企業(yè)關(guān)鍵人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建實(shí)施方案

公司人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建目標(biāo)與策略目標(biāo)1、對公司各級部門主管干部（副總裁、一級部門負(fù)責(zé)人、二級部門負(fù)責(zé)人）勝任力狀況進(jìn)行評估，輸出管理干部崗位勝任地圖；2、對公司業(yè)務(wù)體系主管副總/常務(wù)副總、一級部門（重要二級部門）主管干部后備梯隊儲備狀況進(jìn)行梳理，輸出管理干部后備梯隊地圖；3、依據(jù)公司未來3年組織與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，以及公司人才現(xiàn)狀，輸出未來3年關(guān)鍵崗位人才需求地圖。策略1、聚焦公司戰(zhàn)略及組織發(fā)展需求，鎖定關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才，解決關(guān)鍵崗位人才供給問題；2、業(yè)務(wù)部門深度參與，尤其是業(yè)務(wù)部門一把手，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)一把手是人力資源第一責(zé)任人的職責(zé)。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建系統(tǒng)框架與方法論人才地圖構(gòu)建分析框架人才盤點(diǎn)始于組織戰(zhàn)略和核心價值，以組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的能力和核心價值為標(biāo)準(zhǔn)評判人才的勝任程度；人才地圖的構(gòu)建首先需要對組織、組織中的關(guān)鍵崗位進(jìn)行梳理；人才地圖是相關(guān)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)。公司戰(zhàn)略核心價值觀組織與關(guān)鍵崗位XXXX標(biāo)準(zhǔn)體系C評價體系A(chǔ)盤點(diǎn)體系R人才現(xiàn)狀人才需求Gap人才地圖人才地圖構(gòu)建方法論人才盤點(diǎn)始于公司戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要；人才地圖構(gòu)建總體思路是：需求—標(biāo)準(zhǔn)—測評—盤點(diǎn)—差距—人才地圖—后續(xù)計劃—調(diào)整完善。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建系統(tǒng)框架與方法論ThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGalleryThemeGallery公司戰(zhàn)略+戰(zhàn)略解碼組織設(shè)計+關(guān)鍵崗位識別+核心能力識別崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)及測評關(guān)鍵人才測評關(guān)鍵人才需求分析關(guān)鍵人才供給分析公司戰(zhàn)略人才規(guī)劃（地圖）依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展需要,定期實(shí)施評估、優(yōu)化關(guān)鍵人才引進(jìn)計劃關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃關(guān)鍵人才繼任計劃關(guān)鍵人才優(yōu)化調(diào)整計劃標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系盤點(diǎn)體系發(fā)展體系非體系化人才培養(yǎng)體系化人才培養(yǎng)聚焦化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)無素質(zhì)模型沒有固定的評估標(biāo)準(zhǔn)和工具沒有人才繼任計劃培訓(xùn)不系統(tǒng)、以課程為主有素質(zhì)模型以360度評估等簡單工具為主評估能力關(guān)鍵高層管理者設(shè)計替代計劃培訓(xùn)體系化，滿足不同層級的需求，定制課程有精確的，針對不同人群的素質(zhì)模型不同人群有針對性的評估方法，使用不同的工具對關(guān)鍵崗位經(jīng)理人設(shè)計接班計劃，有針對性培訓(xùn)緊貼業(yè)務(wù)需求，不僅僅注重培訓(xùn)，更注重崗位實(shí)踐有精確的，針對不同人群的素質(zhì)模型完善的人才評價體系，勝任的內(nèi)部評價師所有員工參與到繼任體系當(dāng)中，持續(xù)開展人才盤點(diǎn)工作培養(yǎng)目標(biāo)與公司未來戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)中國企業(yè)平均水平國際標(biāo)桿企業(yè)平均水平人才培養(yǎng)發(fā)展階段對標(biāo)公司人才培養(yǎng)的水平人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建系統(tǒng)框架與方法論人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟差距分析、繪制地圖明確標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施測評組織與關(guān)鍵崗位梳理公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略解碼主要工作參與人員輸出成果明確公司未來發(fā)展戰(zhàn)略對公司組織架構(gòu)設(shè)計的要求，并預(yù)測未來3-5年組織架構(gòu)可能變化的趨勢；明確關(guān)鍵崗位，以及公司戰(zhàn)略、組織發(fā)展對崗位的要求。