招聘面試薪酬談判技巧及解決薪資談判的常見(jiàn)問(wèn)題（含實(shí)例）

招聘面試必備薪酬談判技巧HR成功進(jìn)行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？一、突破觀念誤區(qū)過(guò)多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來(lái)。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿意的。相反，讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始。二、成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過(guò)程中的都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開(kāi)價(jià)；企業(yè)還可以讓?xiě)?yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問(wèn)其固定薪酬、績(jī)效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓?xiě)?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。2、描繪發(fā)展期望告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對(duì)方對(duì)原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(zhǎng)短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問(wèn)題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過(guò)一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度?？傊匠暾勁惺且婚T(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個(gè)行業(yè)真的很難，看上去風(fēng)光無(wú)限，其實(shí)個(gè)中滋味，誰(shuí)做誰(shuí)知道，就說(shuō)和應(yīng)聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來(lái)，給自己的招聘工作帶來(lái)了很大的難度，直線部門(mén)老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應(yīng)聘者一個(gè)合理的薪資呢，結(jié)合本人的經(jīng)驗(yàn)，隨便聊聊。1、在你覺(jué)得這個(gè)人非常符合公司要求的時(shí)候，千萬(wàn)不要表現(xiàn)出公司對(duì)于這個(gè)崗位的迫切程度，否則，還沒(méi)有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因?yàn)槁斆鞯膽?yīng)聘者會(huì)從你的只言片語(yǔ)中嗅出點(diǎn)什么，給HR談薪資帶來(lái)了難度。2、在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段的時(shí)候，即開(kāi)始談薪資前，首先要向應(yīng)聘者說(shuō)明我們公司的實(shí)力不是很強(qiáng)，給的薪資不會(huì)很高（即使你是世界500強(qiáng)，建議你也謙虛點(diǎn)），這一招叫降低應(yīng)聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應(yīng)聘者有思想準(zhǔn)備；但是同時(shí)你還要說(shuō)：但是我們公司也沒(méi)有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應(yīng)聘者，因?yàn)?，你前面的那一句有可能把?yōu)秀的應(yīng)聘者嚇跑了。3、開(kāi)始談薪資了，首先你要問(wèn)：你的期望工資是多少？這個(gè)大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價(jià)，這時(shí)候，你不要緊張，立即作出一個(gè)夸張的表情：啊，這么多！?。覙?lè)福的談判技巧）這時(shí)，把一批故意要高價(jià)的人給震住了，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者就會(huì)說(shuō)：沒(méi)關(guān)系，大家可以談的。這時(shí)，你心里就有數(shù)了，哦，看來(lái)有回旋的余地，也許和公司的標(biāo)準(zhǔn)差不多，有門(mén)。但是，有的人比較實(shí)在，你再做什么夸張的表情，也沒(méi)有用，這時(shí)，你同樣有數(shù)了。4、接下來(lái)，你就問(wèn)應(yīng)聘者：你最低的要求是多少？有的應(yīng)聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會(huì)問(wèn)：公司能提供多少？這時(shí)，有的HR沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就把自己的底線交了出去，注意：此時(shí)一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說(shuō)：你最低的要求是多少？我們公司對(duì)這個(gè)崗位沒(méi)有什么規(guī)定，你說(shuō)了以后，我要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時(shí)，應(yīng)聘者已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖了，說(shuō)出了一個(gè)最低要求，此時(shí)，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個(gè)薪水了。5、接下來(lái)，你其實(shí)已經(jīng)確定能否招聘這個(gè)人了，如果他提的工資低于公司標(biāo)準(zhǔn)，我想：你可以直接答應(yīng)他，但是實(shí)際上你付的薪水比這個(gè)高，這一點(diǎn)很重要，就是不要欺騙應(yīng)聘者，因?yàn)橛械娜丝赡芤驗(yàn)槟撤N原因，暫時(shí)答應(yīng)來(lái)，但是市場(chǎng)上他的價(jià)值并不止這么一點(diǎn)，你按照市場(chǎng)的價(jià)值給他，有利于留住這個(gè)人才。但是之前并不告訴他，在他報(bào)到的時(shí)候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，這叫：超出對(duì)方期望值的事有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。如果，這個(gè)人提出的薪水和公司的標(biāo)準(zhǔn)有一定的距離，這時(shí)，你要考慮是否用公司其他的福利來(lái)說(shuō)服對(duì)方，比如：交通補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)、住宿、通訊補(bǔ)貼等，來(lái)說(shuō)明總收入才能代表一個(gè)人的價(jià)值。6、還有一招叫：“故意降低法”，本人獨(dú)創(chuàng)，專(zhuān)門(mén)對(duì)付那些漫天要價(jià)的應(yīng)聘者，他要5000，我覺(jué)得他只值3500.我就會(huì)說(shuō)：我們公司只能提供2500.這時(shí)，往往把那些人逼得把自己的底價(jià)亮出來(lái)，其實(shí)，做HR時(shí)間長(zhǎng)了，基本上對(duì)方值多少錢(qián)，你心里應(yīng)該是有數(shù)的，他把底線亮出來(lái)以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個(gè)薪資，我就會(huì)用第五點(diǎn)，即“多付一點(diǎn)點(diǎn)”，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應(yīng)聘者的工資，這個(gè)不可取，因?yàn)槟阋L(zhǎng)久的留住他，就要公平的對(duì)待他，否則，即使他來(lái)了公司，也是人在曹營(yíng)心在漢，遲早要走的。7、還有一點(diǎn)，就是一定要和應(yīng)聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資，有的HR只談試用工資，說(shuō)轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個(gè)明確的目標(biāo)，而且，試用結(jié)束的時(shí)候，通常公司和個(gè)人對(duì)自己的評(píng)判是不一致的，這時(shí)再談判，如果崩了對(duì)雙方都是一個(gè)損失。和應(yīng)聘者談薪酬的7個(gè)原則公司要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問(wèn)題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多兩種極端狀況?一、避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問(wèn)問(wèn)題時(shí)已經(jīng)給出了答案，但公司并沒(méi)有得知應(yīng)聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢問(wèn)應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這種做法對(duì)公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、謹(jǐn)慎詢問(wèn)待遇經(jīng)理最常犯的錯(cuò)誤之一是，詢問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的權(quán)力，往往對(duì)公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒(méi)有辦法滿足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，應(yīng)聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的商議空間。如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。