人力資源集團(tuán)管控解決方案

人力資源集團(tuán)管控解決方案au三分法：雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人在其合著的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團(tuán)的三種管控文化偏好，演變成“集團(tuán)管控三分法”基礎(chǔ)理論即財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，運(yùn)營(yíng)控制型(操作型)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)分權(quán)集權(quán)公司與業(yè)務(wù)公司與業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式Y(jié)YZXZXCBA各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響母公司母公司策同位1內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)性21內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)性2外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境開(kāi)放性3生命周期4人力資源管理體系完善度3生命周期4人力資源管理體系完善度5企業(yè)文化6領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5企業(yè)文化6領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格7技術(shù)系統(tǒng)7技術(shù)系統(tǒng)8人力資源管理能力狀況分權(quán)分權(quán)集權(quán)監(jiān)管型模式總部統(tǒng)一制定人力資監(jiān)管型模式總部統(tǒng)一制定人力資源的核心政策，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行政策指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人力資源制度體系與事務(wù)的直接處理人力資源行政事務(wù)活動(dòng)經(jīng)過(guò)外包、共享服務(wù)等方式整合而集中起來(lái)顧問(wèn)型模式人力資源管理權(quán)力分散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中，集團(tuán)總部在人力資源管理活動(dòng)中的職責(zé)最小化各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理政策、體系和制度，并負(fù)責(zé)具體的管理工作操作型模式人力資源管理活動(dòng)集中在公司總部各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理權(quán)力最小化集團(tuán)總部全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)領(lǐng)域內(nèi)各項(xiàng)人力資源管理事務(wù)和/或CDGHIJKBHGGHRRBRBRBBBBBRBBBRHRRRRRGHRRRRGRGGHGRRRGHGBRRGHGGRGRGGHGRGRRGHHRRGRHRGHHRRRRRGHHRBGHHGGGGHRGRRGGGGGGRGRBGGGRGRGRBGRRGaaaa亞文化亞文化亞文化……形成了各自特有的價(jià)值觀念和行為規(guī)范選用選用選用＋選用＋自設(shè)標(biāo)準(zhǔn)崗位管理模式標(biāo)準(zhǔn)崗位管理模式專業(yè)技術(shù)人員資深專家專家核心骨干專業(yè)技術(shù)人員資深專家專家核心骨干管理人員管理人員高層管理者高層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層業(yè)務(wù)人員 4.具有高潛力的績(jī)效者7.有潛力的明星員工?低于期望的績(jī)效?扎實(shí)的績(jī)效?優(yōu)秀的績(jī)效?明顯的成長(zhǎng)潛力?明顯的成長(zhǎng)潛力?明顯的成長(zhǎng)潛力8.具有潛力的高績(jī)效?低于期望的績(jī)效?扎實(shí)的績(jī)效者?有增加責(zé)任或橫向移?有增加責(zé)任或橫向移動(dòng)?優(yōu)秀的績(jī)效動(dòng)的潛力?有增加責(zé)任或橫向移動(dòng)的潛力?低于期望的績(jī)效?需要為將來(lái)的選擇做評(píng)估?扎實(shí)的績(jī)效?定位準(zhǔn)確?優(yōu)秀的績(jī)效?定位準(zhǔn)確效(50%結(jié)果/50%行力力能 長(zhǎng)績(jī)效(50%什么/50%如何)四個(gè)優(yōu)秀素質(zhì)三種方法四個(gè)優(yōu)秀素質(zhì)三種方法五個(gè)階段(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,直言不諱,合作精神,勇于承擔(dān)責(zé)任和決斷力)(組織能力,領(lǐng)導(dǎo)力,恒心和資源調(diào)動(dòng))(高度敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神)者人才需求人才供給人才需求人才供給課堂學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)技術(shù)能力學(xué)習(xí)關(guān)鍵商業(yè)能力包含正規(guī)學(xué)位和課程網(wǎng)絡(luò)自學(xué)等參加特殊任務(wù)/項(xiàng)目增加的決策和同事互動(dòng)和同事互動(dòng)與導(dǎo)師一起工作采用360o評(píng)估和反饋多上一級(jí)參加會(huì)議在新的智能區(qū)域工作得到出國(guó)機(jī)會(huì)開(kāi)始新的商業(yè)倡議更直接和更高質(zhì)量的匯報(bào)后備高層干部培訓(xùn)（大區(qū)總經(jīng)理培養(yǎng)項(xiàng)目、職能總監(jiān)培養(yǎng)項(xiàng)aa績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃完成情況——與計(jì)劃比較一般作為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用時(shí)獎(jiǎng)金分配的系對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)情況——與其他機(jī)構(gòu)比較對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)情況——與其他機(jī)構(gòu)比較通常由子公司所處行業(yè)、發(fā)展階一般在績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)占據(jù)較大——與同業(yè)比較通常為下屬企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力狀一般作為在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占較財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)期股東價(jià)值長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程aa關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)llaa財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù))核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)績(jī)效目標(biāo)維護(hù)行業(yè)地位提升利潤(rùn)率迅速成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成績(jī)效重點(diǎn)生產(chǎn)力提升成本降低顧客滿意度提升銷售收入提升市場(chǎng)份額提升核心能力的培養(yǎng)新方案的提出與篩選里程碑目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的完善核心能力培養(yǎng)管理方式年度計(jì)劃實(shí)施與控制預(yù)算控制戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃引導(dǎo)單獨(dú)的投資預(yù)算核心能力差距分析項(xiàng)目規(guī)劃核心能力差距分析績(jī)效考核重點(diǎn)財(cái)務(wù)績(jī)效現(xiàn)金流狀況及利潤(rùn)貢獻(xiàn)成功概率回報(bào)大小績(jī)效考核內(nèi)容a利潤(rùn)資產(chǎn)回報(bào)率成本控制生產(chǎn)率銷售收入成長(zhǎng)市場(chǎng)份額提升客戶發(fā)展數(shù)量預(yù)期凈現(xiàn)值新項(xiàng)目數(shù)量收入及份額提升業(yè)階業(yè)階最佳技術(shù)/性能最佳運(yùn)營(yíng)效率/成本最佳解決方案性核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略支持單元初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期轉(zhuǎn)型期大Σ支柱業(yè)務(wù)!業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合作伙伴工資管理業(yè)務(wù)合信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合業(yè)務(wù)合作伙伴集團(tuán)人力資源管理共享平臺(tái)及客戶化設(shè)置平臺(tái)同下屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)下屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)…………三級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)三級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)