領導能力與組織發(fā)展

領導能力(nénglì)與組織發(fā)展LOREMIPSUMDOLOR共十一頁一、企業(yè)成長(chéngzhǎng)與領導力發(fā)展

自上個世紀八十年代以來，中國施行的改革開放政策使得中國經濟總量快速增長，中華民族智慧、勤勞的民族特征，使得中國擁有最豐富(fēngfù)的企業(yè)家資源。二十一世紀開始，全球化與國際化進程的加快，使得中國企業(yè)學習他國先進的管理經驗成為可能。在這些機會的面前，中國企業(yè)同樣面臨著一系列的挑戰(zhàn)。首先，WTO過渡期之后，中國市場將全面開放，這意味著國外競爭者對中國市場越來越熟悉，中國企業(yè)必須站在世界的舞臺上與狼共舞；其次，改革已經進入深水區(qū)，前期開放的制度能量已經基本釋放完畢，中國企業(yè)需要尋找新的成長支撐點；第三，中國國內生產的低成本、尤其是低人力成本的優(yōu)勢正在消失，已經出臺的《勞動合同法》以及《就業(yè)促進法》增加了企業(yè)用工成本和風險；第四，80后90后員工與知識員工的心理承受力、行動風格以及管理風格的變化，給企業(yè)領導、HR領域帶來了挑戰(zhàn)；最后，時代促使的價值觀的改變，使得員工跳槽更趨頻繁、對組織忠誠度降低，員工平均服務時間縮短也為企業(yè)管理帶來成本增加。機會與挑戰(zhàn)的面前，使得人力資源管理必須由事后管理轉為事前管理，這要求人力資源管理決策更多是依據員工勝任素質而做出。但是，中國企業(yè)的發(fā)展卻面臨著深層次的約束。首先，現(xiàn)代社會下，宗教信仰的缺失使功利主義泛濫，信仰迷失使得人們無法放棄對現(xiàn)實舒適的誅求，而對財富的傳繼方式獨具特色；其次，數(shù)千年的農耕傳統(tǒng)造就了地理空間和心理空間狹小、基于情緣的熟人社會文化，整個社會人際信任豐富而制度信任缺失；最后，悠久的封建傳統(tǒng)使得中國社會至今沒有孕育出現(xiàn)代公民社會，委托代理機制、職業(yè)經理人制度、責任感、承諾等契約制度缺乏。在上述條件下，企業(yè)家應對來自世界與市場的挑戰(zhàn)，打造優(yōu)秀企業(yè)必須要對企業(yè)發(fā)展階段以及各階段領導力的要求有一個清晰的認識。一般而言，企業(yè)發(fā)展共分為四個階段，依次為創(chuàng)業(yè)階段、擴張階段、規(guī)范化階段和鞏固階段。共十一頁一、企業(yè)成長(chéngzhǎng)與領導力發(fā)展

企業(yè)成長的第一個階段為創(chuàng)業(yè)階段，這一階段企業(yè)的基本經營理念為識別并界定市場和開發(fā)產品和服務，與之對應的領導力要求則為需要(xūyào)領導者擁有敏銳的市場洞察力和堅定的信念。任何一個企業(yè)的起步階段都會遭遇許多困難，如果領導者缺乏獲取成功的堅定信念，勢必難以到達成功的彼岸。企業(yè)成長的第二個階段為擴張階段，經營理念也逐步轉化為獲取資源和開發(fā)經營體系，與之對應的領導者必須具備信心、控制能力以及一定的膽略。在這一階段，企業(yè)已經走出最初生存危機，現(xiàn)在需要(xūyào)領導者去做的是獲取更多的資源以謀求更高的利潤，因此膽略和控制必不可缺。企業(yè)成長的第三個階段為規(guī)范化階段，企業(yè)的經營理念也改為開發(fā)管理體系，在這個階段，企業(yè)領導者需要(xūyào)充當?shù)慕巧辉偈菦_鋒陷陣的先鋒，而是運籌帷幄的統(tǒng)帥，因此對應的領導力要求為計劃、組織、管理培訓和控制。企業(yè)發(fā)展的最后一個階段為鞏固階段，企業(yè)的經營理念也開始轉化為對公司文化的管理，這一階段，領導者更需要(xūyào)規(guī)劃和引導公司統(tǒng)一的價值觀和信念，并據此規(guī)范企業(yè)所有成員的行為，使得大部分員工的行為變成自發(fā)行為而不再是受控制的對象。共十一頁二、領導力的本質(běnzhì)

