【貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為公司危機(jī)應(yīng)對措施及其啟示18000字（論文）】

貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為公司危機(jī)應(yīng)對措施及其啟示摘要中美貿(mào)易戰(zhàn)中，美國為抑制中國的經(jīng)濟(jì)上升態(tài)勢對許多中國企業(yè)采取制裁措施，使其陷入危機(jī)。本文將以華為公司為研究對象，通過分析華為公司在供應(yīng)鏈和公關(guān)上的危機(jī)應(yīng)對措施，展開對此背景下企業(yè)危機(jī)管理的研究，并為其他同類型企業(yè)提供危機(jī)管理建議。首先，本文分析了華為所遭遇危機(jī)的五大特征；接著以供情景式危機(jī)傳播理論為理論基礎(chǔ)將華為的公關(guān)危機(jī)分類為“受害型”危機(jī)，并結(jié)合華為對外消費(fèi)者/利益相關(guān)者的公關(guān)與對內(nèi)員工公關(guān)行為話術(shù)分析其公關(guān)策略；其次以危機(jī)生命周期理論為基礎(chǔ)劃分華為危機(jī)前后的管理時段，在細(xì)分到供應(yīng)鏈上中下游各環(huán)節(jié)研究華為具體行動及成效。最后，基于以上分析分別從公關(guān)與供應(yīng)鏈兩個維度給予戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)上的建議。關(guān)鍵詞：貿(mào)易戰(zhàn)；危機(jī)管理；公關(guān)；供應(yīng)鏈；情景式危機(jī)傳播理論；危機(jī)生命周期理論目錄TOC\o"1-3"\h\u74091.緒論 1270841.1選題來源與選題背景 1247421.2研究背景 1190821.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2116391.3.1中美貿(mào)易戰(zhàn)下華為供應(yīng)鏈管理 2161461.3.2中美貿(mào)易戰(zhàn)下華為公關(guān)處理 2180531.3.3一般環(huán)境下華為的危機(jī)管理研究 2309941.3.4危機(jī)管理的應(yīng)對 3198841.4研究內(nèi)容與研究方法 3302841.4.1研究內(nèi)容 319411.4.2研究方法 3304451.5研究意義 4126032.危機(jī)管理理論基礎(chǔ) 5313672.1危機(jī)識別 560402.1.1危機(jī)與危機(jī)管理的定義 558822.1.2危機(jī)分類 5118452.1.3危機(jī)階段 572942.2危機(jī)生命周期理論 6270852.3情景式危機(jī)傳播理論 779302.3.1傳播策略 7228062.3.2公關(guān)方法 8224093.中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為的企業(yè)危機(jī)歷程 9268243.1中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為企業(yè)危機(jī)的概述 957493.2華為企業(yè)危機(jī)時間軸 950294.中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為危機(jī)應(yīng)對分析 1268034.1中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為企業(yè)危機(jī)特征 1250664.1.1突發(fā)性 12219534.1.2聚焦性 12324454.1.3破壞性 1241154.1.4緊迫性 13277434.1.5不確定性 13181784.2危機(jī)中的公關(guān)處理 13182274.2.1時間選擇 13149184.2.2公關(guān)危機(jī)類型鑒別 13231104.2.3對外否認(rèn)不實指控，重構(gòu)話語權(quán) 13210004.2.4對內(nèi)情感支持公關(guān)，尋求同情合意 14228294.3危機(jī)中的供應(yīng)鏈處理 15223834.3.1危機(jī)事件發(fā)生前（事前預(yù)防） 16316084.3.2危機(jī)事件發(fā)生時（事中反應(yīng)） 17152205.華為危機(jī)管理啟示與建議 19305365.1華為公關(guān)策略啟示 1949815.1.1對外加強(qiáng)外媒溝通，善用媒介控制話語主動權(quán) 19305965.1.2對內(nèi)運(yùn)用情感因素重建價值 19149135.2華為處理供應(yīng)鏈危機(jī)的啟示 19291215.2.1危機(jī)前供應(yīng)鏈的建設(shè)建議 1995615.2.2危機(jī)時的供應(yīng)鏈管理方法 2039515.3企業(yè)文化建設(shè)建議 20313825.3.1時刻保持危機(jī)意識 20281155.3.2勿丟“艱苦奮斗”的創(chuàng)業(yè)初心 21152186.研究結(jié)論與展望 22195176.1研究結(jié)論 2276386.2展望 222638參考文獻(xiàn) 236542附錄 2417547附錄1[16]：芯片行業(yè)全球供應(yīng)鏈格局: 2430024（1）上游環(huán)節(jié)：原材料與生產(chǎn)設(shè)備 2423073（2）中游環(huán)節(jié)：芯片設(shè)計、制造與封測 2525045（3）下游環(huán)節(jié)：芯片的采購與應(yīng)用 261.緒論1.1選題來源與選題背景1.1.1選題來源在市場經(jīng)濟(jì)中，每一個企業(yè)的生存與發(fā)展都受到各種宏、微觀環(huán)境因素的影響和制約，企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境持續(xù)不斷變化，以及二者之間的動態(tài)交互作用，客觀上存在眾多不確定性因素。而近幾年隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，世界經(jīng)濟(jì)權(quán)利版圖被重新定義，以美國為代表的西方國家向中國發(fā)起貿(mào)易戰(zhàn)，試圖抑制中國經(jīng)濟(jì)上升的勢頭。華為作為當(dāng)今最有代表性也最有實力的全球性高科技中國企業(yè)，曾在美國的諸如“勒令第三國拘留孟晚舟”“強(qiáng)制芯片供應(yīng)商與華為中斷合作”的一系列針對性措施中遭受危機(jī)，華為卻憑借自身良好的管理轉(zhuǎn)危為安。華為成功的危機(jī)管理經(jīng)驗對于身處相同時代背景下的中國企業(yè)也有著借鑒指導(dǎo)意義。1.2研究背景2003年，我國正式實施“走出去”戰(zhàn)略，大批企業(yè)相應(yīng)國家戰(zhàn)略嘗試開拓自己的全球市場，十幾年來，我國“走出去”成績斐然，已然成為全球第二大投資國與第二大經(jīng)濟(jì)體。然而中國的經(jīng)濟(jì)崛起引起了美國的注意，開始以“威脅國家安全”、“資源掠奪”等為由向中國發(fā)起貿(mào)易戰(zhàn)試圖將其驅(qū)逐出世界市場并以此對中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)行打壓。華為作為我國國際知名的跨國企業(yè)，常居國內(nèi)民營企業(yè)榜首，其不遜色于蘋果、三星等國外品牌的產(chǎn)品與服務(wù)讓其一度成為國民驕傲的民族品牌。也正因如此，華為也注定難逃中美貿(mào)易戰(zhàn)的波及。2018年4月26日，美國司法部調(diào)查華為；2018年12月1日，華為CFO孟晚舟在加拿大被捕；2019年5月15日，華為被美國列入“實體清單”，這些種種美國的針對性事件，注定將華為推向輿論的風(fēng)口浪尖、也將華為帶入一定的危機(jī)之中。然而，中美貿(mào)易戰(zhàn)持續(xù)到現(xiàn)在，華為并沒有因為美國的制裁而一蹶不振。這既離不開華為的科技實力支撐，也離不開華為的運(yùn)用得當(dāng)?shù)墓P(guān)策略。