基層餐飲領班的管理基礎知識

基層餐飲領班的管理根底學問摘要：餐飲領班，從管理層次來說，處于餐飲管理的最低層，干脆面對員工和顧客，對員工進展督導管理，起著承上啟下的作用，“官〞微，貴非輕。因此，一些管理學者賜予餐飲督導者領班多元角色作用：是領袖，是訊息傳達者，是導師，是裁判，是模范，是詢問者。還有的學者總結歸納出如偏袒下屬類、不留意傾聽類...餐飲領班，從管理層次來說，處于餐飲管理的最低層，干脆面對員工和顧客，對員工進展督導管理，起著承上啟下的作用，“官〞微，貴非輕。因此，一些管理學者賜予餐飲督導者領班多元角色作用：是領袖，是訊息傳達者，是導師，是裁判，是模范，是詢問者。還有的學者總結歸納出如偏袒下屬類、不留意傾聽類、教條類、武斷類等十九類忌諱的餐飲領班，等等。這些都是餐飲指導或學者對領班提出的期望和忠告，每一位餐飲領班都應牢牢記取或引以為戒。筆者在為一些餐飲作督導管理培訓時，常請教員工“您們心目中的領班終究是個什么樣子〞？一些員工從其自身的感受動身，對其干脆上司提出了很多很忠懇、很有見地的意見，值得深思。

1、餐飲領班主管應有真才，能實干參及研討的員工一樣認為：一個稱職的領班，首先應熟識涉及他〔她〕本職工作的業(yè)務學問，有比較強的操作技能，在這一方面他應當是一個“小專家〞。假設一個領班對他所分管的那些工作的程序、標準和質量檢查標準駕馭不全面，或操作不嫻熟，是難以管好其下屬的，有時甚至會給下屬以笑話。

喜來登酒店對新員工實力的培訓分四個層次：〔1〕承受過培訓；〔2〕到達根本所須要的實力；〔3〕到達根本所須要的實力及喜來登客人滿足標準；〔4〕到達根本所須要的實力及喜來登客人滿足標準，并有效率性。

作為領班，從應具備的業(yè)務學問和操作技能來說，應能到達上述第四個實力層次要求，即使是剛換崗的領班也應努力盡快到達這一要求。領班不僅要駕馭確定的業(yè)務學問和操作技能，還應具備確定的管理理論根底。不少領班在給其下屬培訓中，對某一項工作的程度、標準講得井井有條，但為什么要這樣做？或應留意防止此什么？恰恰講得很少，培訓平平淡淡，員工參訓的心情不高，這是缺乏根本理論素養(yǎng)的一種表現，應努力加以彌補。如今是信息時代，新學問、新技術、新觀念、新理論層出不窮，假設不剛好俱進，主動學習，可能就要落伍，尤其是那些紀稍大一點的“老〞領班，不能只守住老本。再說如今我們所面對的顧客，是見識更廣、要求更高、消費更理性、也更會挑剔，效勞“上帝〞更不簡潔，處在管理第一線的領班，必需擅長把握新狀況，不斷探討顧客的新需求，才能帶著員工不斷進展效勞創(chuàng)新。有的員工說，“還有一個很實際的問題是領班要不要和下屬一起干〞？因為有些領班認為：“班內檢查已夠忙的了，我哪有時間和員工一起干？〞

其實，領班能擠出一點時間帶著員工干，尤其是在效勞工作的緊急關頭，能起到激勵員工的作用，同時，從一起干的過程中能覺察一些問題，有利于改進督導管理。那種只說不做，或只知道訓斥下屬的領班，要想在其下屬面前樹立起真正的威信是困難的。

2、餐飲領班主管處人處事應公允公正，不搞親疏有些員工認為：“領班雖職微，但對員工來說是最干脆的頂頭上司，假設關系不好，‘小鞋’可能就夠你穿的了！〞他們對領班的一個共同心愿是：嚴管不怕，只要處理公正，不“看人對湯〞，大家心理就服。通常，員工對領班意見比較大的有兩個，一是工作分派不合理，二是對問題的處理欠公正。

