)流程都有客戶。(3)?每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對象。(4)?企業(yè)流程往往是跨職能部門的。(5)?企業(yè)流程有目標(biāo)和績效。簡單地說，企業(yè)流程就是企業(yè)完成其經(jīng)營活動(dòng)，為客戶創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲得利潤的各種有序的活動(dòng)過程。圖4.1所示是某個(gè)企業(yè)出差報(bào)銷的簡單流程，圖4.2所示是某個(gè)企業(yè)的采購流程。4.1.2企業(yè)流程觀1.?面向職能的企業(yè)管理模式面向職能的企業(yè)管理模式成為現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形式，其特點(diǎn)如下：(1)?勞動(dòng)分工使一個(gè)復(fù)雜的工作被分解成多個(gè)簡單的工作，員工只需短期培訓(xùn)就能夠滿足工作需求。(2)?員工技能單一，單項(xiàng)任務(wù)的效率高。(3)?采用金字塔式的科層制集權(quán)控制模式。200多年來，勞動(dòng)分工論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步中作出了巨大的貢獻(xiàn)，但也暴露出以下幾個(gè)弊?。?1)?勞動(dòng)生產(chǎn)率提高但管理費(fèi)用增加。(2)?金字塔組織不斷擴(kuò)大，管理層次隨之增加，使管理效率下降。(3)?員工只對任務(wù)負(fù)責(zé)，不對整個(gè)流程負(fù)責(zé)，下級組織僅對上級管理者負(fù)責(zé)。(4)?科層組織是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非客戶主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識。2.?基于企業(yè)流程觀的企業(yè)管理模式在企業(yè)的內(nèi)部組織和運(yùn)營中，流程和職能是兩個(gè)容易混淆的概念。職能描述這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是做什么的，是一個(gè)靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何工作的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。圖4.3所示的是企業(yè)流程和企業(yè)職能之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部組織和運(yùn)營被分為若干個(gè)職能部門，而實(shí)際上最終實(shí)現(xiàn)向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，都依賴于跨越部門的各種流程的運(yùn)作。在以職能為主導(dǎo)的管理模式下，職能部門追求最優(yōu)并不能帶來全局的最優(yōu)化，直線職能制這種總體分治的條塊化治理模式從根本上影響了企業(yè)快速、連續(xù)響應(yīng)外部變化的能力，企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間為協(xié)調(diào)流程運(yùn)作而產(chǎn)生的費(fèi)用并不會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)代技術(shù)的支撐而減少。在企業(yè)流程觀的影響下，人們認(rèn)識到只有各職能部門圍繞產(chǎn)品或服務(wù)緊密協(xié)作，使流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才有可能實(shí)現(xiàn)全局的最優(yōu)化，企業(yè)管理模式開始出現(xiàn)從職能型向流程型轉(zhuǎn)變的變革，如圖4.4所示。圖4.4中的職能型企業(yè)結(jié)構(gòu)指企業(yè)的基本單位是職能部門，每個(gè)職能部門由執(zhí)行相似任務(wù)的人組成；職能流程型企業(yè)結(jié)構(gòu)是職能型企業(yè)結(jié)構(gòu)到流程型企業(yè)結(jié)構(gòu)的一種過渡形式，它將職能型企業(yè)結(jié)構(gòu)和流程型企業(yè)結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，在職能型企業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上突出了流程活動(dòng)，在現(xiàn)實(shí)條件下具有較強(qiáng)的適用性；而流程型企業(yè)結(jié)構(gòu)由若干流程小組組成，流程小組是圍繞流程的執(zhí)行組織起來的一群人，它以客戶和流程為基礎(chǔ)，將企業(yè)的各種資源集中于創(chuàng)造價(jià)值的流程之中，具備更快、更有效地適應(yīng)外部市場變化、提升效益和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的特點(diǎn)。4.1.3企業(yè)流程的四要素企業(yè)流程的四要素為活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式。1.?活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)是流程最基本的要素?；顒?dòng)是一種變換，它包含幾個(gè)方面的要素，即活動(dòng)={輸入、活動(dòng)目標(biāo)，處理規(guī)則、處理手段、資源、輸出(反饋)}，企業(yè)活動(dòng)接收某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段和憑借一定的方法，通過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸入，如圖4.5所示。2.?