不過華為究竟是采取何種措施進(jìn)行危機(jī)管理的，它們是否能運(yùn)用到其他同類型的企業(yè)？這都是吸引我去探究的地方。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀為了更好地切入我們的主題，我們從以下4個方面收集了相關(guān)文獻(xiàn)——中美貿(mào)易戰(zhàn)下的華為供應(yīng)鏈方面管理與公關(guān)管理、一般環(huán)境下華為的危機(jī)管理辦法以及企業(yè)危機(jī)管理的應(yīng)對。1.3.1中美貿(mào)易戰(zhàn)下華為供應(yīng)鏈管理韓東東、施國洪【1】等人在大的方面曾認(rèn)為供應(yīng)鏈的風(fēng)險防范應(yīng)從信息共享（庫存信息、可供銷售信息、訂單信息、計劃信息、最終客戶的需求信息和歷史信息、貨物運(yùn)輸狀態(tài)信息）、確立核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位、簡化供應(yīng)鏈、建立核心供應(yīng)鏈、保持供應(yīng)鏈的“彈性”（合理的庫存、保持一定的生產(chǎn)能力冗余、提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的柔性）這幾個方面入手。而常耀中【2】曾研究過華為的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)，并認(rèn)為在美國政府立法、限制美國技術(shù)用于華為服務(wù)的條件下，將會對華為造成極為不利的影響。包括技術(shù)密集、專用型強(qiáng)；分工復(fù)雜、協(xié)作緊密；跨域復(fù)雜、合規(guī)復(fù)雜；競爭日益集中、激烈等四大特征。李斌【3】等人則將華為的供應(yīng)鏈危機(jī)管理與其社會資本結(jié)合起來分析，發(fā)現(xiàn)了華為與供應(yīng)商及合作者的橫向聯(lián)系、華為與政府的縱向聯(lián)系、華為與社會公眾的社會聯(lián)系。李富永【4】則結(jié)合當(dāng)今貿(mào)易自由化和供應(yīng)鏈全球化的趨勢的背景，認(rèn)為本屆美國政府掀起科技冷戰(zhàn)等所做所為，不僅違背自身根本利益，而且也背逆歷史潮流，最終必然失敗。1.3.2中美貿(mào)易戰(zhàn)下華為公關(guān)處理盧敏思【5】在分析中美貿(mào)易戰(zhàn)戰(zhàn)背景下華為危機(jī)公關(guān)后認(rèn)為華為之所以公關(guān)成功有三點原因：一是跨國公眾公眾歸因復(fù)雜，二是個國家力量協(xié)同企業(yè)公關(guān)，三是適配策略運(yùn)用的靈活性。赫里奧.弗萊德.加西亞【6】認(rèn)為危機(jī)管理的有兩大決策標(biāo)準(zhǔn)，一是怎樣行動，二是何時行動。對于前者，負(fù)責(zé)任的組織或領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分展示其關(guān)心和關(guān)懷的態(tài)度，即關(guān)心所發(fā)生的事件，關(guān)心受波及的人們，關(guān)心后續(xù)還要采取的各種措施，這是所有利益相關(guān)方的共同期待；而對于后者，企業(yè)應(yīng)盡早對包括危機(jī)的性質(zhì)、組織的動機(jī)、組織的行為這三個要素進(jìn)行定義以掌握事件的解釋權(quán)。而如果自身抓不住先聲奪人的機(jī)會，應(yīng)抓住危機(jī)回應(yīng)的黃金時間（45分鐘、6小時、3天和2周）。1.3.3一般環(huán)境下華為的危機(jī)管理研究謝科范[7]等人曾將華為危機(jī)管理的基本架構(gòu)歸為五論，分別是冬天輪、鳳凰論、天鵝論、陽傘論和備胎論。魏先倩[8]等人則把華為的危機(jī)管理的啟示濃縮為三句話，一是心系危機(jī)、艱苦奮斗，二是臨危不亂、另辟蹊徑，三是認(rèn)識深刻，取舍有度。1.3.4危機(jī)管理的應(yīng)對對于危機(jī)管理的大的應(yīng)對方面，巴頓【9】曾提出了關(guān)于危機(jī)應(yīng)對的五個環(huán)節(jié)模式——檢測、預(yù)警、研判、處置和修復(fù)。羅伯特.希斯【10】則提出了危機(jī)管理的4R理論，即強(qiáng)調(diào)縮減力（Reduction）、預(yù)備力（Readiness）、反應(yīng)力（Response）和恢復(fù)力（Recovery）。1.4研究內(nèi)容與研究方法1.4.1研究內(nèi)容本研究的目的是通過對中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為在對內(nèi)供應(yīng)鏈和對外公關(guān)上的管理措施分析，總結(jié)出一套可以普適于該環(huán)境下的企業(yè)危機(jī)管理辦法。本文分為以下五個章節(jié)：（1）第一章為緒論，介紹了選題來源及研究背景、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法以及研究意義。（2）第二章為研究中出現(xiàn)的危機(jī)管理和供應(yīng)鏈管理理論的介紹，以此搭建本文的理論基礎(chǔ)。（3）第三章主要回顧了華為面臨的企業(yè)危機(jī)。（4）第四章先分析華為危機(jī)的特征再對華為在公關(guān)與供應(yīng)鏈兩大危機(jī)方面的相應(yīng)對策陳述與分析。（5）第五章為通過對華為案例的研究，所總結(jié)出的企業(yè)危機(jī)管理啟示。（6）第六章是本研究的結(jié)論與展望。1.4.2研究方法（1）案例分析法案例分析法是中西方危機(jī)傳播研究的常用的研究方法。據(jù)統(tǒng)計，西方學(xué)界常通過大量的案例揭示特殊的危機(jī)情景,通過分析危機(jī)所發(fā)生的微觀與宏觀社會背景，以此檢視危機(jī)傳播管理的效果。本文將以華為在“產(chǎn)品安全問題”與“孟晚舟事件”中的公關(guān)處理進(jìn)行研究以此探究華為在企業(yè)內(nèi)外部公關(guān)的方法。而具體的案例分析有助于深入發(fā)掘具體的危機(jī)公關(guān)策略運(yùn)用過程,而多案例的分析則有助于從宏觀、橫向的視角較為全面地認(rèn)知現(xiàn)象特點。（2）文本分析法文本分析法是本文基本的研究方法。中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下，華為與媒體溝通的次數(shù)顯著增加，自2018年12月1日華為首席財政官孟晚舟被捕后,截至2020年1月1日共有華為高管與對外溝通文本資料100篇，華為高管作為華為公司的代表性人物,在接受媒體采訪時表明對危機(jī)事件的態(tài)度與觀點，能夠反應(yīng)華為應(yīng)對危機(jī)時的策略選擇。因此,本研究將結(jié)合華為危機(jī)中的媒體溝通材料進(jìn)行分析,呈現(xiàn)華為危機(jī)公關(guān)中的應(yīng)對策略選擇。1.5研究意義學(xué)術(shù)上，目前的危機(jī)管理大多只是從諸如公關(guān)溝通策略的單因素研究入手。而本文是站在中美貿(mào)易戰(zhàn)的大政治背景下，選取被影響最大但處理也最成功的華為為例。華為遭受到的危機(jī)主要包括美國無故指控華為“走后門”或聲稱華為產(chǎn)品存在安全問題所帶來的消費(fèi)者信任危機(jī)和美國把華為納入“實體清單”帶來的供應(yīng)鏈危機(jī)，因而其危機(jī)管理涉及公關(guān)、供應(yīng)鏈等方面，研究華為成功的危機(jī)管理案例對現(xiàn)今的企業(yè)更有實際指導(dǎo)意義。2.危機(jī)管理理論基礎(chǔ)為了更高效分析華為的危機(jī)管理成功經(jīng)驗，我們有必要先了解一下對于危機(jī)與危機(jī)的一些基本定義，而本文主要以華為的公關(guān)與供應(yīng)鏈危機(jī)應(yīng)對為研究對象，二者也將分別基于危機(jī)生命周期理論與情景式危機(jī)傳播理論進(jìn)行分析研究。2.1危機(jī)識別2.1.1危機(jī)與危機(jī)管理的定義危機(jī)曾有危機(jī)對策研究的先驅(qū)C.F.