依據(jù)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的核心能力及公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，進(jìn)一步明確關(guān)鍵崗位的能力要求；依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對干部進(jìn)行測評。明確人才盤點(diǎn)的方式方法，以及盤點(diǎn)實(shí)施流程；依據(jù)盤點(diǎn)的結(jié)果，繪制現(xiàn)有干部人才崗位勝任地圖，以及關(guān)鍵崗位后備干部人才梯隊地圖。企業(yè)管理部相關(guān)責(zé)任人業(yè)務(wù)體系領(lǐng)導(dǎo)各干部部部長/接口人干部管理部經(jīng)理級接口各干部部部長及接口組織架構(gòu)圖關(guān)鍵崗位管理干部測評結(jié)果現(xiàn)有干部崗位勝任地圖關(guān)鍵管理崗位后備干部梯隊地圖未來3-5年關(guān)鍵職位人才需求地圖人才地圖構(gòu)建實(shí)施步驟（1）明確公司未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展路徑；對公司戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，充分理解公司未來戰(zhàn)略對公司組織發(fā)展、人才需求的影響；充分理解公司戰(zhàn)略對公司人才能力的要求。經(jīng)營管理部相關(guān)責(zé)任人企業(yè)管理部相關(guān)責(zé)任人業(yè)務(wù)體系領(lǐng)導(dǎo)干部管理部經(jīng)理級接口各干部部部長及接口各體系未來業(yè)務(wù)發(fā)展框架人才地圖構(gòu)建實(shí)施步驟（2）公司未來戰(zhàn)略布局對人才的需求；戰(zhàn)略決定組織，為承接戰(zhàn)略，公司未來組織架構(gòu)布局。基于公司未來戰(zhàn)略及組織發(fā)展需要的關(guān)鍵人才梳理關(guān)鍵人才現(xiàn)狀梳理關(guān)鍵干部后備梯隊計劃各體系基于現(xiàn)狀的關(guān)鍵崗位人才梳理基于公司未來3-5公司戰(zhàn)略及組織發(fā)展需要的人才地圖依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)及人才梳理的對象與類型差異，公司人才地圖構(gòu)建工作將分步進(jìn)行基于公司戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要的人才梳理，需要公司確定公司未來3-5年戰(zhàn)略和組織架構(gòu)后正式啟動；人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼智能終端通信系統(tǒng)娛樂系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷游戲音樂健康銀行商務(wù)圖片視頻短信通信錄社交新聞機(jī)器人智能終端將向社會生活的各個領(lǐng)域滲透擴(kuò)張，從而使信息社會演進(jìn)行PMCC時代PersonalMobileCloudComputer信息以個人為中心個性化智能信息系統(tǒng)無線網(wǎng)絡(luò)無處不在物聯(lián)網(wǎng)，車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用普及化云成為應(yīng)用的基礎(chǔ)云應(yīng)用的運(yùn)營管理服務(wù)智能終端系統(tǒng)擴(kuò)展到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域手機(jī)電視公司對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼公司千億規(guī)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)以智能終端業(yè)務(wù)為主，緊密抓住PMCC時代的戰(zhàn)略機(jī)會，協(xié)調(diào)發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要產(chǎn)品與解決方案年份銷售額Personel配件，健康醫(yī)療Mobile物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，數(shù)據(jù)卡Cloud云服務(wù)，云應(yīng)用集成Computer智能手機(jī)，智能電視，平板等國內(nèi)海外人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才選擇原則：這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級；根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，并鍵職位可能發(fā)生變化；關(guān)鍵人才是關(guān)鍵職位上勝任崗位需要的人才，關(guān)鍵崗位上的人才并不總是關(guān)鍵人才。