例如，事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)佳、工作一流等。但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，面試主管應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。當(dāng)公司誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種誠(chéng)實(shí)的做法，比起在聽(tīng)到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司較大機(jī)會(huì)以低薪獲得人才。三、清楚薪資的上下限在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對(duì)公司的價(jià)值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否則，當(dāng)出現(xiàn)對(duì)薪資預(yù)期過(guò)高的應(yīng)聘者時(shí)，公司可能會(huì)與應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無(wú)功。在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因?yàn)楣颈仨氼櫦柏?cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上限既使連公司最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿，從而影響員工的情緒。四、不要開(kāi)始就談薪資面試時(shí)，主管應(yīng)該避免一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因?yàn)橹鞴苄枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)公司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識(shí)，否則當(dāng)雙方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說(shuō)出數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。在談話的過(guò)程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五、避免雙方模糊商定要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)薪資要求開(kāi)誠(chéng)布公并不容易，許多人害怕如果說(shuō)出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì)讓他們?cè)趹?yīng)聘過(guò)程中喪失優(yōu)勢(shì)，公司會(huì)取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵部分，如果應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：“我們目前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費(fèi)你的時(shí)間，也不想浪費(fèi)公司的時(shí)間?！绷硗猓嬖囍鞴芸梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)句的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預(yù)期有沒(méi)有可能吻合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓?xiě)?yīng)聘者以假設(shè)的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。六、不要忽略其他報(bào)酬一個(gè)職務(wù)的報(bào)酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓?xiě)?yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細(xì)聆聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿足他們的要求。對(duì)某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七、態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇面試是公司和新員工關(guān)系的起點(diǎn)，公司傳達(dá)對(duì)員工的器重和尊敬，以及公司的誠(chéng)實(shí)公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買(mǎi)賣(mài)一樣的交易，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)對(duì)公司給他的感覺(jué)印象很深，薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過(guò)低的薪資，過(guò)后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符合他們的需求而伺機(jī)離開(kāi)。因小失大，公司雖然暫時(shí)省了些錢(qián)，但將來(lái)會(huì)付出更加高昂的代價(jià)。面試時(shí)如何與應(yīng)聘者談薪資招聘錄用成本是HR管理的一項(xiàng)工作內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時(shí)如何談薪資似乎是很多初級(jí)HR工作者的一個(gè)軟肋？在面試過(guò)程中，談著公司的未來(lái)計(jì)劃，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，一切都自然平順。但是當(dāng)提起薪資問(wèn)題時(shí)，常常會(huì)讓雙方謹(jǐn)慎或緊張起來(lái)，一方面雙方都知道這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，另一方面又不好意思說(shuō)得太清楚，或者怕說(shuō)得太清楚，沒(méi)有了回旋的空間。那么，作為負(fù)責(zé)招聘的人員要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問(wèn)題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾點(diǎn)個(gè)人看法：一、直接截?cái)嘣诿嬖囘^(guò)程中，有很多應(yīng)聘人員可能會(huì)在公司提出薪資時(shí)他已主動(dòng)的提問(wèn)，那么如果對(duì)這個(gè)人已經(jīng)了解清楚并覺(jué)得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約時(shí)間，二可避免談判的薪酬浮度過(guò)大。例如，詢問(wèn)應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約3000元”。但報(bào)出的這個(gè)3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對(duì)應(yīng)報(bào)數(shù)。但這種做法的前提是不要讓?xiě)?yīng)聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明，這種做法對(duì)招聘的主動(dòng)與公司成本很不利。此外報(bào)數(shù)時(shí)建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、綜合詢問(wèn)當(dāng)在面試時(shí)詢問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個(gè)最常犯的錯(cuò)誤，那就是詢問(wèn)應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，其實(shí)面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的主動(dòng)權(quán)力，這時(shí)就會(huì)有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒(méi)有辦法滿足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法，應(yīng)當(dāng)是詢問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，這時(shí)應(yīng)聘者的回答，大都會(huì)通過(guò)他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的談判空間。如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。例如個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，則應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù)，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。其實(shí)當(dāng)公司誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)”，有的應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。三、薪資浮動(dòng)（上下限）在面試前，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少。一個(gè)公司的薪資水平，必須顧及財(cái)務(wù)能力與價(jià)值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)上限一旦依職級(jí)確定后，既使特別優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破。