活動(dòng)間的邏輯關(guān)系企業(yè)流程是邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合，活動(dòng)間不同的邏輯關(guān)系，可以導(dǎo)致不同的結(jié)果?；顒?dòng)間的邏輯關(guān)系是流程的關(guān)鍵要素，反映了活動(dòng)發(fā)生的先后順序與活動(dòng)間的相互關(guān)系。流程活動(dòng)間的邏輯關(guān)系可以分為串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系。假設(shè)A和B兩個(gè)活動(dòng)，其共同作用的結(jié)果是O，則A和B之間的邏輯關(guān)系如圖4.6所示。圖4.6表示了活動(dòng)間邏輯關(guān)系的類型，企業(yè)中的活動(dòng)就是通過以上的關(guān)系構(gòu)造成企業(yè)的流程。企業(yè)流程的改變必將導(dǎo)致其中活動(dòng)間邏輯關(guān)系的轉(zhuǎn)變。3.?活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的承擔(dān)者指完成部分活動(dòng)或全部活動(dòng)的部門或人，分工使一個(gè)人完成的工作變成由若干個(gè)人共同從事的活動(dòng)。對于同一項(xiàng)工作，由不同的活動(dòng)承擔(dān)者承擔(dān)時(shí)，可以構(gòu)成不同的企業(yè)流程。4.?活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式即采用的技術(shù)手段和管理模式。技術(shù)手段不同會(huì)導(dǎo)致分工不同，從而形成不同的企業(yè)流程。例如，信息技術(shù)會(huì)改變活動(dòng)完成的方式和輸入輸出的流向。4.1.4企業(yè)流程的特性不同的企業(yè)有不同的流程，但這些流程卻包含著一些共同的特性。1.目標(biāo)性正如企業(yè)流程定義所揭示的，企業(yè)流程是為了完成一定的目標(biāo)或任務(wù)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程結(jié)束時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)一定的既定目標(biāo)。2.普遍性要完成任何目標(biāo)或任務(wù)，主要通過一定的流程。也就是說，流程無處不在，不包括流程的事務(wù)或行動(dòng)是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。3.整體性企業(yè)的組成元素是流程，而流程的組織元素是活動(dòng)。單個(gè)活動(dòng)無法構(gòu)成流程，活動(dòng)之間要通過一定的方式連接，共同實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，這構(gòu)成了流程的整體性。4.動(dòng)態(tài)性流程總是由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，或者是在一種活動(dòng)完成后再進(jìn)行另一種活動(dòng)，企業(yè)流程正是通過這種活動(dòng)(狀態(tài))的轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的。5.結(jié)構(gòu)性企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成企業(yè)流程的各個(gè)活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和相互作用方式。企業(yè)中的流程各種各樣，但從活動(dòng)間的邏輯關(guān)系來看，有串聯(lián)、并聯(lián)和反饋三種結(jié)構(gòu)的組合。6.層次性企業(yè)流程具有層次性。如果組成企業(yè)流程的某個(gè)活動(dòng)的粒度較粗，則可以細(xì)化或分解該活動(dòng)，形成下層流程；還可以根據(jù)需要進(jìn)一步細(xì)化或分解組成流程的活動(dòng)，直到其不可再分為止。4.1.5企業(yè)流程的分類企業(yè)流程的分類有許多方法，企業(yè)的流程活動(dòng)涉及企業(yè)的方方面面，下面介紹兩種主要的分類方法。1.按照管理層次分類按照美國哈佛大學(xué)安東尼教授的觀點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營有三個(gè)層次：戰(zhàn)略計(jì)劃層(即戰(zhàn)略層)、管理控制與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層(即管理層)和作業(yè)計(jì)劃與控制層(即作業(yè)層)。從這個(gè)角度來看，企業(yè)流程可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃流程、管理控制與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃流程和作業(yè)計(jì)劃與控制流程。2.按照價(jià)值鏈分類根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型(如圖4.7所示)，企業(yè)活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是指與產(chǎn)品直接相關(guān)的、能夠創(chuàng)造價(jià)值并且能夠最終為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)?；净顒?dòng)存在于生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、內(nèi)部物流、外部物流及客戶服務(wù)等領(lǐng)域。輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購等。從價(jià)值鏈的角度看，企業(yè)的運(yùn)營本質(zhì)就是其眾多流程運(yùn)營的過程。