通用職位根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募；根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核；提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)；有針對性的薪酬政策，為績效付薪。獨(dú)特人才/非常設(shè)職位以任務(wù)或項目形式與外界合作，以減少企業(yè)成本。如專家顧問、咨詢公司等。輔助職位采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募；根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率；提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)；為工作結(jié)果（計件/計時）付薪。核心職位關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價；提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入，形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。關(guān)鍵職位內(nèi)部選拔與培養(yǎng)為主，并不斷深化關(guān)系，強(qiáng)調(diào)長期合作，以增強(qiáng)公司核心競爭力。采取傾斜的薪酬策略，為職責(zé)、績效、能力而付薪。對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重要性人才市場上的稀缺性組織與關(guān)鍵崗位梳理關(guān)鍵崗位梳理與關(guān)鍵人才管理人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟

組織與關(guān)鍵崗位梳理—關(guān)鍵崗位梳理模板XX體系部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱職位名稱：職位名稱：職位名稱：職位名稱：職位名稱：職位名稱：關(guān)鍵崗位包括管理崗位和技術(shù)/業(yè)務(wù)類崗位；基于公司現(xiàn)有職位族、職位類、職位進(jìn)行關(guān)鍵職位梳理。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟

明確標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施測評——標(biāo)準(zhǔn)將從個人績效、勝任能力（發(fā)展?jié)撡|(zhì)）、崗位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、文化認(rèn)同這四個大維度評估。個人績效：將績效考核結(jié)果依據(jù)一定的規(guī)則折合成分?jǐn)?shù)；勝任能力：依據(jù)公司素質(zhì)模型和發(fā)展?jié)撡|(zhì)模型，實(shí)施360度測評并折合成分?jǐn)?shù)；工作經(jīng)驗(yàn)：HR與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)綜合判斷并給出結(jié)論；核心價值觀：將酬勤數(shù)據(jù)作為一項重要的指標(biāo)進(jìn)行測算。并折算成分?jǐn)?shù)。個人績效勝任能力工作經(jīng)驗(yàn)核心價值觀人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟實(shí)施盤點(diǎn)、繪制地圖——工具介紹九宮格作為人才結(jié)構(gòu)分析的重要工具；公司管理干部選拔標(biāo)準(zhǔn)將作為干部能力分析的重要參考依據(jù)?？冃У蜐摿Υ?%績效中潛力大12%績效高潛力大8%績效低潛力中4%績效中潛力中30%績效高潛力中16%績效低潛力小2%績效中潛力小8%績效高潛力小12%績效評價能能力評價素質(zhì)跟蹤明星超級明星監(jiān)控適合現(xiàn)在的崗位明星出局監(jiān)控跟蹤績效潛力人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟實(shí)施盤點(diǎn)、繪制地圖——干部崗位勝任地圖模板（1）XX體系部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：勝任基本勝任不勝任現(xiàn)有部門主管干部勝任能力盤點(diǎn)模板。輸出不適合現(xiàn)崗位干部的處理意見；列舉最近兩年年度績效；輸出需要引進(jìn)干部崗位（結(jié)合3年人才地圖規(guī)劃模板）。