否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪資時(shí)，就上限、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個(gè)人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)性。四、將薪資討論置后在面試開(kāi)始階段就談?wù)撔劫Y是不可取的。因?yàn)楣拘枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者更多的了解，并對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行確定與測(cè)試，應(yīng)聘者也需要對(duì)公司及職務(wù)有一定的認(rèn)識(shí)，如果雙方的溝通還不夠未能達(dá)成協(xié)議就盲目說(shuō)出，會(huì)破壞談判的可能性。所以，在面試結(jié)束時(shí)再進(jìn)行薪資的定論，將會(huì)更加合理。在談話的過(guò)程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r(shí)主動(dòng)的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五、避免模糊定薪確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵，也關(guān)系到面試匠成敗。如果在詢問(wèn)時(shí)應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應(yīng)聘者：“通過(guò)面試，我感覺(jué)你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費(fèi)你的時(shí)間，你可否坦誠(chéng)說(shuō)出你的具體薪資要求。同樣，面試負(fù)責(zé)人在給應(yīng)聘者定薪時(shí)也不要模糊不清。一旦確認(rèn)可以聘用，你要能給出的比較詳實(shí)的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個(gè)大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個(gè)整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡(jiǎn)單工資結(jié)構(gòu)向他說(shuō)明。這樣來(lái)處理之后，一可給應(yīng)聘者自我考量，二則避免日后的勞資關(guān)系糾紛。六、展示其他報(bào)酬員工報(bào)酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓?xiě)?yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力。此外，可以仔細(xì)聆聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對(duì)某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七、按崗定價(jià)不論是員工自報(bào)薪資要求還是面試者定薪，可以先問(wèn)清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對(duì)他離職的原因及他的價(jià)值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問(wèn)題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷(xiāo)售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為，銷(xiāo)售部對(duì)公司的貢獻(xiàn)突出，部門(mén)工作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門(mén)，而公司給予本部門(mén)員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為，目前公司處于快速成長(zhǎng)期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門(mén)通力合作的結(jié)果，并非一個(gè)部門(mén)的功勞。況且，如果今天答應(yīng)了銷(xiāo)售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來(lái)提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒(méi)有得到老總的明確答復(fù)。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷(xiāo)售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門(mén)的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門(mén)，于是銷(xiāo)售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門(mén)需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見(jiàn)。銷(xiāo)售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來(lái)解除員工甲的擔(dān)心和憂慮，明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的，是公司高層關(guān)注的事情，急需利用他在銷(xiāo)售部的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì)，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與員工談判時(shí)，談判雙方首先要明確的是：談判不是對(duì)立的，談判僅是解決問(wèn)題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過(guò)程。說(shuō)到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過(guò)程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對(duì)利益之爭(zhēng)又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對(duì)方的合理利益，并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此，好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過(guò)程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓?zhuān)蛘咭环酵耆珴M足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷(xiāo)售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中，要求企業(yè)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)來(lái)最大程度地發(fā)揮他對(duì)工作的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。所以，銷(xiāo)售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心，最終讓他愿意并樂(lè)于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對(duì)方的應(yīng)得利益，不要總想著再多要一些，因?yàn)槿绻阆胪黄茖?duì)方的底限，那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來(lái)，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的利益，還有可能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏”的精神。雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個(gè)非常重要的問(wèn)題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是不是無(wú)論如何上司同意了就行？而對(duì)他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過(guò)多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對(duì)“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭(zhēng)個(gè)“你輸我贏”、分出“你錯(cuò)我對(duì)”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對(duì)于案例1，如果老總認(rèn)為銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)的確突出，值得嘉獎(jiǎng)，而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時(shí)機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、口頭嘉獎(jiǎng)、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備，老總?cè)绻麑?shí)在無(wú)法滿足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭(zhēng)執(zhí)中。因此，構(gòu)建雙贏談判時(shí)，首先要把“贏”這個(gè)字界定好，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問(wèn)題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結(jié)果，要求談判者應(yīng)把握以下三個(gè)原則：1.基于利益而不做立場(chǎng)之爭(zhēng)。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂慮。立場(chǎng)是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場(chǎng)背后的動(dòng)機(jī)。