現(xiàn)代管理之父彼得?德魯克曾說：“有效的領導力不是指如何做演講或者如何招人喜愛。領導力不是由某些特性決定的，而是由結果決定的?！睆倪@句話中，可以得知領導力的本質由結果決定。其基本前提可以用一個公式表達：有效領導=領導者勝任素質×權變藝術從19世紀末開始，對于領導力的研究就從來沒有終止過，要分析領導力的本質，必須理解領導與管理的區(qū)別以及歷史上對于領導力研究的不同成果。管理與領導的區(qū)別從泰勒開始，很多管理學專家對管理進行各項具體研究，包括霍桑實驗、麥格雷戈的行為管理等關注人這個因素的研究；以及以西蒙的決策管理為代表的關注有限理性的研究，由此可知：管理是通過他人的努力來達到目標的一種行為。管理研究的主要問題是如何讓別人更加努力的工作，其關注的重點是制度、流程以及職權，然而領導力的研究是如何讓人追隨的學問。管理沒有持久性，例如，一個無事可管的經理就不再是一個經理，但一個即使已經下臺的領導者依舊有其追隨者。管理還缺乏跨越性，例如如今團隊方式流行，外部資源的重要性越發(fā)突出，但跨越管理很難實現(xiàn)，領導是引導追隨者合作而非僅僅利用合同來約束下屬的行為。管理也缺乏多向性，一般的管理，是指對下屬的管理，而當時領導者的追隨者卻并不局限于下屬。管理的有效性也存在著一定的局限，被管理者的態(tài)度是順從、抵制亦或是追隨，在很大程度上影響到管理的最終結果。簡而言之(jiǎnéryánzhī)，沒有追隨者就沒有領導者，領導與追隨者不是簡單的管理與被管理的關系，其差別在于，被管理者未必是管理者的追隨者，而追隨者樂于被被追隨者管理。領導并非管理，兩者有著截然不同的區(qū)別，管理強調制度的約束力，領導卻是強調給予追隨者動力。共十一頁現(xiàn)代領導力研究(yánjiū)的四個階段

1、品性時期19世紀末開始到20世紀40年代是現(xiàn)代領導力研究的品性時期，這個時期，學者們試圖從一些軍隊、政界(zhènɡjiè)的優(yōu)秀領導身上尋找到一些特殊的品質，以證明領導力是天生的。這一階段的研究表明：平均而言，領導者比其他人更好交往、更具主動性、更加活潑；另外，領導者通常還具備一定原創(chuàng)性、較受歡迎，而且具備一定的幽默感。不過，沒有任何證據證明領導者是天生的，這一階段研究的前提——領導力具有先天特性——被證明是錯誤的。2、行為時期20世紀40年代中期到20世紀70年代早期，由于領導力的品性研究沒有產生預期的結論，同時也是由于第二次世界大戰(zhàn)需要領導訓練，因此領導力的研究由品性研究轉入行為研究。這一階段領導力的研究的主要目的在于尋找領導效果的答案。在此階段期間，美、英等國興起了觀察人類行為的研究，由此導致了行為理論占據領導力研究的主導位置。行為理論強調一個有效領導的行為，而不是判斷誰應該是一個優(yōu)秀的領導。與品性研究比較起來，行為研究具備三個優(yōu)勢。首先，行為能被觀察，比品性更具備客觀性；其次，行為能被測量，比品性更精確而且更正確；最后，和品性研究相反，行為不是先天的，也不是早期生活中形成的，行為能被廣泛地學習。共十一頁現(xiàn)代(xiàndài)領導力研究的四個階段3、權變時期自20世紀60年代早期開始到現(xiàn)在，領導力研究進入權變研究時期。早在人們還沒有認識到行為研究方法不能成功解釋領導的效果之前，部分研究人員已經在尋求解決領導的更為復雜的方法，特別是研究人員已經注意到要考慮情境因素（比如任何和團體類型等）。然而直到20世紀60年代早期，這些(zhèxiē)因素才被費德勒（FredFiedler）率先應用到領導力研究當中。這一階段的研究中，領導研究逐漸由只考慮領導者本身因素的簡單模型，向包含權變因素的復雜模型轉變，這一觀點在當今的領導研究中仍然占支配地位。這種觀點的只要假設為：領導者的個性、行為方式及行為的有效性高度依賴于他自己所處的情境。4、基于勝任素質的領導力最近幾年，領導力的研究領域提出了一種全新的基于領導勝任素質的領導力研究模式。所謂基于勝任素質的領導力，即認為領導力就是建立愿景目標的能力，是使自己與他人承諾于企業(yè)長期成功的能力，是激發(fā)他人自信心和熱情的能力，確保戰(zhàn)略實施的能力?；谶@個特質，研究人員認為領導力可以解決企業(yè)戰(zhàn)略與運營的問題，并成功落實組織與文化的變革?；趧偃嗡刭|的領導力研究試圖尋找并界定對在嶄新的環(huán)境中引領組織往前并獲得持續(xù)成功的卓越領導者的勝任素質?；趧偃嗡刭|的領導力亦被稱作是思維領導力，分為明道、取勢、優(yōu)術和樹人。明道為真知，彰顯企業(yè)的價值取向，體現(xiàn)在領導力上為自我領導、共啟愿景和組建學習型組織；取勢為遠見，指明企業(yè)的發(fā)展方向，體現(xiàn)在領導力上為凝聚人心、組織建設和文化傳承；優(yōu)術即實效，規(guī)范了企業(yè)的運營軌道，體現(xiàn)在領導力上為績效管理、制度構建和流程管理；樹人即發(fā)展，開啟了企業(yè)人才梯隊建設，體現(xiàn)在領導力上為識人用人、有效指導和激勵人心。共十一頁三、卓越領導者勝任素質模型(móxíng)識別與構建