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟實(shí)施盤點(diǎn)、繪制地圖——干部后備梯隊地圖模板（2）XX體系部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：部門：姓名：崗位：績效：能力：第一候選人：姓名：崗位：績效：能力：第二候選人：姓名：崗位：績效：能力：外招第一候選人：姓名：崗位：績效：能力：第二候選人：姓名：崗位：績效：能力：外招1年內(nèi)1-2年2-3年可勝任時間關(guān)鍵崗位（體系、一級部門主管干部/副總、關(guān)鍵二級部門）管理干部后備梯隊地圖模板。輸出迫切需要儲備后備干部崗位；列舉最近兩年年度績效；輸出需要外部引進(jìn)的儲備干部清單（結(jié)合3年人才地圖規(guī)劃模板）。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟實(shí)施盤點(diǎn)、繪制地圖—未來3年關(guān)鍵人才需求地圖（模板）XX體系部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱部門名稱崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招1年內(nèi)1-2年2-3年崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招崗位：級別：到崗時間：來源：內(nèi)調(diào)/外招輸出未來3年公司戰(zhàn)略及組織發(fā)展對人才的需求，包括管理人才、高級別各專業(yè)/技術(shù)人才（突出關(guān)鍵人才）。到崗時間人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟人才地圖構(gòu)建會議召開原則、角色分工與會議流程人才地圖構(gòu)建會議召開原則客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價，而不是主觀臆斷；開放：直接、真實(shí)表達(dá)自己的意見和看法；傾聽：認(rèn)證傾聽他人觀點(diǎn)，尤其是那些你所不熟悉的人；多數(shù)：多數(shù)原則，以多數(shù)意見為決策依據(jù)；保密：會議內(nèi)容和結(jié)果嚴(yán)格保密。角色分工職位關(guān)鍵職責(zé)總裁、人事主管副總方案評審；過程監(jiān)督；爭議問題解決；公司人才地圖構(gòu)建第一責(zé)任人。體系主管副總/常務(wù)副總體系人才地圖構(gòu)建第一責(zé)任人；對管轄部門人才進(jìn)行評估。體系各一級部門主管干部負(fù)責(zé)所管轄部門關(guān)鍵人才梳理。干部管理部相關(guān)責(zé)任人制定人才地圖構(gòu)建方案；推動、監(jiān)控人才地圖構(gòu)建工作實(shí)施；負(fù)責(zé)職能體系干部人才梳理。各干部部相關(guān)責(zé)任人協(xié)助業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備人才地圖構(gòu)建相關(guān)資料；跟進(jìn)盤點(diǎn)人才地圖構(gòu)建工作的實(shí)施，確保按時、按質(zhì)完成。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟人才地圖構(gòu)建會議流程人力資源部準(zhǔn)備會議材料1、盤點(diǎn)方案2、測評數(shù)據(jù)3、分析工具4、盤點(diǎn)模板召開現(xiàn)場會議1、HR開場介紹2、主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合數(shù)據(jù)進(jìn)行評價3、HR參與討論會議總結(jié)1、整理會議討論結(jié)果2、主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)最終結(jié)果結(jié)果匯報與審議1、匯報最終成果注意事項過程回避：被盤點(diǎn)人員不得在盤點(diǎn)會議現(xiàn)場；嚴(yán)格保密：不得告訴員工本人，其是某某崗位的后備人選。人才戰(zhàn)略地圖構(gòu)建方法與步驟人才地圖構(gòu)建會議召開原則、角色分工與會議流程人才戰(zhàn)略地圖實(shí)施計劃標(biāo)準(zhǔn)體系C評價體系A(chǔ)發(fā)展/引進(jìn)體系D盤點(diǎn)體系R人才地圖人才地圖構(gòu)建是個系統(tǒng)工程，盤點(diǎn)的目的一方面是了解現(xiàn)有人才能力狀況，另一方是為后續(xù)人才發(fā)展和引進(jìn)提供支撐；完成人才盤點(diǎn)后，干部管理部將和干部部一起制定關(guān)鍵人才發(fā)展計劃、關(guān)鍵人才引進(jìn)計劃、后備梯隊建設(shè)計劃、干部調(diào)整計劃等，將人才地圖的成果落地。人才戰(zhàn)略地圖實(shí)施計劃人才地圖構(gòu)建實(shí)施計劃序號關(guān)鍵任務(wù)輸出成果完成時間責(zé)任人備注1人才地圖構(gòu)建實(shí)施方案初稿實(shí)施方案初稿每周召開例會討論進(jìn)度匯報。2人才地圖構(gòu)建方案評審及終稿實(shí)施方案終稿3人才地圖構(gòu)建實(shí)施啟動會會議紀(jì)要4人才地圖構(gòu)建實(shí)施過程溝通會議紀(jì)要5初稿匯報人