赫爾曼【11】下過一個經(jīng)典的定義，危機(jī)是威脅到?jīng)Q策集團(tuán)優(yōu)先目標(biāo)的一種形式，在這種形式中，決策集團(tuán)作出反應(yīng)的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團(tuán)驚奇的方向發(fā)展。對于危機(jī)的特征的描述，英國危機(jī)管理專家里賓杰認(rèn)為危機(jī)對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。一個事件發(fā)展發(fā)展為危機(jī)，必須具務(wù)以下3個特征：其一該事件對企業(yè)造成威脅，管理者確信該威脅會阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；其二，如果企業(yè)沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回；其三，該事件具有突發(fā)性。關(guān)于危機(jī)管理的定義，StevenFink(1986)【12】認(rèn)為危機(jī)管理是“對于企業(yè)前途轉(zhuǎn)折點上的危機(jī),有計劃地消除風(fēng)險和不確定性,使企業(yè)更能掌握前途的藝術(shù)?！?.1.2危機(jī)分類周志鋼【13】在其《中國企業(yè)的危機(jī)管理研究》中依照危機(jī)來源的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)危機(jī)分為產(chǎn)品危機(jī)、市場危機(jī)、管理危機(jī)、媒體危機(jī)、法律或政策危機(jī)、自然災(zāi)害或社會因素等突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī)、人才危機(jī)和信用危機(jī)這八個類型。2.1.3危機(jī)階段史雷特【14】認(rèn)為危機(jī)的出現(xiàn)有一定的階段，若各階段的征兆能被注意的話，則組織能很快的加以處理，成功的機(jī)會也會增加。他將危機(jī)的階段劃分如下：危機(jī)的發(fā)展階段典型的管理行為隱藏的危機(jī)自滿：危機(jī)信號被忽略否認(rèn)危機(jī)的存在解釋危機(jī)將會自動消失，未采取任何行動組織的分裂采取某些低估危機(jī)的行為組織的瓦解及崩潰組織再也無力采取任何行動Simon.A.Booth【15】在分析危機(jī)的特性時首先提出了企業(yè)危機(jī)管理的周期理論。他將企業(yè)危機(jī)分為五個時期,即企業(yè)危機(jī)醞釀期、企業(yè)危機(jī)爆發(fā)期、企業(yè)危機(jī)擴(kuò)散期、企業(yè)危機(jī)處理期以及企業(yè)危機(jī)處理結(jié)果與后遺癥期。他認(rèn)為危機(jī)處在不同階段有其不同的生命特征。在企業(yè)危機(jī)醞釀期,對于危機(jī)因子的形成和發(fā)展問題,該理論認(rèn)為許多危機(jī)都是經(jīng)漸變、量變最后才形成質(zhì)變,而質(zhì)變就是危機(jī)的形成與爆發(fā),因而潛在危機(jī)因子的發(fā)展與擴(kuò)散才是企業(yè)危機(jī)處理的重要階段,將危機(jī)扼殺于醞釀期是第一等的危機(jī)處理方式。在企業(yè)危機(jī)爆發(fā)期,常會出現(xiàn)對有關(guān)危機(jī)的資訊不足、企業(yè)的收人頓減、企業(yè)的形象受損等現(xiàn)象,若不立刻處理危機(jī)的破壞強(qiáng)度與范圍,損失就會更大,從而進(jìn)人危機(jī)的擴(kuò)散期。危機(jī)的處理期是生命周期的關(guān)鍵階段,此時企業(yè)若能找出并利用企業(yè)自身的優(yōu)勢及外部的機(jī)會,就能決定其生死存亡的命運(yùn)。最大化地發(fā)揮本企業(yè)的優(yōu)勢及利用外部的機(jī)會不但能使威脅極小化,而且隱藏著變革的機(jī)遇。在危機(jī)處理結(jié)果與后遺癥期,不能掉以輕心,必須徹底解決危機(jī),否則所疏忽的危機(jī)可能在后遺癥期卷土重來,使危機(jī)不經(jīng)醞釀期再度爆發(fā)或使部分危機(jī)殘余因子再度進(jìn)人危機(jī)醞釀期。2.2危機(jī)生命周期理論危機(jī)從發(fā)生到消亡，一般要經(jīng)歷四個時期，即潛伏期、爆發(fā)期、持續(xù)期和解決期；潛伏期：危機(jī)誘因的累計過程，即“前危機(jī)時期”或“隱性危機(jī)時期”，必須建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)；爆發(fā)期：危機(jī)誘因爆發(fā)，隱性危機(jī)顯性化呈現(xiàn)。此時危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)觸發(fā)并轉(zhuǎn)入處置系統(tǒng)，盡快判明狀態(tài)并阻斷危機(jī)擴(kuò)散，以減少危機(jī)波及范圍、降低損失；持續(xù)期：危機(jī)系統(tǒng)由顯性爆發(fā)過渡至隱性管控階段。企業(yè)運(yùn)營漸次回歸常態(tài)，善后工作開始啟動；解決期：危機(jī)系統(tǒng)回歸常態(tài)。應(yīng)由完備的危機(jī)總結(jié)反饋機(jī)制，及時全面更新危機(jī)預(yù)警及處置系統(tǒng)。2.3情景式危機(jī)傳播理論以庫弗斯為代表的一批學(xué)者構(gòu)建出一套“情境式危機(jī)傳播”理論（SSCT）。他們以危機(jī)責(zé)任為出發(fā)點，把組織危機(jī)分為“受害型”、“（無意）事故型”和“（有意）錯誤型”三類。具體來說，“受害型”危機(jī)幾乎沒有危機(jī)責(zé)任，主要指由于自然災(zāi)害,謠言，工作場所的暴力沖突造成的危機(jī)；“事故型”危機(jī)有較小的危機(jī)責(zé)任，遭到人們的指責(zé)或懷疑，是由技術(shù)原因?qū)е碌氖鹿驶颉皢栴}產(chǎn)品”擴(kuò)散形成的危機(jī)；“錯誤型”危機(jī)則有較大的危機(jī)責(zé)任，由于人為原因?qū)е碌氖鹿驶颉皢栴}產(chǎn)品”擴(kuò)散，管理層的不當(dāng)處理造成。以此為基礎(chǔ)，以“表明立場”為出發(fā)點，可以總結(jié)出“否認(rèn)型”、“淡化型”、“重塑型”和“支持型”等四種類型的傳播策略，供新聞發(fā)言人或危機(jī)傳播主管選用。2.3.1傳播策略（1）“否認(rèn)型”傳播策略1）回?fù)糁缚兀褐苯踊負(fù)艋蚍瘩g有關(guān)本組織的指責(zé)和質(zhì)疑，必要時可以聲稱將對提出指責(zé)和質(zhì)疑的個人或組織提出訴訟。2）直接否認(rèn)：直接否認(rèn)危機(jī)的存在，最好能夠提供理由或證據(jù)。3）指明“替罪羊”：本組織以外的其他個人或組織應(yīng)承擔(dān)危機(jī)責(zé)任。（2）“淡化型”傳播策略1）尋找借口：這一策略旨在淡化所在組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的危機(jī)責(zé)任，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)危機(jī)發(fā)生完全是“出乎意料”的，不是“有意而為之”的，是“無法掌控的”。2）尋找合理性：這一策略旨在淡化危機(jī)可能引發(fā)的傷害、破壞和其他負(fù)面效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)危機(jī)沒有造成嚴(yán)重的傷害或破壞。（3）“重塑型”傳播策略1）進(jìn)行補(bǔ)償：強(qiáng)調(diào)所有的受害者已經(jīng)得到了妥善的安置和相應(yīng)的補(bǔ)償。2）鄭重道歉:公開宣布本組織承擔(dān)全部責(zé)任，請求公眾的寬恕。（4）“支持型”傳播策略1）提醒：強(qiáng)調(diào)本組織曾經(jīng)做過的相關(guān)“好事”以及獲得的正面評價。2）迎合：稱贊和感謝所有的“利益攸關(guān)方”。3）共鳴：強(qiáng)調(diào)本組織也是危機(jī)的受害者。2.3.2公關(guān)方法針對不同的危機(jī)類型和危機(jī)責(zé)任程度，政府部門和企業(yè)等組織可以采用不同的對策。針對不同類型的危機(jī)，相應(yīng)的應(yīng)對策略主要包括：（1）處理“受害型”危機(jī)的做法1）向所有的受害者(包括潛在的受害者)提供“指導(dǎo)性信息”——即警告、防護(hù)措施等；同時表達(dá)關(guān)切、慰問以及相應(yīng)的補(bǔ)救或改正措施。