一天一家餐飲客房清掃員對我訴苦說：“今日領班分派我清掃13間房，有些員工干的比我少得多，我盡了最大的努力，拖了好一陣班才清掃完畢，而領班檢查房時卻抓住我清掃上的一些小缺點不放，罰我重做，我心理真有點不服氣〞。這位員工心理不服氣是否有道理，僅憑上述恐難定論。不過筆者以為，此領班假設將當天的工作任務、人員分工(包括須要照看的員工狀況)說明清晰，即布置工作盡可能“透亮〞，且工作量支配大體合理，我想大多數員工是能通情達理的。由于種種緣由，各個員工清掃的進度會不一樣，快到下班時，領班適當進展協調，組織員工互幫，表達班組內的團結互助精神，清掃滯后的員工也會從中得到鼓舞和教化。至于領班在查房時對一些細小的缺點抓住不放的問題，應當確定“嚴〞是對的，但“嚴〞應有度，“嚴處〞應講究方法。

對于重要的問題，尤其是可能會引起顧客投訴的問題，要狠抓不放，莊重處理。據說有家餐飲的質檢員查一間房花了40多分鐘，查出如墻角地毯上有少許浮灰、純凈水托盤上有少許水跡、衛(wèi)生間地面上有少許短發(fā)等10多條問題，丟下一張?zhí)幏謫巫吡?。類似這樣的處理，當事員工恐難心服，也難以真正起到教化整改的目的。對于清掃員工作中的問題，當班領班不僅事后要檢查，清掃過程中也應進展抽查，覺察問題剛好指出，扶植訂正，加強清掃過程中的質量限制，而不是一味地實行事后“算總帳〞的方法。對于覺察具有共性的問題，應進展歸納整理，在第二天班前會上詳加評析，以引起大家的留意。對于那些確系責任心不強而引起的重大問題或屢教不改的缺點，不僅要罰他重做，甚至要扣分、扣發(fā)獎金，使當事人感到“疼〞。領班及員工能否真誠相處，員工很看重的是領班是否為人正派。有些領班實力和程度雖不很強，但擅長及下屬坦誠相處，及下屬建立起友情和信任的關系，使員工主動主動，這種班組的凝合力一般比較強。而那些欺軟伯硬、搞親親疏疏、甚至搞小圈圈的領班，大多數員工瞧不起他，要搞好班組建立何從談起。領班要贏得員工的心，還有一個重要方面是要敬重員工的人格。

不要在員工面前擺“官〞架子，動不動訓斥員工。員工大都有各自的專長，領班應誠意地向他們學習、請教，不要以為這會降低自己的身價，恰恰相反你對員工越誠意，員工越會把你當知心人對待。領班要主動做員工的思想工作，員工有不對的地方，在弄清事實的根底上，該指責的則指責(要適當留意方式)，不要“指桑罵槐〞，更不應動不動向上級打“小報告〞，讓上級來“整(壓)〞員工，這樣員工意見會更大，不利于問題的根本解決。對于犯了錯誤的員工，要熱忱地扶植他，而不要挖苦挖苦他；對于提出一些極簡潔問題的新員工，要耐性地正面作出答復，而不是不屑一顧，從今傷了新員工的自尊心。

3、餐飲領班主管應善溝通，會協調溝通，不僅是信息的傳遞和交換，還包括感情和意見的溝通。領班督導效果如何，能否及員工進展有效的溝通是關鍵。領班如何及下屬搞好溝通員工期望領班們能重點把握以下幾方面：

(1)重視溝通的雙向性。布置工作或及個別員工談話，應留意多聽聽下屬的意見，拓寬思路和理解員工心理終究在想些什么，即使有時員工的意見并不正確，也應讓他把話說完，然后針對不正確部分做些說明、勸服工作。

