HYFILE5335 戰(zhàn)略人才管理體系

人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展戰(zhàn)略型人才管理體系人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展?人才測評?評價和發(fā)展中心?測評技術(shù)開發(fā)?組織發(fā)展（OD）?組織能力建設(shè)?組織健康?能力構(gòu)建?雇主品牌?招聘策略和流程?入職管理革?人才測評?評價和發(fā)展中心?測評技術(shù)開發(fā)?組織發(fā)展（OD）?組織能力建設(shè)?組織健康?能力構(gòu)建?雇主品牌?招聘策略和流程?入職管理革?戰(zhàn)略性人力資源管理?人力資源體系建設(shè)?戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃?人才發(fā)展體系建設(shè)?HR分享服務(wù)?員工能力發(fā)展?員工關(guān)系管理?員工安全和健康?HR數(shù)字化?目標(biāo)和績效管理?薪酬和激勵?員工投入度?價值觀和企業(yè)文化?HR分享服務(wù)?員工能力發(fā)展?員工關(guān)系管理?員工安全和健康?HR數(shù)字化?目標(biāo)和績效管理?薪酬和激勵?員工投入度?價值觀和企業(yè)文化?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?變革管理勵?學(xué)習(xí)發(fā)展?課程開發(fā)，經(jīng)驗萃取?人才管理和發(fā)展?專項能力發(fā)展?構(gòu)建教練文化人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展?基于目標(biāo)管理(MBO)和勝任力模型的績效評價體系（BSC/KPI)人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展Vision/Mission 支撐目標(biāo)實現(xiàn)的組織MBO分解Vision/Mission 支撐目標(biāo)實現(xiàn)的組織MBO分解U旮Θ績效評價體系U旮Θ績效評價體系中間盤點期末評價組織管理目Θ②目Θ②薪酬/福利體系招聘/配置體系薪酬/福利體系招聘/配置體系。固人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展職級晉升職級晉升任職資格職位通道勝任勝任力模型A）人才人才評價系統(tǒng)新職務(wù)職級圖人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展7ManagementResearchAdmin.SalesT人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展7職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S)技術(shù)序列(T)操作序列（O）總部百諾朗諾君商研發(fā)職員項目負(fù)責(zé)人L14M11總裁R11首席科學(xué)家L13M10高級VP總經(jīng)理L12M9副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理R10科學(xué)家(5)L11M8高級總監(jiān)副總經(jīng)理資深研究員資深項目總監(jiān)(4)資深營銷總監(jiān)L10M7總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理資深研究員高級項目總監(jiān)(4)S9高級營銷總監(jiān)M6副總監(jiān)副總監(jiān)高級研究員Ⅲ（3）項目總監(jiān)(3)A8資深經(jīng)理S8營銷總監(jiān)（3）T8資深工程師M5高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理高級研究員高級項目經(jīng)理(3)A7S7助理營銷總監(jiān)（3）T7高級工程師Ⅱ（4）M4經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理高級研究員項目經(jīng)理(3)A6專業(yè)經(jīng)理(3)S6高級營銷經(jīng)理（3）T6高級工程師(3)M3副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理研究員Ⅲ(2高級項目主管A5助理經(jīng)理(3)S5營銷經(jīng)理（2）T5O6首席技師M2高級主管高級主管高級主管研究員Ⅱ(2項目主管（2）A4資深專員(2)S4助理營銷經(jīng)理（2）T4工程師Ⅱ(2)O5高級技師M1主管主管主管A3高級專員(2)S3高級銷售主管（2）T3O4技師助理研究員(1)A2專員(2)S2銷售主管（2）T2助理工程師(2)O3高級操作員A1助理（1）S1銷售助理（1）T1技術(shù)員(1)O2中級操作員O1初級操作員人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展任職資格體系任職資格等級影響因素?應(yīng)屆畢業(yè)生為取得學(xué)歷證書為準(zhǔn),不同學(xué)歷對應(yīng)職級任職資格等級影響因素?