2）采用“淡化型”傳播策略——尤其是在該組織有“危機(jī)歷史”或不良聲譽(yù)的情況下。3）采用“否認(rèn)型”傳播策略來回應(yīng)謠言。4）采用“共鳴”策略，強(qiáng)調(diào)本組織也是受害者。（2）處理“事故型”危機(jī)的做法1）采用“淡化型”傳播策略，如果該組織沒有“危機(jī)歷史”或不良聲譽(yù)。2）采用“重塑型”傳播策略，如果該組織有“危機(jī)歷史”或不良聲譽(yù)。3）采用“否認(rèn)型”傳播策略來回應(yīng)沒有根據(jù)的指責(zé)和質(zhì)疑。4）提供“調(diào)適型信息”或進(jìn)行整改—如果指責(zé)和質(zhì)疑得到了“利益攸關(guān)方”的支持。（3）處理“錯誤型”危機(jī)的做法這種危機(jī)，“組織”應(yīng)當(dāng)采用“重塑型”傳播策略。無論是處理上述哪一種類型的危機(jī)，政府部門和企業(yè)等“組織”都應(yīng)當(dāng)注意:“支持型”傳播策略只能作為一種補(bǔ)充，與其它傳播策略混合使用。此外，為確保傳播的一致性，不能將“否認(rèn)型”與“淡化型”或“重塑型”傳播策略混合使用.根據(jù)具體情況，可以混合使用“淡化型”或“重塑型”傳播策略。3.中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為的企業(yè)危機(jī)歷程3.1美國制裁華為事件始末梳理2001年，中國加入WTO，給華為開拓美國市場提供了機(jī)會，并在得克薩斯州設(shè)立了第一個分支機(jī)構(gòu)，不過入美5年后，直至2006年華為才獲得美國給予的第一個實質(zhì)合同。華為開拓美國及歐洲市場，打破了原有的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場格局，引起了競爭對手注意，先后于2003年、2010年分別與思科、摩托羅拉產(chǎn)生糾紛，最終和解結(jié)束。與同行間的紛爭，僅僅是華為進(jìn)展不順的開始，其快速成長很快就引起了美國政府的注意，美國商務(wù)部、國會等多個部門多次以損害美國國家安全為由，多次阻止華為在美國進(jìn)行商業(yè)活動，并排擠出美國主流電信設(shè)備供應(yīng)商之列。對華為來說，全球市場中，美國市場堪稱失敗，每年投入高額研發(fā)費(fèi)用、促進(jìn)美國就業(yè)，但始終無法融入美國社會；相反，還處處受阻，眾多并購、合資、合作項目以失敗告終，經(jīng)年慘淡經(jīng)營。2012年，華為超越諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊和摩托羅拉等業(yè)內(nèi)名企，成為全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商，這讓美國開始對以華為為首的中國通信設(shè)備制造商展開實質(zhì)性打壓，公開發(fā)表華為、中興威脅論。進(jìn)入2018年，美國對華為的打擊越來越公開化，1月初，美國四大運(yùn)營商提前收到來自美國國會打壓華為的消息，先后終止了與華為的智能手機(jī)銷售合作；3月，美國最大電子產(chǎn)品零售商百思買也停止了與華為合作。同年8月，美國政府正式對華為進(jìn)行“莫須有”打壓，特朗普簽署《2019財年國防授權(quán)法案》，要求美國政府機(jī)構(gòu)禁止從華為購買設(shè)備和服務(wù)；同時聯(lián)合加拿大、澳大利亞、新西蘭和英國等西方國家對華為展開圍剿，拒絕華為5G技術(shù)和服務(wù)入境。2018年12月1日，即爆發(fā)了令全球震驚的美國跨境指使第三國家對華為CFO孟晚舟執(zhí)行逮捕事件；也宣告了美國對華為的第二打壓階段進(jìn)入高潮。2019年1月17日，華為創(chuàng)始人兼CEO任正非在深圳接受央視記者專訪時針對女兒孟晚舟被加拿大扣押、華為遭一些國家“打壓”等問題逐一回應(yīng)，表示最關(guān)心的問題是國家基礎(chǔ)科學(xué)研究和教育。4月12日：特朗普在白宮電視講話中提到：美國公司必須引領(lǐng)世界蜂窩網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，5G網(wǎng)絡(luò)必須安全，必須強(qiáng)大，需要保護(hù)他們不被敵人掌握；我們是有敵人的；5月16日：特朗普簽署行政令，以美國通訊系統(tǒng)和國家安全為由授權(quán)美國商務(wù)部，有權(quán)禁止“對國家安全制造不可接受的風(fēng)險”的相關(guān)交易；5月16日：美國商務(wù)部正式將華為列入“實體清單”，開始了對美國所謂的“5G敵人”的圍剿之路；要求斷供華為美國技術(shù)比重超過25%的產(chǎn)品與服務(wù)；5月17日凌晨：華為旗下子公司海思宣布：“所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部‘轉(zhuǎn)正’?！比A為走向了與美國的正面抗?fàn)幹罚?月18日：任正非首次回應(yīng)出口禁令對華為影響不大；5月20日：自公開的、全面的打壓華為以來，美國首次為華為頒發(fā)“90天臨時執(zhí)照”；5月21日：任正非在華為總部接受媒體采訪稱，美國的“90天臨時執(zhí)照”對華為沒多大意義；5月29日：華為在美提起訴訟，認(rèn)為美國禁令是暴政，要求駁回美官方對華為下達(dá)的禁令；截至5月30日：谷歌、高通、博通、西部數(shù)據(jù)、賽靈思、日本三大電信運(yùn)營商、英國電信運(yùn)營商、SD協(xié)會、Wi-Fi聯(lián)盟、藍(lán)牙聯(lián)盟、聯(lián)邦快遞等企業(yè)或國際組織或?qū)θA為斷供，或終止合作，或幫助美國搜集華為“違規(guī)”證據(jù)；6月29日：中美最高領(lǐng)導(dǎo)人在日本大阪G20進(jìn)行了會晤，特朗普于當(dāng)天表示，將解除對華為的限制；7月3日：美國政府要求法院拒絕受理華為于2019年3月對美國政府提起的訴訟；8月20日：美國政府第二次針對華為頒發(fā)“臨時通用許可證”；10月7日：美國媒體推測華為采購的美國元器件即將耗盡，最多只能維持到11月；10月15日：華為5G產(chǎn)品線總裁楊超斌表示，不含美國元器件的5G模塊產(chǎn)品已向全球發(fā)貨；宣告美國第三階段首輪圍堵失??；11月18日：美國商務(wù)部第三次宣布為華為頒發(fā)90天臨時許可，允許美國企業(yè)繼續(xù)與華為進(jìn)行業(yè)務(wù)往來；12月23日：美國計劃將“源自美國技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”占比從25％比重調(diào)降至10％，以全力阻斷臺積電等非美企業(yè)供貨給華為；臺積電內(nèi)部評估，7納米源自美國技術(shù)比率不到10％，仍可繼續(xù)供貨，但14納米受到限制；2020年3月11日：美方第四次發(fā)布公告，宣布為華為的臨時許可再次延期至5月15日，允許美國企業(yè)繼續(xù)與華為進(jìn)行業(yè)務(wù)往來；4月29日：華為海思芯片份額創(chuàng)新高：一季度中國市場占有率第一，已超過高通；首次入圍全球十大半導(dǎo)體廠商；5月6日：因華為在5G網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)制定會議上獲得了更大的話語權(quán)，美商務(wù)部起草新規(guī)允許美國企業(yè)與華為合作，共同制定下一代5G的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)；5月14日：美國政府第五次為華為頒發(fā)延期一年的“臨時通用許可證”；5月15日：美國商務(wù)部宣布了一項新計劃，通過修改出口管制規(guī)定，要求全世界的所有公司，只要利用到美國的設(shè)備和技術(shù)幫華為生產(chǎn)產(chǎn)品，都必須經(jīng)過美國政府批準(zhǔn)；宣告美國正式開啟對華為進(jìn)行第三階段的第二輪打壓；與以往不同，這次美國幾乎掐斷了華為的全球半導(dǎo)體供應(yīng)鏈；5月27日：加拿大時間上午11點，將就孟晚舟案的“雙重犯罪”問題做出裁決，孟晚舟迎來“獲釋的第一次機(jī)會”。