公司戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)與領導者的領導力密不可分，通過分解和研究公司的戰(zhàn)略和目標，應該得出企業(yè)核心競爭力所在，以及明確企業(yè)競爭優(yōu)勢是客戶資源型、產品領先型或是高效運作型，再結合企業(yè)的核心競爭力以及競爭優(yōu)勢，共同得出企業(yè)的領導者勝任素質模型(móxíng)。與戰(zhàn)略相聯(lián)系的領導力由戰(zhàn)略和變革兩個坐標劃分為四個維度。企業(yè)的愿景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略目標，都應該在領導者身上對應相應的領導力要素?；谧吭筋I導者勝任素質模型的構建，往往遵循戰(zhàn)略目標的解構、核心能力分析與羅列、人力資源戰(zhàn)略重置、構建人力資源管理體系這一流程。其中戰(zhàn)略目標的解析及分析企業(yè)的愿景、使命、價值觀，從而進一步分析行業(yè)性質、業(yè)務戰(zhàn)略，從而尋找與這個戰(zhàn)略與愿景對應的領導風格。根據以上步驟的分析和結果，企業(yè)可以尋找與之匹配的人力資源來實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略，具體舉措應遵循人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員配置、人員培訓、績效管理以及薪酬及激勵機制這一流程依次進行。共十一頁四、卓越領導者勝任素質(sùzhì)測評及發(fā)展

公司領導力評價管理體系包含評價理論體系、評價方法體系、評價題庫體系、評價標準體系、評價專家體系以及評價反饋體系六大模塊，這是一個連貫的流程。針對不同的領導者勝任素質要素，所采取的測評方法各不相同。針對個體領導者的勝任素質測評往往分為四個部分。第一部分為專業(yè)素質測評，可以通過專業(yè)考試來實現(xiàn)；第二部分為心理素質測評，一般分為個性、動機、行為風格和自我認知四個方面，各個方面的評價均可以采用現(xiàn)行的測評工具進行，例如MBTZ個性測試、箱式投射測驗箱、PDP測評等；第三部分為工作能力測評，工作能力的測評可以通過過往績效以及專業(yè)的測評工具結合使用來實現(xiàn)；第四部分為職業(yè)操守相關內容的測評，針對這一項，往往需要深入研究領導者的過往工作經歷，以及專業(yè)的背景調查。對于領導者的勝任素質測評在于企業(yè)與領導者在更深層次的匹配，同時為發(fā)展領導力提供必要的方向依據(yījù)。領導力可以通過課程及相關培訓予以提升。杰克?韋爾奇在接手GE的時候，首先改革的就是GE的內訓學院克羅頓維爾，并且強調：“我希望它（克羅頓維爾）能集中于領導人才的開發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓；我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中集合公司力量的紐帶。”正是由于杰克?韋爾奇對于開發(fā)領導力給予了足夠的重視和關注，GE才能夠在杰克?韋爾奇手上散發(fā)出卓越的光芒。分析表明：對于個體員工的勝任素質及差據分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓需求。在企業(yè)進行員工培訓的同時，應該結合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮中、高級管理人員的培訓課程，只有針對性強的發(fā)展課程方可真正意義上發(fā)展領導力。共十一頁四、卓越領導者勝任(shèngrèn)素質測評及發(fā)展

領導力的發(fā)展必須與企業(yè)的價值追求和業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，通過素質建模的結果選擇或者開發(fā)合適的課程，利用人才(réncái)測評對培訓課程進行校驗，最終根據評估結果進行能力發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。基