因此，每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場(chǎng)作為實(shí)現(xiàn)利益的途徑。這說(shuō)明立場(chǎng)不是不可更改的，談判雙方應(yīng)該越過(guò)對(duì)方立場(chǎng)，去尋找促使、支持這種立場(chǎng)的利益，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)，要從以下幾點(diǎn)入手：換位思考。因?yàn)槿藗內(nèi)绾慰创挛锶Q于看問(wèn)題的角度，而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來(lái)看待事物，對(duì)于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對(duì)方的立場(chǎng)去了解對(duì)方的觀點(diǎn)，通過(guò)詢問(wèn)來(lái)理解對(duì)方每一個(gè)要求背后的可能利益。注意對(duì)方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求促使人們重視與對(duì)方的關(guān)系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。設(shè)計(jì)多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅(jiān)持自己的立場(chǎng)不放，雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案，就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。2.對(duì)事不對(duì)人。談判的主體是人，因而“人的問(wèn)題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見(jiàn)時(shí)，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時(shí)，要將人的問(wèn)題與實(shí)質(zhì)利益區(qū)分開(kāi)，不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來(lái)解決人的問(wèn)題；也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問(wèn)題糾纏不清，“對(duì)號(hào)入座”、“人身攻擊”。可以運(yùn)用心理學(xué)的原理，從認(rèn)識(shí)、情緒和溝通三個(gè)方面來(lái)處理人的問(wèn)題。正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見(jiàn)解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對(duì)方的意圖。不要因?yàn)樽约旱膯?wèn)題去責(zé)怪對(duì)方。找尋讓對(duì)方吃驚的一些化解沖突的機(jī)會(huì)。在協(xié)議達(dá)成時(shí)，一定要給對(duì)方留面子，尊重對(duì)方的人格。保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭(zhēng)執(zhí)中，人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會(huì)產(chǎn)生憤怒。所以，當(dāng)雙方認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差時(shí)，要允許對(duì)方發(fā)泄怨氣，千萬(wàn)不能針?shù)h相對(duì)，否則只會(huì)導(dǎo)致激烈的爭(zhēng)吵，要學(xué)會(huì)控制自己的情緒、靜靜地傾聽(tīng)。進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見(jiàn)出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突。可能一方說(shuō)了，而對(duì)方?jīng)]聽(tīng)見(jiàn)，聽(tīng)見(jiàn)了卻沒(méi)聽(tīng)懂，聽(tīng)懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)癥下藥才有效。3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人意愿。在談判過(guò)程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對(duì)方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問(wèn)題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個(gè)利益問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場(chǎng)意愿的較量，看看誰(shuí)最頑固或誰(shuí)最慷慨———完全沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時(shí)，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、先例、公證人、法律政策、對(duì)等原則等。最好能夠利用對(duì)方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這樣更有說(shuō)服力。如果有兩種標(biāo)準(zhǔn)，而雙方又都認(rèn)為成立的話，可以謀求折衷的方式。應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水？論題1：對(duì)不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？對(duì)不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對(duì)不同的企業(yè)和職位，應(yīng)聘者提出薪酬要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類(lèi)：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個(gè)崗位能產(chǎn)生多少價(jià)值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個(gè)總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢(qián)、要價(jià)過(guò)高則有可能失?。涣硪活?lèi)是像華為、中望等新的知識(shí)密集型企業(yè)，提供產(chǎn)品一套解決方案，是完全靠員工的智慧創(chuàng)造出來(lái)的，需要他們有擴(kuò)張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個(gè)人能否給公司帶來(lái)更大的價(jià)值，如果是這樣的人才花多大價(jià)錢(qián)也要請(qǐng)，因此，對(duì)于這類(lèi)公司，你就要讓公司感覺(jué)到你非常值錢(qián)，你是可以大膽提出薪酬要求的。對(duì)于銷(xiāo)售人員，則只有對(duì)薪酬有野心的人才會(huì)被人重視。以前我在戴爾公司面試銷(xiāo)售員，我必問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：“你的年收入目標(biāo)是什么？”如果回答是10萬(wàn)的人我基本不想跟他談了，因?yàn)榇鳡柟句N(xiāo)售人員一般年收入在30萬(wàn)到80萬(wàn)元，對(duì)薪水和傭金制度沒(méi)有追求的銷(xiāo)售員不是一個(gè)好的銷(xiāo)售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個(gè)職位最關(guān)心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應(yīng)聘時(shí)一定要與他們談，不談的話吃虧的可能性比較大；但在跨國(guó)企業(yè)、大型的公司中，一般有嚴(yán)格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個(gè)檔次，可以先了解清楚后爭(zhēng)取較高檔次的工資。在民營(yíng)、私企中，談判時(shí)要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬(wàn)，但每個(gè)月只付5000元，年終要經(jīng)過(guò)許多考核才能拿到其它部分，你就要看這考核目標(biāo)能否完成，是否有比較多隨意性的因素阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則那些高薪便成了無(wú)法兌現(xiàn)的白日夢(mèng)。論題2：面試時(shí)，該何時(shí)提出薪資要求？第一次面試不要提出薪酬要求李小姐(任職于某IT企業(yè))：我認(rèn)為在第一次面試時(shí)最好不要提出薪酬要求，因?yàn)橐环矫妫话忝嬖嚩紩?huì)經(jīng)過(guò)幾輪，第一次面試一般是對(duì)普通的招聘人員作一個(gè)初步篩選，他根本沒(méi)有決定薪酬的權(quán)力；另一方面，第一次面試時(shí)，作為求職者也還沒(méi)充分了解這家公司對(duì)這個(gè)職位的要求，心里沒(méi)有底之前，貿(mào)然提出薪酬要求就有點(diǎn)盲目。面試官不提應(yīng)聘者最好也不提周良文(廣東北電通訊人力資源總監(jiān))：李小姐所講也對(duì)，也不對(duì)。第一次面試，是初次接觸的階段，雙方還沒(méi)有充分了解，還沒(méi)有到火候，如果面試官不提薪酬問(wèn)題，應(yīng)聘者最好也不要提出來(lái)，其實(shí)提也白提。但這也不是完全絕對(duì)的，有些企業(yè)可能安排的面試就只有一次，假如面試者主動(dòng)問(wèn)起薪酬的問(wèn)題，這有兩種可能，一是你被相中了，或者是面試者想知道你的薪酬期望值，這時(shí)候你可以把自己的薪酬要求提出來(lái)。一般而言，雙方談薪酬的時(shí)候，就是企業(yè)已基本決定錄用應(yīng)聘者的時(shí)候，這時(shí)候面試者會(huì)主動(dòng)問(wèn)“你對(duì)薪酬的期望值是多少？”或者介紹該公司的薪酬體系，這個(gè)時(shí)候是提出自己薪酬要求的最佳時(shí)機(jī)。