整個2019年，華為營收同比增長19.1％，達(dá)到8588億元人民幣；同時以2.4億臺手機(jī)的年度全球出貨量超越蘋果，晉升全球第二大智能手機(jī)廠商，進(jìn)一步縮小與第一大手機(jī)供應(yīng)商三星之間的差距。3.2華為企業(yè)危機(jī)時間軸自2018年4月26日美國司法部調(diào)查華為作為美國制裁華為的起點，華為曾在兩年的時間內(nèi)不斷與美國政府博弈，進(jìn)行公關(guān)上與供應(yīng)鏈上的反應(yīng)措施，也取得了非?？捎^的成效。而華為最近的應(yīng)對舉措是2020年11月17日榮耀品牌正式脫離華為，因此我們以2018年4月26日到2020年11月17日作為我們研究華為公關(guān)與供應(yīng)鏈危機(jī)管理的時間段（時間軸中省略了一些細(xì)微的時間，下文分析中亦不會提及）2018.4.26美國司法部調(diào)查華為2018.12.1孟晚舟在加拿大被捕2018.12.11加拿大法院作出裁決，批準(zhǔn)華為公司首席財務(wù)官孟晚舟的保釋申請2019.5.6華為與華中科技大學(xué)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議2019.5.15美國將華為列入管制清單2019.5.17華為旗下的芯片公司海思半導(dǎo)體總裁何庭波發(fā)布一封致員工的內(nèi)部信稱，海思將啟用“備胎”計劃，兌現(xiàn)為公司對于客戶持續(xù)服務(wù)的承諾，以確保公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全，大部分產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)2019.5.19谷歌Alphabet暫停與華為的業(yè)務(wù)2019.5.20華為發(fā)布《關(guān)于谷歌暫停支持華為部分業(yè)務(wù)的媒體聲明》，聲明中指出華為有能力繼續(xù)發(fā)展和使用安卓系統(tǒng)2019.5.21任正非在華為總部的國內(nèi)媒體圓桌采訪會場，接受中國媒體的采訪2019.5.23國家知識產(chǎn)權(quán)商標(biāo)局網(wǎng)站顯示，華為公司申請的“華為鴻蒙”商標(biāo)已獲核準(zhǔn)注冊2019.6.17任正非接受采訪時表示華為100%沒有后門2019.6.18傳美芯片商要求美國政府放寬對華為禁令2019.6.29特朗普表示，美國企業(yè)可繼續(xù)向華為出售零部件2019.7.10美國商務(wù)部解禁部分美國企業(yè)對華為的供貨2019.12.2華為心聲社區(qū)公布了孟晚舟寫在被加拿大警方拘押一周年的一封信2019.12.3華為與清華大學(xué)簽署人才培養(yǎng)合作框架協(xié)議2020.9.15美國發(fā)布針對華為的“新規(guī)”，采用美國技術(shù)的企業(yè)不得與華為繼續(xù)供貨2020.11華為計劃在上海建立一個的芯片工廠，打造“去美化”的供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈2020.11.17深圳智信新信息技術(shù)有限公司和華為簽署了收購協(xié)議，標(biāo)志著榮耀正式脫離華為4.中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為危機(jī)應(yīng)對分析中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，華為應(yīng)對美國制裁的舉措主要集中于兩個方面。一是公關(guān)上，二是供應(yīng)鏈上。因此我們也將著重分析這兩個維度，對于公關(guān)，我們將結(jié)合情景式危機(jī)傳播理論對華為的公關(guān)進(jìn)行公關(guān)對象上的分類與公關(guān)內(nèi)容上的策略分析；而對于供應(yīng)鏈，我們則將利用危機(jī)生命周期理論將華為在供應(yīng)鏈方面管理分為危機(jī)前的預(yù)防與危機(jī)后的應(yīng)對，并得出最后的分析結(jié)論。4.1中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為企業(yè)危機(jī)特征在分析華為具體應(yīng)對措施前，我們有必要對其危機(jī)特征進(jìn)行分析。一般的說，企業(yè)危機(jī)的共同特征應(yīng)具有突發(fā)性、聚焦性、破壞性、緊迫性和不確定性這五大特點。具體到華為中美貿(mào)易戰(zhàn)期間遇到的危機(jī)，其面臨的美國政府制裁帶來的危機(jī)主要包括被誣陷“產(chǎn)品和服務(wù)存在安全問題”的商譽(yù)損害以及芯片供應(yīng)鏈的斷裂問題，危機(jī)的共性特點也能夠一一反映到其中。4.1.1突發(fā)性美國對華為的打壓早已存在，華為在此之前也已有過相應(yīng)的警惕與防范。但中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響和后續(xù)美國政府對華為的各種頻繁的針對性制裁措施則使華為的企業(yè)危機(jī)更加公開化、程度擴(kuò)大化，其發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度都是華為難以事先預(yù)測的。4.1.2聚焦性在信息時代，危機(jī)事件的傳播速度往往比其本身要快得多。而信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、范圍的全球化，使企業(yè)危機(jī)情境迅速公開化，容易成為公眾聚焦的重心、各種媒體熱炒的素材。中美貿(mào)易戰(zhàn)話題度已經(jīng)很高，而作為我國最具影響力的民族企業(yè)的華為在這樣一個背景下又被美國頻頻制裁便讓華為一直處在輿論的風(fēng)口浪尖。華為對危機(jī)的處理態(tài)度與采取的行動不僅會成為各種形式的媒體爭相報道的材料，也會成為危機(jī)的利益相關(guān)者和大眾所關(guān)心的重點。4.1.3破壞性由于危機(jī)常具有“出其不意，攻其不備”的特點，無論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞。在華為一例中，美國的“指責(zé)華為有‘走后門’”、“勒令第三國拘留孟晚舟”、“強(qiáng)制芯片供應(yīng)商與華為中斷合作”等的一系列針對性措施不僅影響了華為在消費(fèi)者的口碑，也干擾了其內(nèi)部的正常企業(yè)運(yùn)營，降低了華為的運(yùn)營效率。4.1.4緊迫性對華為來說，危機(jī)一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈現(xiàn)快速蔓延之勢。如果不能及時控制，危機(jī)程度會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失。并且決策者在極短時間內(nèi)做出相應(yīng)對策時的過程中需要顧及其他部門的不同意見以避免影響決策的質(zhì)量。4.1.5不確定性危機(jī)是突發(fā)性的，危機(jī)的影響、使企業(yè)將處于何種狀態(tài)、企業(yè)采取一定措施后危機(jī)的走向如何這三個方面都存在著不確定性。4.2危機(jī)中的公關(guān)處理4.2.1公關(guān)資料的選取自2018年12月1日孟晚舟被捕當(dāng)日作為檢索時間起點，2019年12月14日，中美已就第一階段經(jīng)貿(mào)協(xié)議文本達(dá)成一致，中美談判取得階段性進(jìn)展，華為的企業(yè)危機(jī)階段性緩和，故時間截止至2019年年末。因為華為高管作為華為的代表性人物，在對外公開危機(jī)回應(yīng)時對危機(jī)實踐的態(tài)度與觀點，反映了華為對危機(jī)事件的歸因與策略選擇，故本節(jié)以2018年12月1日--2020年1月1日華為高管對外溝通的資料進(jìn)行分析。4.2.2公關(guān)危機(jī)類型鑒別以情景式危機(jī)傳播理論為基礎(chǔ)，我們可以較為容易地判別華為的組織危機(jī)是由美國政府的蓄意打壓所造成的，無論是“美國頻繁質(zhì)疑的華為走后門問題”還是涉及到供應(yīng)鏈的芯片斷供問題，華為公司都是被動地卷入該危機(jī)之中。