(2)應意識到及下屬談話時的看法比談話的內容更重要。例如員工犯了錯誤，領班假設從關切、疼惜動身，即使指責得重一點，員工也會從內心感謝你：假設抱怨、挖苦，即使員工內心相識到錯，也會認為你是在借題整人。有些領班還應變更憐惜表揚下屬的習慣，隨時留意并挖掘員工值得贊揚的地方，讓被贊揚者感到歡樂而倍加感動，“關切我者乃我的領班〞。

(3)培育傾聽下屬意見的良好習慣。有的領班自以為超群，對下屬的建議往往聽不進去，尤其對于那些說話抓不住重點的員工，見了他提意見就心煩；有的心胸比較狹窄，對于感情不相投的員工提意見，聽了一點馬上就打斷，弄得對方下不了臺。這些都不是廣開言路的做法。要明白，“一個精彩的聽者，往往會有一種強大的感染力，他使說話者感到重要，而不致干心灰意懶，半吐半吞〞。領班應把改善人際關系的傾聽方式作為一個重要課題來探討。

(4)講究溝通技巧，重視語言的力氣。協調，是領班督導過程的另一項重要工作，除應重視搞好班組內部協調外，還要擅長同其他班組、部門以及上司的協調。那些只顧自己埋頭干、而不留意調動各方面主動性的領班，即使干得再苦再累，往往只會落得事倍功半的犯難場面。

4、餐飲領班主管應頭腦靈敏，能正確貫徹上級的意圖領班對上級部署的工作應能精確領悟，細致落實。在貫徹執(zhí)行中但不應只當傳聲筒，死背教條，而應結合本班組的實際和接待來賓要求的變更，在堅持效勞質量的前提下，靈敏把握，適當調整詳細的操作程序和標準，創(chuàng)立性地開展工作，不斷豐富班組特性化效勞的特色和自己督導管理的程度。工作中遇到疑難問題，要細心分析、勤于思索，在盡可能滿足來賓要求的前提下，剛好、堅決地作出處理，不要事事等待上級答復后才辦，因為那樣會延誤效勞時機，得罪甚至失去一部分客人。

5、餐飲領班主管要勇于擔當責任，不掩飾自己的錯員工很佩服那些勇于負責、做事敢做敢當的領班。他們對的就堅持，做錯了的(包括給員工指導錯了的)，就勇于成認自己的不對，勇于訂正自己的錯誤，不強調客觀找借口，更不把責任推給別人。員工工作上出了錯，他們不一味地指責下屬，而是從指導的角度多找緣由，分析自己應負的責任，從中吸取教訓，加以改進。即使是因員工的錯誤而受到上級的指責，也不把怨氣發(fā)泄到員工身上。對于有這樣的領班，員工大都感到引以高傲。為了激勵領班發(fā)揚勇于負責的精神，餐飲決策者授予他們確定的現場處理突發(fā)事務的權利，是完全必要的。

管理者既不是工程師，也不是教授，因為工程師是要把困難的事情簡潔化，而教授則是將簡潔的事情困難化的過程，因此管理者的角色有時是很難扮演的，基層管理者的工作則更不是輕而易舉的。

由于造成管理的三大難題：

一是通常下，多數人是自利的；

二是一般信息是不對等的；

三是往往經營權及全部權兩權分立。

大企業(yè)如此，對基層管理者更是提出了嚴格要求和嚴峻挑戰(zhàn)。因為基層管理者，尤其是很多企業(yè)設立在基層的辦事處、分公司或聯絡點等分支機構的基層管理往往出現的管理危機都由此產生。

欺上瞞下的“山間竹筍〞型危機：基層管理者的這種危機類型也正是對應管理三大難題之一的——“通常下，多數人是自利的〞這一闡述。

這種類型的基層管理人員自恃得到了企業(yè)高層或老板的垂青及信任，開始介入到基層獨立的管理當中時，還比較醇厚本份，一旦在基層站穩(wěn)了腳跟，對分支機構各個運營環(huán)節(jié)有所掌控之后，很多基層管理者的原形開始畢露。他們巧言令色、自私自利，幾乎可以及山間竹筍——嘴尖皮厚腹中空同日而語。他們利用自身的這些特點，對上，實行的是欺瞞、誤導、瞞報、虛報、造假等的行為，以使上級或總部得不到真實的基層狀況；對下，實行的謊話、壓制、假裝、利誘、沖突等方式，以到達自私自利的目的。