不必?fù)?dān)心提薪酬會(huì)失去機(jī)會(huì)JOYCE(IBM華南區(qū)招聘負(fù)責(zé)人)：許多人在面試的時(shí)候，往往會(huì)有兩種擔(dān)心：如果我要提出了自己的薪酬要求，談錢(qián)是否讓會(huì)人家覺(jué)得很市儈？而且提得不合適是否會(huì)失去機(jī)會(huì)？但如果我不提出來(lái)，到時(shí)候公司給我很低工資又豈不是很虧待自己？其實(shí)這樣的擔(dān)心是不必要的。因?yàn)橐幻细竦拿嬖嚬俦緛?lái)就應(yīng)該給應(yīng)聘者提供足夠的信息，這個(gè)職位的工作職責(zé)是怎樣的？報(bào)酬是多少？求職者在應(yīng)聘時(shí)提出薪酬要求是網(wǎng)絡(luò)版十分正當(dāng)?shù)氖?。談薪前要心中有?shù)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，向老板提出加薪要求的時(shí)候這一定理同樣適用。首先需要弄清的是“自己到底值多少錢(qián)”；其次則要了解相同職位現(xiàn)在的工資水平是多少；最后需要明白的是企業(yè)怎樣為員工定薪酬、不同組織形式的企業(yè)薪酬制度有何不同。論題3：企業(yè)是怎么給應(yīng)聘者定薪的？企業(yè)定酬要“內(nèi)顯公平，外顯競(jìng)爭(zhēng)”周良文：一個(gè)正規(guī)企業(yè)制定薪酬政策時(shí)，一般遵守八字黃金定律：“內(nèi)顯公平，外顯競(jìng)爭(zhēng)”，在內(nèi)部相似職責(zé)、相似職位的員工薪酬收入相當(dāng)，在同行業(yè)內(nèi)，相同職位的薪酬要跟同行有一定競(jìng)爭(zhēng)力，有部分公司薪資是屬同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等，還有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同層次的人才。另外，薪酬也如其它許多商品一樣，它會(huì)隨市場(chǎng)有一定的波動(dòng)，如這次中華英才網(wǎng)的薪酬調(diào)查就表明整體薪酬在下降。科龍定酬以激勵(lì)思想為主李智勇(廣東科龍電器薪酬與考核科經(jīng)理)每一個(gè)大企業(yè)都有其薪酬設(shè)計(jì)思想。科龍集團(tuán)有一個(gè)薪酬委員會(huì)，與咨詢公司合作開(kāi)發(fā)了一套薪酬體系，主要是根據(jù)職位的要求和職責(zé)、對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定薪，每個(gè)職位都有工資標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)每個(gè)職位工資又分幾個(gè)檔次，用來(lái)綜合考慮這個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、工作年限、學(xué)歷等素質(zhì)。科龍定薪時(shí)特別注意薪酬的激勵(lì)問(wèn)題，其薪酬差別很大，高的和低的差別幾十倍，因此在科龍如果能力高就可以拿到很高的薪酬。高科企業(yè)多用3P模式以崗定酬白洪山：現(xiàn)在在高科技企業(yè)和許多其它行業(yè)企業(yè)中，較多用3P模式來(lái)制定薪酬，即首先有一個(gè)職位薪酬，如果你勝任這個(gè)職位，那將得到這個(gè)職位的薪水。另外還有一個(gè)績(jī)效薪酬，你有能力勝任某職位，但是否能發(fā)揮出來(lái)？在半年、一年的考核中若完成考核指標(biāo)，那將得到一筆工資或獎(jiǎng)金。另外，在試用期階段，企業(yè)一般都發(fā)試用期工資，如只發(fā)實(shí)際工資的七、八成，過(guò)了試用期再調(diào)整。但美資或美式體系的企業(yè)，一般很相信自己選定的人，一進(jìn)來(lái)就按足額發(fā)放。HR如何成功贏得薪酬談判企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對(duì)方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅(jiān)持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見(jiàn)光死”的現(xiàn)象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對(duì)企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)與過(guò)往業(yè)績(jī)狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對(duì)應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過(guò)還不太滿意，因?yàn)閷?shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對(duì)內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國(guó)內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。一般情況下，對(duì)于已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出9-11萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間(如9-11萬(wàn))選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)來(lái)確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類(lèi)職位招聘狀況(機(jī)會(huì)多少)、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。對(duì)于尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出10-13萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間(如10-13萬(wàn))選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)內(nèi)在性的指標(biāo)來(lái)確定——應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度，加入本公司的意愿很強(qiáng)則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對(duì)原公司的不滿意程度、離開(kāi)原公司的緊迫性、對(duì)新公司的認(rèn)可程度來(lái)確定。比如，候選人是主動(dòng)應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標(biāo)值偏低。相對(duì)于離職人員，在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)更多的采取侃價(jià)行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會(huì)提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價(jià)能力。這類(lèi)應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺(tái)、職位與權(quán)限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機(jī)會(huì)、年假、獎(jiǎng)金、股權(quán)、工作地點(diǎn)、家庭關(guān)系等等。兩種不同的定薪策略候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo)、心理預(yù)期定薪幅度薪點(diǎn)確定指標(biāo)備注離職人員保級(jí)、相對(duì)平衡感-10%～+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn)，若高于上限則以上限為準(zhǔn)。在職人員晉級(jí)、相對(duì)溢價(jià)感0%～+30%應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？(一)“壓”出談薪空間就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開(kāi)價(jià)；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì)讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場(chǎng)薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對(duì)于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問(wèn)其固定薪酬、績(jī)效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實(shí)是通過(guò)薪酬溝通明確公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵(lì)，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績(jī)。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時(shí)候，企業(yè)可以點(diǎn)出應(yīng)聘者的不足之處來(lái)實(shí)現(xiàn)“壓價(jià)”，比如可使用以下語(yǔ)言：“你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗(yàn)。如果你要求更多的薪酬，可能會(huì)導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗(yàn)之間的平衡點(diǎn)?！保叭绻憧吹搅诉@份工作的前景，未來(lái)的薪酬增長(zhǎng)，以及總體的福利待遇，你可以體會(huì)出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價(jià)值?！?二)“拉”長(zhǎng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓?xiě)?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。