危機(jī)并非由華為自身引起，因此我們可將其歸類為“受害型”危機(jī)。4.2.3對外“否認(rèn)型”策略否認(rèn)型危機(jī)反應(yīng)策略是華為應(yīng)用最多的主策略。華為在面對來自美國政府的不實指控時，及時否認(rèn)莫須有的“罪名”，通過溝通向公眾告知事實真相。例如在本次貿(mào)易戰(zhàn)中，華為在面對美國如“設(shè)備安全存在問題”和“華為產(chǎn)品受中國政府操控”的不實指控上，華為采用“否認(rèn)”策略。華為通過否認(rèn)產(chǎn)品設(shè)備安全問題的存在，以及否認(rèn)與中國政府的關(guān)聯(lián)，達(dá)到事實澄清、告知事實真相的目的。與此同時，華為積極利用開展新聞發(fā)布會、接受海內(nèi)外媒體采訪、自媒體等多種媒介來進(jìn)行信息的發(fā)布以此表明公司的立場。媒介渠道上，華為應(yīng)對危機(jī)時多以接受媒體采訪為主，通過加強(qiáng)與海內(nèi)外媒體的溝通達(dá)到信息交流、公開發(fā)聲的作用。如在2019年6月17日任正非與數(shù)字時代三大思想家的其中兩位便進(jìn)行過一場長達(dá)100分鐘的主題為“大智論道”的直播。在此次直播中，任正非強(qiáng)調(diào)了“華為絕對沒有后門”的事實，同時講出了“華為不會因為受到打擊就萎靡”、“壓力之下華為空前團(tuán)結(jié)”的話語。這不僅是給美國政府強(qiáng)有力的回?fù)簦沧屓蛳M(fèi)者重拾對華為品牌的信心。華為作為提供通訊服務(wù)的公司，業(yè)務(wù)范圍廣泛，而“安全”對于通訊服務(wù)公司而言至關(guān)重要，“否認(rèn)”策略運(yùn)用上更多突出企業(yè)在危機(jī)環(huán)境中被動的角色，“絕對不可能”、“沒有這樣的后門”、這些話語堅決否認(rèn)了危機(jī)存在的可能，也否認(rèn)了危機(jī)對華為的影響。4.2.4對內(nèi)情感支持公關(guān)，尋求同情合意除了對外部市場表明立場與安撫情緒，企業(yè)內(nèi)部員工也是危機(jī)公關(guān)的范疇。俗話說：攘外必先安內(nèi)。與組織內(nèi)部公眾協(xié)調(diào)好，才能達(dá)到團(tuán)結(jié)一致，優(yōu)化外部環(huán)境的作用。中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下，華為高管危機(jī)公關(guān)過程中注重維護(hù)組織內(nèi)部情感，華為多運(yùn)用的否認(rèn)型策略與弱化型策略，通過否認(rèn)危機(jī)的存在以及弱化貿(mào)易戰(zhàn)對華為的負(fù)面威脅，既是事實層面上對“事實”的回應(yīng)與澄清，也是穩(wěn)定華為內(nèi)部員工情緒的一種公關(guān)方法?！肮缠Q”策略在“孟晚舟事件”中，孟晚舟作為華為的首席財務(wù)官，與組織內(nèi)部人員關(guān)聯(lián)更為密切，華為關(guān)于“孟晚舟事件”的直接回應(yīng)不多，但仍能從中觀察華為善用“共鳴”的支援型策略予以回應(yīng)——1）孟晚舟作為華為員工的身份華為高管梁華接受中國媒體采訪時被問及”孟晚舟事件“對華為的影響時，梁華運(yùn)用“共鳴”的回應(yīng)策略,向媒體展示了華為園區(qū)咖啡廳的杯子上刻寫“燈塔早守候,晚舟早歸航”的字樣，傳遞內(nèi)部情感聯(lián)系。2）孟晚舟作為任正非女兒的身份任正非在回應(yīng)中也采用“共鳴”的子策略。在接受BBC采訪時，任正非通過講故事的敘事形式，從孟晚舟個人的求學(xué)經(jīng)歷到作為父親的“心疼”再到孟晚舟在“軟禁”期間依然關(guān)心公司內(nèi)務(wù)。任的表述中脫離僅基于危機(jī)事實的回應(yīng),從親情到個人奮斗的經(jīng)歷，引發(fā)內(nèi)部員工乃至公眾的共鳴情感,達(dá)到情感聯(lián)動的效用。（2）“指導(dǎo)”（關(guān)心）策略華為經(jīng)常采用“內(nèi)部公開信”的方式關(guān)切或者溫暖內(nèi)部員工或合作伙伴的心靈。在2019年7月22日，孟晚舟就曾在朋友圈發(fā)布動態(tài)，感慨華為東莞園區(qū)奮斗的員工辛勤工作。2019年12月2日，華為“心聲社區(qū)”在“孟晚舟事件”一周年之際，發(fā)表了孟晚舟的一封公開信,題為《你們的溫暖，是照亮我前行的燈塔》，通過信件感謝了華為的同事、供應(yīng)商、客戶和關(guān)心華為的網(wǎng)友們，雖然信件發(fā)布在“心聲社區(qū)”內(nèi)，但該信件很快得到廣泛傳播,將帶有組織溫度的態(tài)度與信息作為危機(jī)公關(guān)運(yùn)用的手段之一。華為海思總裁何庭波在“實體清單”事件中發(fā)布員工信稱，華為預(yù)先在多個領(lǐng)域打造了應(yīng)對極限生存情況的“備胎”技術(shù)和器件(芯片)等。華為保密柜里的備胎芯片將“全部轉(zhuǎn)正”，以確保公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全和連續(xù)供應(yīng)。由此,華為內(nèi)部信《海思總裁致員工的一封信》在網(wǎng)絡(luò)引起廣泛關(guān)注。華為對組織內(nèi)部的危機(jī)公關(guān)存在雙重性價值。對內(nèi)，華為的內(nèi)部信在網(wǎng)絡(luò)傳播中達(dá)到了在企業(yè)內(nèi)部凝聚內(nèi)部人員的作用。對外，華為對企業(yè)內(nèi)部員工的危機(jī)公關(guān)內(nèi)容在媒體或者員工的對外傳播后,也讓其他外部公眾獲得情感認(rèn)同,傳遞了華為的正面形象，也傳達(dá)了華為關(guān)于危機(jī)組織立場與態(tài)度、應(yīng)對措施等，不論是對組織內(nèi)外公眾的情感維護(hù)抑或危機(jī)應(yīng)對都有著重要意義。4.3危機(jī)中的供應(yīng)鏈處理從供應(yīng)鏈的危及生命周期理論中可以看出，供應(yīng)鏈危機(jī)管理研究可以分成事前、事中、事后三個研究方向，即供應(yīng)鏈風(fēng)險事件發(fā)生以前，發(fā)生時和發(fā)生后的管理。事前的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，旨在增加供應(yīng)鏈的柔性、敏捷性、透明性等等，以抵御各種供應(yīng)鏈風(fēng)險，或建立預(yù)警系統(tǒng)，以期在危機(jī)還未發(fā)生時有所警覺而采取行動；事后的供應(yīng)鏈管理則是對發(fā)生前的預(yù)警機(jī)制做針對性的糾正。本章主要從事前預(yù)防，事中反應(yīng)兩個階段來討論研究華為供應(yīng)鏈危機(jī)的管理思路。4.3.1危機(jī)事件發(fā)生前（事前預(yù)防）全供應(yīng)鏈上供應(yīng)鏈嚴(yán)格風(fēng)控。華為在其供應(yīng)鏈內(nèi)部建立風(fēng)險管理流程，每個執(zhí)行環(huán)節(jié)都按照風(fēng)險管理的識別、分析、評價、處理等步驟進(jìn)行控制，特別是建立生產(chǎn)連續(xù)性的危機(jī)點進(jìn)行識別和規(guī)范，并根據(jù)應(yīng)急措施制定演戲方案，全面保證供應(yīng)的連續(xù)性。（2）供應(yīng)鏈下游的購買環(huán)節(jié)1）提高芯片庫存就華為來說，芯片是進(jìn)行其他一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。而華為在整個芯片供應(yīng)鏈中只有設(shè)計環(huán)節(jié)占有較大的市場。而在美國的制裁下，設(shè)計環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈上下游均被切斷，這使得華為陷入了產(chǎn)品研發(fā)的被動局面。不過早在去年4月中興危機(jī)之后，華為就已經(jīng)意識到芯片供應(yīng)鏈上潛藏的危機(jī)，提前儲備了半年以上的芯片庫存。這使得華為在需要芯片作為組成部分的產(chǎn)品生產(chǎn)上短期內(nèi)不會因為芯片停供而崩盤。