企業(yè)流程可以分為核心流程和輔助流程(保障流程)。核心流程與企業(yè)的基本活動(dòng)相對應(yīng)，輔助流程與企業(yè)的輔助活動(dòng)相對應(yīng)。核心流程與企業(yè)產(chǎn)品直接相關(guān)且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而輔助流程從客戶的角度來看則是不能創(chuàng)造價(jià)值的。4.2企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造4.2.1企業(yè)流程再造的思想1.企業(yè)流程再造的概念20世紀(jì)80年代以來，數(shù)學(xué)界和企業(yè)界興起了關(guān)注企業(yè)流程的熱潮。1990年美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造不是自動(dòng)化，而是重新開始》一文，把“重新設(shè)計(jì)”(Reengineering)的思想引入企業(yè)流程的研究領(lǐng)域，首次提出了企業(yè)流程再造的概念。他認(rèn)為：“企業(yè)流程再造是指以企業(yè)流程為改造對象，從客戶的需求出發(fā)對企業(yè)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性的思考和根本性的設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的巨大提高?！逼髽I(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破職能部門的分界線，考慮流程的連續(xù)性和有效性，以流程而不是以職能作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理對象，它包含了三個(gè)關(guān)鍵詞：根本的、徹底的和巨大的?！案镜摹笔侵冈僭鞎r(shí)必須拋棄傳統(tǒng)的框架、約束和規(guī)則，對企業(yè)現(xiàn)有的流程提出最根本的質(zhì)疑；“徹底的”就是從零開始，創(chuàng)造性地使用一種全新的方法完成滿足客戶需求；“巨大的”是指經(jīng)營績效的提高不是一點(diǎn)點(diǎn)，而是十倍、百倍的飛躍。用企業(yè)流程再造的思想改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的具體表現(xiàn)集中在以下三個(gè)方面：(1)?摒棄了職能導(dǎo)向的管理思想，確立“最大限度滿足客戶需求”的流程服務(wù)意識。(2)?減少了各層組織的管理層級，縮短了高層管理者與一線員工、客戶之間的距離。(3)?運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，特別是信息技術(shù)，合并、重組活動(dòng)或消除傳統(tǒng)流程中不必要的活動(dòng)，大大提升了流程創(chuàng)造的價(jià)值。2.企業(yè)流程再造思想的衍化企業(yè)流程再造的實(shí)質(zhì)是從流程的角度來分析企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程創(chuàng)新，謀求適應(yīng)快速變化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，提高企業(yè)的競爭能力和發(fā)展能力。企業(yè)流程的創(chuàng)新包含著豐富的內(nèi)涵，特別是在不同發(fā)展水平、不同條件和不同目標(biāo)的情況下，有針對性地實(shí)施企業(yè)流程的變革。許多學(xué)者試圖從不同的角度來理解企業(yè)流程再造問題，因而衍生出各種與之相關(guān)的定義。詹姆斯·哈靈頓使用企業(yè)流程改善(BusinessProcessImprovement，BPI)的說法，企業(yè)流程改善尋求對企業(yè)流程的連續(xù)、逐漸的改善。管理專家Morrow等人提出企業(yè)流程再設(shè)計(jì)(BusinessProcessRedesign)的方法，通過檢查和簡化企業(yè)核心流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的。信息技術(shù)專家Davenport提出了企業(yè)流程創(chuàng)新(BusinessProcessInnovation，BPI)的概念。他認(rèn)為企業(yè)流程創(chuàng)新是革命性的方法，通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以大大地提高企業(yè)的成本、時(shí)間、質(zhì)量等績效。決策專家Kaplan等人提出核心流程再設(shè)計(jì)(CoreProcessRedesign)，其主要思想是對企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。組織專家Loewenthal提出組織再造(OrganizationReengineering)，強(qiáng)調(diào)以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織績效的巨大提高。3.企業(yè)流程再造的對象、原則和方法企業(yè)流程再造的主要對象包括：不完整的企業(yè)流程、對全局工作有影響的核心流程、高附加值的企業(yè)流程、屬于瓶頸的企業(yè)流程、提供客戶服務(wù)的企業(yè)流程、跨部門或跨組織的企業(yè)流程。企業(yè)流程再造的原則包括：強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是領(lǐng)導(dǎo)滿意；刪除不必要的活動(dòng)和不增值的活動(dòng)；使企業(yè)流程的整體績效優(yōu)化；利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的貢獻(xiàn)，將串行流程改造為并行流程等。