在職人員的知識提升按晉升考試合格為準(zhǔn)（學(xué)習(xí)體勝任力要素1勝任力要素1），核條件者，經(jīng)人事委員會批準(zhǔn)晉升人才評價體系■技術(shù)序列任職資格體系■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學(xué)歷資深工程師——聘任—4年得3個B或以上4年得3個B或以上助理工程師研究生/本科課程學(xué)分制+考試課程學(xué)分制+考試人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展任職資格體系保全能力改善意識故障解決能力設(shè)備操作能力基礎(chǔ)勝任力百諾領(lǐng)導(dǎo)力職務(wù)勝任力基礎(chǔ)勝任力百諾領(lǐng)導(dǎo)力職務(wù)勝任力人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展任職資格體系（勝任力模型）作規(guī)范原始記錄規(guī)范根據(jù)調(diào)研和百諾優(yōu)秀研發(fā)人員的分析，我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)序列4個主要崗位：項目助理、項目負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目集經(jīng)作規(guī)范原始記錄規(guī)范法規(guī)與習(xí)法規(guī)與習(xí)成為國內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)成為國內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)體系設(shè)計與修正發(fā)現(xiàn)和解決問題雜質(zhì)分析與控發(fā)現(xiàn)和解決問題雜質(zhì)分析與控制?體系設(shè)計與修正能力。方案設(shè)方案設(shè)計與審核理與審核理與審核人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展研發(fā)序列勝任力對應(yīng)表----9998889979977889688667785774466746622555344--333222--人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展11223寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫簡單試驗的原始記錄，記錄填寫偶有不及時不規(guī)范甚至不真實現(xiàn)45456寫的原則，要求和規(guī)范，能填寫各種試驗的原始記錄，記錄填寫79798精通原始記錄填寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫各種復(fù)雜試驗的原始記錄，記錄規(guī)范、真實，內(nèi)容100%完整，齊1?敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準(zhǔn)確預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢，潛在1?敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準(zhǔn)確預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢，潛在223能夠建立百諾市場信息庫，準(zhǔn)確把握市場現(xiàn)有機會，理解客戶滿足客戶顯形需求。了解百諾戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)識中局部與整體、長期利益與短期利益的關(guān)系，以及各關(guān)鍵因素在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用，能夠在上司指導(dǎo)下制定戰(zhàn)略計能夠給組織成員傳達所管轄業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在百諾整體業(yè)務(wù)中的45679456798深入洞察市場信息，手優(yōu)勢和劣勢，從客戶需求出發(fā)，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，滿足用戶需掌握組織整體目標(biāo)和相互之間的利益關(guān)系，通過洞察市場，思考業(yè)務(wù)變化趨勢，能夠通過有效的工具、方法周密考慮并獨立制定達成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動計劃、步驟、思路，并且具體化和可實現(xiàn)標(biāo)計劃，指導(dǎo)成員分解制定個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)和達成目標(biāo)所需的主要執(zhí)行方案。能夠預(yù)測和解釋市場變化趨勢，以及對公司產(chǎn)生的影響，識別風(fēng)險，致力于新業(yè)務(wù)超前滿足客戶需求，為百諾獲取利潤增長讓成員熟練掌握組織的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，深入人心，并支援、引導(dǎo)成員向同一方向洞悉國際國內(nèi)政治環(huán)境和技術(shù)沿革，能夠鎖定對百諾業(yè)務(wù)具有變革意義的動態(tài)，提前應(yīng)對潛在競爭，創(chuàng)建百諾新的價值獲取主張，引領(lǐng)市場需求。前瞻規(guī)劃3-5年，突破百諾現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，提出新概念，描繪出具有強大感召力的遠景藍圖。先于競爭對手布局，搶占先機，運籌帷幄，促進百諾遠景目標(biāo)達成。