良好供需合作關(guān)系華為作為中國通訊服務(wù)巨頭，在以質(zhì)量為先的理念影響下深植海內(nèi)外市場多年，品牌聲譽(yù)好并與與諸多芯片供應(yīng)商諸如高通、英特爾等建立了良好的合作關(guān)系；此外華為與他們的交易額巨大、交易頻率多，即使美國政府強(qiáng)制高通等供應(yīng)商終止與華為的合作交易，它們亦會為了自己的利益懇請美國政府減輕對華為的制裁力度。（3）供應(yīng)鏈設(shè)計環(huán)節(jié)堅持自主創(chuàng)新。華為曾在1998年便基于企業(yè)員工之間、部門之間、員工與企業(yè)之間形成的信任、合作、共識及規(guī)范的基礎(chǔ)制定了《華為基本法》。該法的第98條對危機(jī)管理達(dá)成了共識。這種危機(jī)管理共識促使華為及其全資子公司海思半導(dǎo)體有限公司在2004年決定自主研發(fā)芯片以應(yīng)對突如其來的芯片斷供危機(jī)、這項決策使華為能夠在芯片設(shè)計環(huán)節(jié)占有一席之地，成為了華為應(yīng)對美國斷供危機(jī)時最核心的替代性資源，很大程度上減輕了危機(jī)對華為的影響。4.3.2危機(jī)事件發(fā)生時（事中反應(yīng)）（1）芯片制造環(huán)節(jié)由于華為在整個芯片供應(yīng)鏈中只掌握設(shè)計環(huán)節(jié)的技術(shù)，美國的制裁給華為與臺積電的合作造成了重重阻礙，從而無法將設(shè)計方案落地，這樣華為面臨著徒有芯片設(shè)計圖紙、卻沒有芯片實物可用的危機(jī)。為了解決此類危機(jī)，華為計劃與政府支持的上海集成電路研發(fā)中心合作，在這里建立不使用美國技術(shù)的芯片生產(chǎn)工廠。（2）全供應(yīng)鏈上嘗試新建供應(yīng)鏈關(guān)系，整體控制供應(yīng)鏈。雖然華為遭受美國制裁，但是僅限于手機(jī)高端芯片，華為的產(chǎn)品除了手機(jī)，還有筆記本電腦、平板、IOT等產(chǎn)品，這些都還在出貨。而美國新任總統(tǒng)拜登就任后，是否會帶動中美雙方關(guān)系緩和，以及新榮耀未來的出貨實力，都不容許供應(yīng)鏈現(xiàn)在就切斷與華為的關(guān)系，總體上，華為仍然可以控制整體供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。再者為避免全球政治形勢的變動波及到供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，華為將在供應(yīng)鏈上做出調(diào)整，學(xué)習(xí)三星的模式，自主創(chuàng)建擁有從半導(dǎo)體、面板、電池等各零組件一條龍的生產(chǎn)模式。保險起見，就算自己不能制造全部零部件，起碼也要保證在中國本地本土提供的完整供應(yīng)鏈。（3）芯片設(shè)計環(huán)節(jié)產(chǎn)學(xué)研合。華為一直實行多元化的供應(yīng)策略以預(yù)防斷供危機(jī)，保障供應(yīng)鏈的連續(xù)性與安全性。一旦有供應(yīng)商斷供，就會有相應(yīng)的替代供應(yīng)商填補(bǔ)漏洞。這些替代供應(yīng)商大多是中國本土企業(yè)，自從這次事件之后，華為主動與本土供應(yīng)商共同研發(fā)合作，華為與這些企業(yè)的橫向聯(lián)系也在不斷強(qiáng)化。華為在不到一個月的時間與清華大學(xué)、華中科技大學(xué)、重慶郵電大學(xué)等高校簽署合作協(xié)議，通過產(chǎn)學(xué)研合作加快科技成果轉(zhuǎn)化步伐。華為還與中國郵政、華夏光電、俄羅斯最大的移動運(yùn)營MTS等公司展開了新的項目合作，不斷擴(kuò)增合作者的基數(shù)。這些橫向聯(lián)系形成的外部社會資本在危機(jī)管理過程中使華為迅速獲得了經(jīng)營所需的替代性資源、技術(shù)、信息、知識，在一定程度上彌補(bǔ)了美國供應(yīng)商斷供產(chǎn)生的損失。（4）芯片供應(yīng)鏈的延伸環(huán)節(jié)處理出售榮耀。榮耀作為華為主攻中階市場的品牌，在面對美國的斷芯制裁時，也面臨著無芯可用的尷尬境地。榮耀雖占據(jù)華為很大一部分的營業(yè)額。但為了榮耀品牌的延續(xù)，華為“忍痛割肉”將榮耀出售，不再占有榮耀的任何股份，以使榮耀避開美國禁令獲得手機(jī)的相關(guān)零組件。這樣一來榮耀一能夠使自己的品牌順利存續(xù)，二是能夠更專注于中低端手機(jī)市場而不與華為手機(jī)高端市場的市場定位相悖。5.華為危機(jī)管理啟示與建議5.1華為公關(guān)策略啟示貿(mào)易戰(zhàn)背景下的企業(yè)危機(jī)往往是“受害型”危機(jī)，因此我們可以依照情景式危機(jī)傳播理論并結(jié)合華為的公關(guān)處理案例得出一點啟示。5.1.1對外加強(qiáng)外媒溝通，善用媒介控制話語主動權(quán)危機(jī)發(fā)生期間，為避免媒體危機(jī)擴(kuò)大化，組織應(yīng)當(dāng)充分利用媒介資源，包括與海內(nèi)外媒體的溝通以及組織媒體平臺的運(yùn)用，掌握話語主動權(quán)，對不實指控采用“否認(rèn)型”策略，對危機(jī)影響采用“弱化型”策略。5.1.2對內(nèi)運(yùn)用情感因素重建價值社會媒體時代，內(nèi)部員工獲得更多機(jī)會去表達(dá)個人情感，而在危機(jī)發(fā)生時，內(nèi)部員工往往陷入惶恐并通過使用社交媒體平臺獲得情感支持，在虛擬社區(qū)交往中獲得情感聯(lián)系。學(xué)者史安斌層發(fā)現(xiàn)當(dāng)危機(jī)情境傷害越大，公眾所表達(dá)的負(fù)面情緒越強(qiáng)烈。而員工對危機(jī)事件的歸因與魚員工情感之間存在相關(guān)性。中國企業(yè)在進(jìn)行危機(jī)公關(guān)時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注危機(jī)對于員工的情感影響，注重運(yùn)用情感因素重建價值給予適當(dāng)關(guān)懷，將情感因素運(yùn)用于危機(jī)公關(guān)中。5.2華為處理供應(yīng)鏈危機(jī)的啟示5.2.1危機(jī)前供應(yīng)鏈的建設(shè)建議（1）供給端體量為王。華為在被美國政府申明實施制裁后的一段時間內(nèi)，也依然有許多供應(yīng)商冒險加班加點在禁令生效前給其供貨。而華為之所以讓很多西方企業(yè)下不了“斷供”的決心，很大原因在于它的采購量足夠大擁有足夠強(qiáng)大的買方權(quán)利，因此對方無法放棄這樣一個重要客戶。這說明有體量就有話語權(quán)，這也是供應(yīng)鏈的基本原理之一。對于一些規(guī)模較小的公司，則可以考慮與他人聯(lián)合采購等方式，增大整體采購量，增加自身在采購環(huán)節(jié)的主動性。生產(chǎn)研發(fā)內(nèi)外有別。在這個時代，世界500強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)不可能包辦全部零部件的生產(chǎn)。因此，科學(xué)制訂“MakeorBuy”（自制或外包）決策，對公司具有重要戰(zhàn)略意義。對企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)分辨出自己的核心競爭力，將核心技術(shù)牢牢掌握在自己手中，而對于替代性強(qiáng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)可進(jìn)行外包以節(jié)約成本。如案例中的華為，一方面將芯片設(shè)計等核心知識牢牢握在手中，另一方面也對非戰(zhàn)略領(lǐng)域做了很多外包，其中包括代工工廠來生產(chǎn)零部件。即便在代工合作中，華為也堅持對模具等核心資產(chǎn)的所有權(quán)。這使得公司在某些合作無法繼續(xù)時，可以迅速找到新的代工工廠并投入生產(chǎn)，保證零部件生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（3）整個供應(yīng)鏈上駕馭風(fēng)險。在充滿不確定性的時代，企業(yè)必須具備很強(qiáng)的風(fēng)險管理能力才能基業(yè)長青。風(fēng)險可能來源于政治、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、自然環(huán)境等多個方面。