人性的弱點及這種基層管理有機可乘的空隙致使基層管理者中真正可以不遺余力，忠于職守者幾乎是鳳毛麟角。對于遭受管理危機的基層管理者而言，他們自己對高標準，嚴要求，能贏得部屬的敬重及思念的這種崇高而又宏大的管理者姿態(tài)追求已經變成了一種奢望而趨之假設騖。

應對：基層管理者由于擁有確定的權利及職責，假設遇到上述危機，則修練德則是根本，這也正好迎合了時下的社會及企業(yè)“萬事德為先，用人德為重〞的要求。而不是因為基層管理者以本身所具備的實力及低劣的欺瞞及假裝來管理一個“城中小王國〞，因為假設想人不知，除非己莫為，基層管理者的人格、實力、人際關系是能否得到總部認可，贏得上級器重，獲得部屬敬重的“試金石〞，終歸象山間竹筍一樣的華而不實和巧語花言壽命太短，終會有被揭穿的一天。

唯我獨尊的“老爺式作風〞危機：企業(yè)管理必需綜合運用激勵、監(jiān)視、競爭、信息等手段以形成科學的，完善的管理體系來實現高程度的管理。然而由于要解決“一般是信息不對等〞的管理難題，造成了的企業(yè)基層管理者在管理過程中使上面看到的現象及現實中存在著很大差異的信息不通暢的老爺作風。

這些基層管理人員仰仗手中的權利和指導者的威歷，可以聽不進任何建議或意見，做什么樣的事是上有政策，下有對策，幾乎可以一手將自己管理的一片天遮住。常常在部屬面前一副吆五喝六，獨斷專行和我行我素的權威及主宰的老爺作風。并沒有將一個分公司、一個辦事處、一個聯絡站當成是企業(yè)的、大家的共有的，而是當作是自己釋放宣泄、擺布權術、濫用職權的“城中小王國〞了。

同時，將下級對自己的沖突有意的轉移到對公司總部和員工之間的沖突中來。企業(yè)的開展目的、最新信息政策、員工的將來等等也摸棱兩可，意義模糊的進展冷處理。信息屏障使員工之間不理解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作為管理者的他們在忙些什么。

并且，這些基層管理者也不情愿花時間關切部屬工作以外的事情，更不會耐性聽完部屬發(fā)言后才表達意見，在部屬心目中，他們得到的不是值得去信任，而是為保住飯碗而不得不去做的“緘口、應和及冷漠〞。

而基層管理者的工作是透過別人以完成工作所到達的效果及效率來提升你的指導力和影響力的，這些不是獨斷專行唯我獨尊的強壓可以到達的，相反，它是須要精確暢通無阻的信息傳遞和來自您平常及部屬雙向溝通以及對他們的關切的才能獲得的，這樣才使基層管理者的指導力發(fā)揮出更大的管理績效。

放任自流的“一盤散沙式〞危機：由于管理難題之三是由于“經營權及全部權兩權分立〞所造成的，而作為基層管理者更簡潔導致這樣的不良后果，即基層的分公司也好，辦事處也罷，其全部權不管屬于國有、民營或集體的，但經營權應當都會落實在基層管理者身上，這樣以來，假設相當一部分基層管理者要么瞎管，要么不管，實行放任自流的管理方式，團隊或組織內部往往變成“放羊式〞的管理，缺乏嚴格的紀律性和團隊凝合力，基層管理者充當的是“羊群里跑著的兔子〞角色，滋生的管理危機將會使所管理的團隊或組織境況更加緊急，從而潛藏暗流而成為一盤散沙。

基層管理人員對部屬有些要求，反過來，部屬對您也會有要求，但不是什么事情都順著協定好的意思去做，這就是放任自流所造成的組織決斷混亂和信譽危機?；鶎庸芾碚卟粌H要讓部屬理解單位將來開