有效、正向動員成員為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)去努力，鼓舞士氣，以致于下屬成員主動積極響應(yīng)和促進目標(biāo)業(yè)務(wù)的達成。人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件3力培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件3力力力力職務(wù)能力職務(wù)能力職務(wù)能力培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件3培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件3人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)課件1培訓(xùn)培訓(xùn)課件1培訓(xùn)培訓(xùn)課件1培培Ⅱ入職培訓(xùn)級提升級企業(yè)文化百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價值觀課程）Ⅱ入職培訓(xùn)級提升級企業(yè)文化百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價值觀課程）領(lǐng)導(dǎo)力有經(jīng)驗員工入門培訓(xùn)課程人文關(guān)懷項目（健康、運動、生活休閑）LCD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程（外部講師）SAMOJT導(dǎo)師項目課程企業(yè)外部研修事業(yè)運營認(rèn)知課程（業(yè)務(wù)流程）營銷課程問題解決課程Ⅱ生產(chǎn)課程職能課程研發(fā)課程自我領(lǐng)導(dǎo)-（百諾智慧）領(lǐng)導(dǎo)力營銷課程自我領(lǐng)導(dǎo)-Ⅱ解決生產(chǎn)課程職能課程領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)課程新員工入門培訓(xùn)課程營銷課程初級課程解生產(chǎn)課程職能課程研發(fā)課程JobfunctionJobfunction課程表示已有課程（需完善并固化）規(guī)劃課程表示已有課程（需完善并固化）規(guī)劃課程職位晉升課程支撐目標(biāo)實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)–企業(yè)大學(xué)?基于員工職業(yè)生涯發(fā)展（職級體系）的養(yǎng)養(yǎng)養(yǎng)養(yǎng)?人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展3績效績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)ofofcompanyPDSBN績? ?@?M職@?M職能專業(yè)勝任力目?R/T/S/O/A職基本勝任力德?全員，核心價值觀德?lián)?dāng)有挑戰(zhàn)性的Project、行業(yè)交流等方式提升個人勝任力。通過接受百諾大學(xué)提供的課程培訓(xùn)來提升個人能力，具體按百諾勤勤人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展績效發(fā)展體系（PDSBN）百諾績效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceandDevelopmentSystem，簡稱-PDSBN)是為了促進百諾集團未?個人績效計劃（IndividualPerformance@個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopment@個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopment根據(jù)百諾勝任力模型（BCM），制定個人能力發(fā)展計劃（IDP）、中間回顧、期末評估?目年度人才盤點：根據(jù)審評結(jié)果確定員工職級晉升和繼任計劃百諾PDSBN人才管理Roadmap基于百諾人才發(fā)展的績效管理路徑圖 1月2月3月4月5月6789月10月11月12月月 1月2月3月4月5月6789月10月11月12月上司評反饋上司評反饋估M勝任力模型人才盤點會議績效輔導(dǎo)績效人才盤點會議績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效批準(zhǔn)會溝通會議上下級討論會績效反饋會溝通會議上下級討論會績效反饋會果行跟蹤IDP反饋上司評估自評及擬定本年度IDPIDP行跟蹤IDP反饋上司評估自評及擬定本年度IDPIDP開發(fā)執(zhí)行確定本年IDP勝任力開發(fā)擬定本年度KPI擬定本年度KPI評價結(jié)果OMBO上司評估確定本年目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)3月1日生效職級晉升年度獎金3月1日生效職級晉升年度獎金核發(fā)3月1日生效人才發(fā)展-春節(jié)前發(fā)放3月1日生效人才發(fā)展-春節(jié)前發(fā)放現(xiàn)狀分評價改PDS體結(jié)果應(yīng)人才模析現(xiàn)狀分評價改PDS體結(jié)果應(yīng)人才模析善系用型人才模型構(gòu)成要素人才Matrix模型①①●●@●?●●●@●?●●@●●@●目目?高潛質(zhì)人才?