企業(yè)流程再造的方法包括：清除不增值的活動(dòng)；對企業(yè)流程中必要的活動(dòng)進(jìn)行簡化；對企業(yè)流程的活動(dòng)進(jìn)行整合；在清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化。4.2.2企業(yè)流程管理的思想1.從企業(yè)流程再造到企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造(BPR)的概念被提出后，一些企業(yè)通過流程再造取得了一定的成績，但是成功的背后卻有大量失敗的案例，70%的BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。在隨后的實(shí)踐中，許多學(xué)者包括哈默本人都站在理性和客觀的角度對企業(yè)流程再造進(jìn)行了新的思考，他們認(rèn)為：(1)?企業(yè)流程再造思想不是成熟的思想。從其誕生到現(xiàn)在，企業(yè)流程再造還沒有形成成熟的理論。(2)?企業(yè)流程再造思想還缺乏實(shí)踐的考驗(yàn)。企業(yè)流程再造可以看作是一種先進(jìn)的思想，但是還未經(jīng)歷長期實(shí)踐的考驗(yàn)。(3)?企業(yè)流程再造工具還不成熟。到目前為止，還沒有建立起一套比較規(guī)范、成熟的企業(yè)流程再造實(shí)施方法，分析工具也不夠成熟。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和企業(yè)流程變革手段的日益成熟，企業(yè)流程再造思想的精華繼續(xù)延伸。針對企業(yè)流程再造中存在的問題，人們提出了企業(yè)流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)的觀點(diǎn)。企業(yè)流程管理是在信息技術(shù)的支持下，對企業(yè)流程活動(dòng)進(jìn)行充分、準(zhǔn)確的描述，通過持續(xù)改善的方式優(yōu)化和變革流程，使企業(yè)流程執(zhí)行得準(zhǔn)確和高效。企業(yè)流程管理代表了一種新思想，是對過去有關(guān)流程管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展。不同學(xué)者對企業(yè)流程管理給出了不同的定義?！捌髽I(yè)流程管理是這樣一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套‘認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程’的體系，并在此基礎(chǔ)上開始一個(gè)‘再認(rèn)識流程’的新的循環(huán)。同時(shí)，需要使用流程描述與流程改進(jìn)等一系列的方法、技術(shù)和工具?！薄捌髽I(yè)流程管理是以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越流程為中心，以持續(xù)、系統(tǒng)化地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法?！盜DSScheer公司將企業(yè)流程管理定義為：企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心流程進(jìn)行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進(jìn)的管理過程。從以上定義可以看出，企業(yè)流程管理(BPM)是一種規(guī)范化的、持續(xù)的、不斷提升的系統(tǒng)化方法，它放棄了企業(yè)流程再造“徹底、根本”的戲劇性提法，用“規(guī)范化、持續(xù)性和系統(tǒng)化”三個(gè)關(guān)鍵詞替代，這樣的提法顯然更具有現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)流程管理認(rèn)為并不需要對所有流程進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，首先應(yīng)該對流程進(jìn)行規(guī)范化，然后考慮流程是否需要優(yōu)化，最后考慮其是否需要再造。2.?企業(yè)流程再造與企業(yè)流程管理的不同點(diǎn)(1)?企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)管理的重新規(guī)劃，采用疾風(fēng)驟雨式的革命，不主張改革或改良；企業(yè)流程管理是一種系統(tǒng)化方法，是持續(xù)的、不斷提升的動(dòng)態(tài)過程，講究實(shí)效，切實(shí)可行。(2)?企業(yè)流程再造的關(guān)鍵詞是徹底的、根本的；企業(yè)流程管理的關(guān)鍵詞是規(guī)范化、系統(tǒng)化。(3)?企業(yè)流程再造要求對所有流程進(jìn)行再造；企業(yè)流程管理不要求對所有流程進(jìn)行再造，而是根據(jù)現(xiàn)有流程的具體情況對流程進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計(jì)。(4)?企業(yè)流程再造僅在再造層面上進(jìn)行；企業(yè)流程管理可以在規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程三個(gè)層面上進(jìn)行。企業(yè)流程管理的實(shí)質(zhì)就是構(gòu)造卓越流程，保證流程是面向客戶的流程，流程中所有的活動(dòng)都應(yīng)該是增值的活動(dòng)。企業(yè)流程管理保證了一個(gè)企業(yè)的流程是經(jīng)過深思熟慮、精心設(shè)計(jì)的，可以以一種規(guī)范的方式對它進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使流程本身永不落伍。企業(yè)流程管理的思想包含了企業(yè)流程再造，但是比企業(yè)流程再造的概念更為廣泛，更適合企業(yè)的需要。3.?