2、描繪發(fā)展期望告知對(duì)方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長(zhǎng)空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來(lái)的，需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個(gè)人能力、績(jī)效提升了，薪酬也有機(jī)會(huì)得到提升。有些招聘人員認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘人員首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對(duì)方對(duì)原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(zhǎng)短等。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。在施加影響力方面，還需要根據(jù)應(yīng)聘者的心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……招聘人員主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問(wèn)題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。(三)“隱”去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過(guò)一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。(四)“放”慢薪酬談判節(jié)奏1、由下往上分區(qū)間談當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開(kāi)始談，如果應(yīng)聘者存在較強(qiáng)烈的異議再逐步過(guò)渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個(gè)過(guò)程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧Ｕ勑降钠瘘c(diǎn)非常重要，因?yàn)樗ǖ氖且粋€(gè)“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過(guò)大，會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。2、設(shè)定冷卻期一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò)2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來(lái)”之感，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可要求對(duì)方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅(jiān)持薪酬底線，中止薪酬談判，給對(duì)方一定的考慮時(shí)間，隔一段時(shí)間再詢問(wèn)其意向，同時(shí)繼續(xù)物色其他候選人。3、最后“通牒”如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對(duì)方給出薪酬的底線，并明確告知對(duì)方，自己會(huì)進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意就會(huì)放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭(zhēng)取到這個(gè)水平，但在我爭(zhēng)取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì)接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說(shuō)服相關(guān)的人員來(lái)同意薪酬的變化。除非你不會(huì)再有別的要求并且絕對(duì)接受我們的聘請(qǐng)，我才會(huì)為你再努力一次。”招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請(qǐng)可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個(gè)方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對(duì)不要把這個(gè)消息透露給候選人，直到他們絕對(duì)準(zhǔn)備接受聘請(qǐng)。這個(gè)方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)降低到最小，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價(jià)還價(jià)?？傊匠暾勁惺且婚T(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！HRD不會(huì)告訴你的薪酬談判技巧一、適當(dāng)打壓無(wú)論應(yīng)聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過(guò)程中，HR都應(yīng)該積極利用不同手段，合理、適當(dāng)而精準(zhǔn)給對(duì)方心理壓力，對(duì)其心理期望值加以打壓，從而確保對(duì)方在看待底薪時(shí)會(huì)更加務(wù)實(shí)。在進(jìn)行打壓之前，HR必須要先摸清楚對(duì)方的心里底線，絕大多數(shù)應(yīng)聘者在談到底薪的時(shí)候，都會(huì)刻意進(jìn)行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時(shí)更是如此。這就要求HR既要能熟悉人力資源的市場(chǎng)行情，同時(shí)也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動(dòng)權(quán)。打壓是一場(chǎng)與面試者的博弈，可以簡(jiǎn)單分為下面四個(gè)方面：1）在初期就開(kāi)始打壓在面試初期，HR就應(yīng)該早于應(yīng)聘者建立薪資談判的意識(shí)，從多方面去了解對(duì)方真實(shí)的想法。面試初期，應(yīng)聘者面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更關(guān)注的是公司整體實(shí)力如何、工作前景如何，同時(shí)也關(guān)注自己是否能夠順利進(jìn)入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會(huì)表露出對(duì)薪酬的過(guò)多關(guān)注，而愿意作出一定的讓步。在這個(gè)階段，HR可以盡快壓制對(duì)方薪資期待，避免其在后期太高期望。例如，在初期就告知應(yīng)聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作；或者提前告知應(yīng)聘者，公司今后確定薪酬時(shí)，會(huì)需要其提供原公司的收入證明等等。2）對(duì)原薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分HR需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金和提成、津貼與補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等等，另外，還應(yīng)該問(wèn)清楚薪酬是否含稅等等。當(dāng)應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時(shí)，HR要能夠?qū)⒅M(jìn)行有效拆分，去除其中浮動(dòng)或預(yù)期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬數(shù)字，就是應(yīng)聘者能夠接受的底線。3）提前告知薪酬原則針對(duì)部分應(yīng)聘者不切實(shí)際的想法，HR需要明確告訴他們系列要點(diǎn)：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系；其次，原有薪酬可以作為參考，但并非絕對(duì)依據(jù)；再次，公司目前的薪酬體系，是在對(duì)市場(chǎng)全面的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的，體現(xiàn)了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。4）對(duì)應(yīng)聘者的重要性加以弱化即使HR內(nèi)心很看重某個(gè)應(yīng)聘者，但在薪資談判時(shí)，必須要懂得適當(dāng)弱化其自我評(píng)價(jià)的分量。你可以向應(yīng)聘者強(qiáng)調(diào)，有很多候選者正在競(jìng)聘該職位，公司也在權(quán)衡比較，這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評(píng)價(jià)、增加你的談判籌碼。又如，你能夠向應(yīng)聘者點(diǎn)出其不足之處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)其重要性的弱化。比如可以使用下面的語(yǔ)言“如果你看到了工作的前進(jìn)、未來(lái)的薪酬增長(zhǎng)和總體福利待遇，你就能體會(huì)到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部?jī)r(jià)值。”二、強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)如果說(shuō)壓制應(yīng)聘者是為了降低要求，那么強(qiáng)調(diào)公司優(yōu)勢(shì)就是為了轉(zhuǎn)移對(duì)方注意力，弱化對(duì)薪酬的關(guān)注度。1）可以展現(xiàn)