作為接班人計劃特別培訓(xùn)培養(yǎng)C DevelopmentRequiredCompetentStrength②?優(yōu)先晉升領(lǐng)域②@討論晉升領(lǐng)域目追加討論領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)人力資源體系人力資源體系經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)年度戰(zhàn)略計劃會議公司年度計年度戰(zhàn)略計劃會議公司年度計劃 SWOT分析格體系格體系半年戰(zhàn)略檢討會部門年度計劃部門月/周季度/月度運部門月/周季度/月度運部門目標(biāo)員工周/日周質(zhì)詢會評價體系員工日計劃人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展員工周/日周質(zhì)詢會評價體系員工日計劃人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展績效管理工具介紹ofcompany期末評估期末評估盤點評價是將被評價者在團隊排名后按照強制比例分?九宮格人才盤點：是結(jié)合員工勝任力和業(yè)績2個方面?PEST/SWOT/5W2H/WBS人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展績效發(fā)展體系（PDSBN）MBO/KPI目標(biāo)與評價表價價源際（上司填寫）（上司填寫）（上司填寫）率（上司填寫）（上司填寫）人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展績效發(fā)展體系（PDSBN）勝任力評價綜合評價7部566000066066067989906718戰(zhàn)B5610005505505489880550B 績效發(fā)展體系（PDSBN） 石珍明人力資源副總監(jiān)/M678879878879877.9688為了達成2015KPI目標(biāo)，有效開發(fā)個人能力，根據(jù)上年度個人能力測評結(jié)果，重點進行培訓(xùn)或提升想法，合理解決員工的困惑(→聚焦客戶需求，周合理解決員工工作中棘手問題，提高員工滿意度水果、茶水，氛圍營造合理解決各單位棘手問題，提高單位滿意度無人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月上司評估上司評估溝通會議輔導(dǎo)會議發(fā)展會議溝通反饋批準(zhǔn)會溝通會議輔導(dǎo)會議發(fā)展會議溝通反饋批準(zhǔn)會輔導(dǎo)會議討論會輔導(dǎo)會議討論會討論上年DCM&IDP評估結(jié)果討論本年IDP和DCM討論上年DCM&IDP評估結(jié)果討論本年IDP和DCM目標(biāo)草案?DP討論推進結(jié)果?KPI討論推進結(jié)果?DP討論推進結(jié)果?KPI討論推進結(jié)果?討論確定本年IDP目標(biāo)定年度上司評估顧定年度上司評估顧顧定本年度O定本年度O確定本KPI估半年盤點下年度計劃/MBO評價結(jié)果職級晉升績效工評價結(jié)果職級晉升績效工資核算人員晉升3月1日實施人員晉升3月1日實施薪酬調(diào)整4月1日實施薪酬調(diào)整人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展績效管理體系績效結(jié)果運用個人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展4人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展②薪酬模式③薪酬結(jié)構(gòu)④薪酬調(diào)查⑤薪酬對比分析⑥薪酬標(biāo)準(zhǔn)②薪酬模式③薪酬結(jié)構(gòu)④薪酬調(diào)查⑤薪酬對比分析⑥薪酬標(biāo)準(zhǔn)①薪酬策略⑦薪酬維護人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展職級越高，股權(quán)收入相對越多，即高級別人員要考慮與企業(yè)的長期發(fā)展，并價值創(chuàng)造與價值共享股權(quán)收入n股權(quán)收入n?針對核心人才80604020年度薪酬總額激勵獎金年度薪酬總額激勵獎金績效工資基本工資人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展長期停留在同一職務(wù)等級的職員上位中位下位%%%%上位中位下位%%%%%%%%%%%?隨著職務(wù)等級的上升基本年薪上升，體現(xiàn)了內(nèi)部公平；?隨著職務(wù)等級的上升基本年薪上升，體現(xiàn)了內(nèi)部公平；?同一職務(wù)等級上基本年薪的最高、最低值差異體現(xiàn)了同一崗位上個人成果的差異；?不同職務(wù)等級基本年薪的重疊部分保證了基本年薪晉升的連續(xù)性，也可以彌補職務(wù)價值的不合理。集團各序列職級“薪酬區(qū)間”確定集團各序列職級“薪酬區(qū)間”確定R4R4人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展■年度調(diào)薪模型（中間一般不做調(diào)整），考慮因素：③政府工資增長指導(dǎo)性意見(每年7-9月發(fā)布)；③政府工資增長指導(dǎo)性意見(每年7-9月發(fā)布)；A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)@ @追加增長目職級晉升人才發(fā)展-人才管理和發(fā)展