企業(yè)流程管理實(shí)施的策略企業(yè)流程管理實(shí)施的策略是以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將企業(yè)的各種活動(dòng)統(tǒng)一起來，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系、支撐流程運(yùn)作的管理配套體系和流程運(yùn)轉(zhuǎn)的信息技術(shù)應(yīng)用平臺，將組織職能協(xié)調(diào)、崗位設(shè)計(jì)、績效考核、制度規(guī)范等接口問題納入企業(yè)流程管理的工作范圍。圖4.9顯示了企業(yè)流程管理在企業(yè)整體框架中的位置、涉及的相關(guān)內(nèi)容和相互關(guān)系，同時(shí)也表達(dá)了企業(yè)流程管理的實(shí)施策略。4.?影響企業(yè)流程管理/企業(yè)流程再造實(shí)施的因素企業(yè)流程管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，表4.1列出了企業(yè)流程管理(BPM)/企業(yè)流程再造(BPR)實(shí)施的各種相關(guān)因素。其中，與流程運(yùn)作直接相關(guān)的是人和管理，影響實(shí)施的因素有環(huán)境因素、組織結(jié)構(gòu)、信息和技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和績效是企業(yè)流程管理/企業(yè)流程再造的輸出。4.3企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)4.3.1企業(yè)流程管理實(shí)施的方法論模型1.?建立卓越流程方法論模型實(shí)施企業(yè)流程管理不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變；不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。從企業(yè)流程管理的定義和本質(zhì)出發(fā)，實(shí)施企業(yè)流程管理的方法比企業(yè)流程再造的方法有了很大的改進(jìn)建立卓越流程(BuildExcellentProcess，BEP)方法論建立在眾多已用于實(shí)踐的企業(yè)流程再造方法和技術(shù)基礎(chǔ)上。建立卓越流程方法論可以歸納為三個(gè)主要步驟：確定一個(gè)項(xiàng)目，構(gòu)造一個(gè)卓越流程，將這個(gè)卓越流程整合到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中去。這三個(gè)主要步驟可以進(jìn)一步分解成五個(gè)階段的生命周期：戰(zhàn)略構(gòu)想、流程評價(jià)、流程構(gòu)造、組織轉(zhuǎn)換和流程轉(zhuǎn)換，如圖4.10所示。企業(yè)在決定啟動(dòng)企業(yè)流程管理時(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)想以指導(dǎo)后續(xù)的四個(gè)階段，但這個(gè)階段不包括在循環(huán)中。2.?S-A框架S-A(Stage-Action，階段-活動(dòng))框架詳細(xì)描述了建立卓越流程方法論每個(gè)階段的任務(wù)。按照建立卓越流程方法論的階段劃分，S-A框架把企業(yè)流程優(yōu)化過程細(xì)分成五個(gè)階段，每個(gè)階段又分成多項(xiàng)活動(dòng)，如圖4.11所示。4.3.2基于信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的企業(yè)流程管理技術(shù)和產(chǎn)品1.信息技術(shù)/信息系統(tǒng)與企業(yè)流程管理/企業(yè)流程再造的關(guān)系在廣義信息技術(shù)體系結(jié)構(gòu)中，信息系統(tǒng)是信息技術(shù)體系結(jié)構(gòu)中的一種應(yīng)用技術(shù)，而信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)將信息技術(shù)視為信息系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。由于信息技術(shù)和信息系統(tǒng)相互作用、相互包含，某場合下，人們常常把它們相提并論或不加區(qū)分。信息技術(shù)/信息系統(tǒng)是促進(jìn)企業(yè)流程再造誕生的技術(shù)基礎(chǔ)，反之信息技術(shù)/信息系統(tǒng)又是企業(yè)流程再造的使能器。隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)的飛速發(fā)展，想脫離信息技術(shù)/信息系統(tǒng)而完成企業(yè)流程管理/企業(yè)流程再造是不可能的。2.企業(yè)流程管理技術(shù)和產(chǎn)品企業(yè)流程管理思想及方法論的發(fā)展，深刻影響著流程技術(shù)的發(fā)展，而流程技術(shù)的發(fā)展反過來也促進(jìn)了企業(yè)流程管理思想的發(fā)展，兩者相輔相成。從20世紀(jì)初開始，企業(yè)流程管理經(jīng)歷了流程實(shí)現(xiàn)萌芽、信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的流程自動(dòng)化、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程管理和企業(yè)流程治理5個(gè)階段。伴隨著這5個(gè)階段，流程技術(shù)的發(fā)展經(jīng)歷了工作流技術(shù)階段、企業(yè)流程管理技術(shù)階段和企業(yè)流程管理治理技術(shù)階段，后兩個(gè)階段都是在工作流技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)流程管理治理技術(shù)的核心思想是“以治理為出發(fā)點(diǎn)，按照治理的理念去規(guī)劃和實(shí)施企業(yè)流程管理”。如果說圖4.10所描述的企業(yè)流程管理戰(zhàn)略層面的生命周期，那么對應(yīng)于企業(yè)流程管理戰(zhàn)術(shù)層的生命