“全面薪酬”在談判時(shí)，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價(jià)值點(diǎn)加以挖掘與認(rèn)識(shí)，其中包括公司的品牌、工作的平臺(tái)和環(huán)境、整體的福利等等。這樣，企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的優(yōu)勢(shì)就會(huì)全部加以展現(xiàn)，并增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當(dāng)這些吸引點(diǎn)越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。2）描繪發(fā)展前景你可以告訴對(duì)方，本行業(yè)具備強(qiáng)大的發(fā)展空間，無(wú)論是個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時(shí)你也可以舉出內(nèi)部員工的實(shí)際例子加以說(shuō)明，從而引導(dǎo)應(yīng)聘者學(xué)會(huì)往前看。尤其應(yīng)該向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)的是，目前的薪酬只是最初的基礎(chǔ)，不會(huì)是一成不變的，如果個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)有所提升，薪酬也會(huì)直接獲得提升。這就需要招聘者首先能做到對(duì)公司充滿信心，真正相信公司給應(yīng)聘者提供了合理的薪酬與未來(lái)，這樣，應(yīng)聘者才會(huì)先行。3）抓住對(duì)方需求不同的應(yīng)聘者，所各自看重的職業(yè)報(bào)酬重點(diǎn)是不同的，在談判中，HR需要抓住對(duì)方最關(guān)注的重點(diǎn)來(lái)說(shuō)服。要從對(duì)方離職的原因進(jìn)行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來(lái)尋找需求。例如，在面試時(shí)，HR應(yīng)該主動(dòng)問(wèn)對(duì)方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、加班情況甚至試用期的長(zhǎng)短等等。從應(yīng)聘者的表達(dá)中，抓住他們最關(guān)心的部分，從而予以施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措。三、放慢薪酬談判的節(jié)奏薪酬談判通常都需要多次進(jìn)行，不可能一蹴而就，越是高層管理者的薪酬談判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬談判的節(jié)奏，具體方法如下：1）從下而上分區(qū)間進(jìn)行談判薪酬談判的起點(diǎn)是非常重要的，如果最初探討的薪酬范圍和最終的薪酬存在過(guò)大差別，就會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的不信任感。因此，你可以先大致確定薪酬范圍，之后可以從最低的三分之一區(qū)間開(kāi)始談判，如果應(yīng)聘者的異議較為強(qiáng)烈，可以再逐步轉(zhuǎn)移到中等的三分之一區(qū)間、最高薪酬的三分之一區(qū)間。2）安排冷卻時(shí)間如果前兩次薪酬溝通沒(méi)有成功，應(yīng)聘者有可能在離開(kāi)談判現(xiàn)場(chǎng)之后，繼續(xù)通過(guò)電話、郵件等等，繼續(xù)提出異議。此時(shí)，HR不需要馬上進(jìn)行回復(fù)，而是要通過(guò)1—2天的等待，讓對(duì)方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對(duì)方知難而退。3）適時(shí)“

最后通牒

”如果應(yīng)聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差距較大，HR可以及時(shí)進(jìn)行最后通牒，即明確告訴對(duì)方，自己已盡了最大努力進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意，只能選擇放棄。小提示：你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應(yīng)該將消息透露給候選人，除非他們真正準(zhǔn)備接受聘請(qǐng)了。這樣的方法還能降低應(yīng)聘者選擇其他企業(yè)的機(jī)會(huì)，也阻止了他們?cè)俅未蛩阌憙r(jià)還價(jià)的可能。HR最需要解決的20個(gè)薪資談判問(wèn)題如今,企業(yè)想要招一個(gè)企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實(shí)，在眾多HR的心中常常糾結(jié)的不是真的能招到這樣的人，而是當(dāng)你看上了某一個(gè)人才時(shí)，彼此又都合適時(shí)卻卡在了薪酬談判的門(mén)檻上。面對(duì)自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時(shí)又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關(guān)注的20個(gè)問(wèn)題：1、應(yīng)聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進(jìn)行洽談？解答：薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。堅(jiān)持以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，薪酬水平如遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，結(jié)果導(dǎo)致“見(jiàn)光死”的現(xiàn)象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對(duì)企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)與過(guò)往業(yè)績(jī)狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。關(guān)鍵看公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)了，看有無(wú)彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)?zhí)嘏觥?、一個(gè)好的薪酬設(shè)計(jì)方案最基本的應(yīng)該分哪些細(xì)項(xiàng)，例如工資分哪些？解答：設(shè)計(jì)薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準(zhǔn)備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評(píng)估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析；（5）薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)；（6）福利設(shè)計(jì)；（7）設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作體系。至于工資分為哪些，從工資結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，有崗位工資（保障員工基本生活）、績(jī)效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）3、應(yīng)聘人員一開(kāi)始就問(wèn)工資多少，轉(zhuǎn)正要達(dá)到多少，該如何回答？解答：在回答這些問(wèn)題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。4、如果應(yīng)聘者想了解寬帶薪酬設(shè)置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒(méi)有實(shí)行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？解答：要根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)研結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬政策確定每個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資區(qū)間及基本工資和績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。公司可以將每個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資區(qū)間劃分為員工級(jí)、主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)、高管級(jí)，同一職級(jí)的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，其基本薪資標(biāo)準(zhǔn)處于薪資區(qū)間中的不同位置。5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談?dòng)植荒芙忾_(kāi)應(yīng)聘者的疑惑。整個(gè)面試的過(guò)程中，是開(kāi)始談還是結(jié)束談會(huì)比較好一些？解答：對(duì)于基礎(chǔ)崗位建議可以直接在初試中談及會(huì)提高招聘效率。管理或技術(shù)類(lèi)的則根據(jù)面試節(jié)奏來(lái)安排，您可以在面試過(guò)程中了解應(yīng)聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問(wèn)題而導(dǎo)致的優(yōu)秀的人才流失。6、在面試的時(shí)候無(wú)法甄別技術(shù)工的技術(shù)的情況下如何談薪資？解答：1對(duì)于技工類(lèi)人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實(shí)際操作考核，由用人部門(mén)組織考評(píng)，從而對(duì)應(yīng)聘者技術(shù)水平得出一個(gè)初步結(jié)論，結(jié)合公司制度及崗位匹配度予以定薪。7、招聘管理崗位人才，老板又沒(méi)給薪資范圍該如何談薪資？解答：管理類(lèi)崗位的招聘，建議還是應(yīng)與公司負(fù)責(zé)人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營(yíng)企業(yè)里也會(huì)存在由老總或領(lǐng)導(dǎo)直接決定薪資水平的情況，針對(duì)此類(lèi)情況您先了解應(yīng)聘者的薪資要求及原薪資情況將意見(jiàn)反饋給相關(guān)人員。