優(yōu)秀企業(yè)不僅需要規(guī)避重復(fù)發(fā)生的重大風(fēng)險，也要為偶發(fā)性的高風(fēng)險事件制定預(yù)案，并持續(xù)監(jiān)控其它風(fēng)險因素。所有這些的前提，是對風(fēng)險作出識別和預(yù)判。5.2.2危機(jī)時的供應(yīng)鏈管理方法（1）生產(chǎn)研發(fā)借用外腦。要在科技方面持續(xù)領(lǐng)先，不可能只靠公司內(nèi)部的人才。因此，企業(yè)一是應(yīng)積極開展校企合作，充分招納優(yōu)秀的科技人才。無論是產(chǎn)品的研發(fā)還是運(yùn)營的流程都采取開放創(chuàng)新的態(tài)度，充分吸取先進(jìn)知識。二是應(yīng)虛心地向知名咨詢公司學(xué)習(xí)，如與麥肯錫、IBM等咨詢公司合作，優(yōu)化企業(yè)管理能效。（2）供應(yīng)鏈終端產(chǎn)品敢于適當(dāng)舍棄。處于危機(jī)下的企業(yè)，如若供應(yīng)鏈被惡意阻斷而使部分產(chǎn)品供應(yīng)受阻時，應(yīng)該站在全局的角度辨清企業(yè)的核心產(chǎn)品與服務(wù)，如華為為了榮耀品牌的延續(xù)“忍痛割愛”，這樣一來，可能不僅提高企業(yè)更多的組織韌性也為企業(yè)日后的產(chǎn)品的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)、提供了無限可能。5.3企業(yè)應(yīng)對危機(jī)時的文化建設(shè)建議企業(yè)文化是一個企業(yè)軟實力的重要體現(xiàn)，也是在危機(jī)來臨時采取一切其他應(yīng)對措施的基礎(chǔ)。譬如美國對華為的打壓并不是從中美貿(mào)易戰(zhàn)才開始的。早在21世紀(jì)初，中國入世、華為開拓美國市場不久，美國便開始對華為的業(yè)務(wù)打壓，而任正非的部隊出身，也讓華為很早便將“狼性文化”與“居安思?！钡乃枷肷钌畹乩尤肫髽I(yè)文化之中。通過了解華為的企業(yè)文化，我們延伸出在應(yīng)對危機(jī)方面的企業(yè)文化建設(shè)建議。5.3.1時刻保持危機(jī)意識在華為的管理過程中，狼性管理已經(jīng)成為華為的標(biāo)志，狼性精神更是深入到每一個華為人的心中。因為狼有敏銳的嗅覺，能夠敏銳地觀察周邊的危機(jī)，時刻保持警惕意識，設(shè)想自己處于一種極限生存的環(huán)境中，如何生存，如何發(fā)展，一直處于居安思危的狀態(tài)。華為強(qiáng)化每一位員工的危機(jī)意識，并使這種危機(jī)意識良性循環(huán)，讓員工時刻感受到個人利益與企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)密切相關(guān)，企業(yè)的管理和決策層也時刻保持危機(jī)意識，做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備，使之成為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。正是在這種危機(jī)意識的影響下，每一位華為人將危機(jī)感轉(zhuǎn)換為時刻鞭策自己的動力，艱苦卓絕、不懈奮斗，使企業(yè)永遠(yuǎn)走在創(chuàng)新的路上，從而創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。5.3.2勿丟“艱苦奮斗”的創(chuàng)業(yè)初心華為創(chuàng)業(yè)初期，沒有任何背景，資源更是尤其緊缺，研發(fā)人員只有五六個，為了盡快縮短與競爭對手的差距，他們堅持艱苦奮斗的精神，努力彌補(bǔ)不足，克服困難，日夜研究技術(shù)解決方案，不分晝夜、不分周末、不分節(jié)假日，一次又一次地研制和試驗產(chǎn)品。累了就躺在墊子上，醒來后繼續(xù)工作，逐漸形成了華為的“墊子文化”。正是這種艱苦奮斗的精神為華為贏來了“過冬”的精神棉襖，成為應(yīng)對危機(jī)的最佳利器。為做好應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備，任正非訪問日本，研究分析了日本實業(yè)界自上世紀(jì)90年代初以來，在低增長、零增長和負(fù)增長的十年中是如何生存下來的，他發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)雖然多年沒有增加工資，但社會依然安寧祥和，人們?nèi)匀辉谂ぷ鳌？疾旎貋砗?，任正非深知?chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，于是居安思危，時刻做好應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備。他認(rèn)為艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后若不再艱苦奮斗必然丟失繁榮，借此號召全體員工重拾創(chuàng)業(yè)初期時的艱苦奮斗狀態(tài)。因此艱苦奮斗便成為了關(guān)乎企業(yè)生存的核心文化。6.研究結(jié)論與展望6.1研究結(jié)論綜上所述，在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，本研究通過運(yùn)用情景式危機(jī)傳播理論將華為的危機(jī)類型與公關(guān)內(nèi)容進(jìn)行策略劃分，發(fā)現(xiàn)華為主要采用“否認(rèn)”型策略對待不實指控與“弱化”型策略應(yīng)對危機(jī)給公眾帶來的恐慌，并巧用“情感因素”統(tǒng)一內(nèi)部戰(zhàn)線完成了公關(guān)上的危機(jī)應(yīng)對；在供應(yīng)鏈方面，我們則利用了危機(jī)生命周期理論將華為在供應(yīng)鏈方面管理分為危機(jī)前預(yù)防與危機(jī)后的應(yīng)對兩階段，并對華為的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一分析，總結(jié)出華為是憑借體量大所帶來的買方權(quán)利、自主研發(fā)所帶來的獨(dú)立性以及自身完善的風(fēng)控預(yù)警機(jī)制等條件使供應(yīng)鏈也能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。本研究雖然未涉及到企業(yè)危機(jī)的所有角度，但對于同等背景下的其他同類型中國企業(yè)亦提供了較科學(xué)適用的危機(jī)管理建議。6.2展望本研究是以中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下華為公司的危機(jī)管理措施為研究對象的，雖然筆者在借鑒了許多資料的基礎(chǔ)上總結(jié)除了華為的危機(jī)管理經(jīng)驗，但依然存在許多可改進(jìn)之處：一是選取的維度不一定具有普適性。華為被美國政府頻繁并單獨(dú)針對，其遭受的危機(jī)主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈和公關(guān)上，可能有許多其他維度并未涉及到；二是筆者所采用的情景式危機(jī)傳播理論研究公關(guān)應(yīng)對，所搜集到的文本較為有限，因而最后的策略結(jié)論可能會顯得不充分；三是筆者能力有限，研究的還不夠深入，所得結(jié)論可能具有局限性。所有企業(yè)幾乎都會遭受到企業(yè)危機(jī)，但想找出一種普適于大多數(shù)企業(yè)且涉及企業(yè)運(yùn)營的各個維度的危機(jī)管理辦法則需要更全面細(xì)致的研究。參考文獻(xiàn)[1]韓東東，施國洪、馬漢武：《供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險管理》江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江212013[2]常耀中.先進(jìn)性或穩(wěn)定性:華為公司供應(yīng)鏈替代決策[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2020,39(11):83-90.[3]李斌,譚蓉.企業(yè)社會資本與危機(jī)管理策略分析——基于華為供應(yīng)鏈危機(jī)的案例研