8、怎么在面試過(guò)程中洽談工資待遇合適？解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對(duì)公司很不利；其次可以詢問(wèn)他們目前或上一份的薪資，而不要直接問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資，這樣當(dāng)對(duì)方說(shuō)出理想待遇而公司又達(dá)不到時(shí)，容易讓對(duì)方產(chǎn)生負(fù)面影響；第三不要一開(kāi)始就直奔薪資的話題，應(yīng)先對(duì)應(yīng)聘者有足夠的了解，如果盲目說(shuō)出數(shù)字會(huì)破壞談判的可能性。9、面試的時(shí)候求職者是說(shuō)自己的希望薪資范圍，還是委婉表達(dá)看公司的安排？解答：首先你在面試之前要做點(diǎn)功課，了解一下你要應(yīng)聘的職務(wù)在這個(gè)行業(yè)中的一個(gè)平均薪酬，然后你要對(duì)你應(yīng)聘的公司有一定的了解，看他處于行業(yè)中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個(gè)上限和底線，這樣才可以在面試時(shí)，胸有成竹地給出合適的回答。10、在面試過(guò)程當(dāng)中如何跟公司要薪酬？解答：（1）認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻(xiàn)。并且要讓招聘人員認(rèn)同您的價(jià)值。（2）讓雇主對(duì)您產(chǎn)生興趣，這樣他們會(huì)更加慷慨大方。（3）在開(kāi)始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標(biāo)公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準(zhǔn)備工作。如果您準(zhǔn)備充分，在談判中，您就會(huì)信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來(lái)的，工資應(yīng)該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標(biāo)的進(jìn)行談判。11、面試過(guò)程中對(duì)于薪資談判有什么技巧嗎？解答：站在用人單位的角度來(lái)看，面試中可問(wèn)些相關(guān)問(wèn)題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺(jué)得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水標(biāo)準(zhǔn)嗎？從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi)，你的薪金目標(biāo)是什么？你認(rèn)為我們給你提供的薪水如何等，側(cè)面了解他對(duì)薪酬的看法。當(dāng)求職者問(wèn)用人單位薪酬相關(guān)時(shí)，要只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開(kāi)始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對(duì)公司不利。要適當(dāng)給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬，因?yàn)檎衅高^(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象。12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規(guī)模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪？解答：個(gè)市場(chǎng)調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)敲定一個(gè)大概區(qū)間擬定一個(gè)試用期工資或者與領(lǐng)導(dǎo)溝通后保證一個(gè)大概水平告訴新人不會(huì)比同行業(yè)低。13、招聘時(shí)經(jīng)常遇見(jiàn)合適的人選，但是薪酬超過(guò)了崗位的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)該怎么辦？解答：（1）告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，這時(shí)候，要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼（3）展現(xiàn)“全面薪酬”。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。14、談薪有哪幾個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)？解答：一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò)2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來(lái)”之感，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可要求對(duì)方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅(jiān)持薪酬底線，中止薪酬談判，給對(duì)方一定的考慮時(shí)間，隔一段時(shí)間再詢問(wèn)其意向，同時(shí)繼續(xù)物色其他候選人。15、公司對(duì)薪酬實(shí)習(xí)的是保密制度，面試時(shí)怎么才能繞開(kāi)薪資話題進(jìn)一步的面試？解答：薪資本來(lái)就是敏感話題，不可能繞開(kāi)，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問(wèn)題，待到后面有進(jìn)一步合作意向時(shí)，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級(jí)合適者時(shí)還可以有往上調(diào)整的彈性空間。16、求職者想問(wèn)薪資待遇帶如何去問(wèn)？解答：我認(rèn)為你要掌握好你的立場(chǎng)，作為一個(gè)HR，不必也不可能讓每一位應(yīng)聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應(yīng)聘者，自己首先該有個(gè)工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說(shuō)出你的上限值，再視情況而定。17、求職者應(yīng)聘的崗位和他的工作經(jīng)驗(yàn)不匹配，薪資還應(yīng)該參考他以前的工資嗎？解答：不必參考，因?yàn)樗诖藣徫皇切聧徫?，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，建議遵循公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。18、無(wú)法接觸到公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)，在面試的時(shí)候不得不涉及到薪資談判該怎么辦？解答1：在跟應(yīng)聘者溝通時(shí)可以先告知企業(yè)情況及崗位的一些信息，若應(yīng)聘者詢問(wèn)工資問(wèn)題時(shí)您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會(huì)視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結(jié)合您的情況來(lái)確定。從而傳遞給應(yīng)聘者一個(gè)信息，我們知道您的大致要求，企業(yè)會(huì)綜合考慮。解答2：用人部門(mén)應(yīng)該知道，建議與用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)多溝通，若果用人部門(mén)也不知道，老板應(yīng)該有一個(gè)能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時(shí)結(jié)合求職者本人的情況，界定一個(gè)比較合適的工資標(biāo)準(zhǔn)。19、在不明確具體崗位的工資待遇時(shí)，求職者問(wèn)到薪資該怎么樣巧妙的繞開(kāi)這個(gè)問(wèn)題？解答：就說(shuō)我公司這個(gè)崗位不設(shè)上限，如果能力達(dá)到，月薪過(guò)萬(wàn)都不成問(wèn)題，關(guān)鍵看你的面試和實(shí)際工作中的表現(xiàn)了，最終待遇我會(huì)在您通過(guò)面試后與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后就是給予你一個(gè)回復(fù)。20、應(yīng)聘時(shí)答應(yīng)員工的薪酬待遇與實(shí)際發(fā)放的不一樣，但又沒(méi)有書(shū)面的證據(jù)，員工也只是口頭說(shuō)，這種情況下如何處理？解答：入職后實(shí)際得不到答應(yīng)的？從員工工作還不夠完善方面做一些心態(tài)上的引導(dǎo)讓他將工資未能滿足的情緒轉(zhuǎn)移到工作還未達(dá)標(biāo)上來(lái)。薪資談判困擾你的60個(gè)問(wèn)題1、被錄取到很不如意的專(zhuān)業(yè)，心情糟得很，真是欲進(jìn)無(wú)味，欲退無(wú)路啊?！松年P(guān)鍵不在于拿了一副好牌，而在于打好一副壞牌。2、我即將畢業(yè)，但基層的艱苦，學(xué)界的清貧，商界的智斗，政壇的……我都不想去工作了?！欢ㄒ獏⒓庸ぷ?，如很順利，你會(huì)很幸福；如很坎坷，你將成為哲學(xué)家；而如果躲避，你將是nothing。3、我很清高，看到許多人趣味低俗，心里很氣憤，很孤獨(dú)。——如果你問(wèn)一只雄癩蛤蟆，美是什么？它回答說(shuō)，美就是它的雌癩蛤蟆。你想和它爭(zhēng)論一番嗎？4、同樣是工作但是不如別人掙得多，想創(chuàng)業(yè)又沒(méi)有資本和經(jīng)驗(yàn)，有什么可以幫我們的嗎？——《贏在中國(guó)》你肯定知道，但是不適合你，《草根創(chuàng)業(yè)》是你的另一個(gè)機(jī)會(huì)。5、我有很多夢(mèng)想難于割舍，為此活得很痛苦。能否解脫呢？——確實(shí)，有夢(mèng)的地方難免痛苦。但，無(wú)夢(mèng)的地方是墳?zāi)埂?、我很要強(qiáng)，有人說(shuō)我很虛榮，我心里承認(rèn)，但又改不了，因?yàn)椴幌胱寗e人小瞧?！摽涫羌?/p>