【方案】人才素質盤點方案 相關兩份資料

基于發(fā)展建立標準盤點人才導向發(fā)展——關鍵崗位人才隊伍素質盤點評估二、運作方案及操作要點一、總體思路目錄整體運作思路：建立標準，盤點隊伍，形成機制機制：以素質模型為基礎平臺，形成長效機制標準：未來，我們需要什么樣的人才？盤點：目前，我們的人才隊伍是否符合這個標準？理解公司戰(zhàn)略及管理特征，梳理公司不同類別的關鍵崗位素質特征，建立領導力素質模型建立公司人才盤點的長效機制建立素質模型與招聘、培訓、任用、績效等的對接機制對照素質模型，運用多種技術手段，對現(xiàn)有人員進行評估盤點形成人才評估報告，對現(xiàn)有人員提出發(fā)展及改進建議標準盤點機制總體思路：建立基于素質平臺的目標實施能力愿景核心價值觀使命戰(zhàn)略目標價值創(chuàng)造價值評價價值回報人才選拔人才評價人才培養(yǎng)人員退出戰(zhàn)略實施能力人才素質制度機制組織價值平臺人才管理體系人和心和事和素質的冰山模型績效如：業(yè)績標成績效素質——績效A1B1A1B2A1B3A2B1A2B2A3B3A3B1A3B2A3B3A素質321B績效123目標：核心目標：建立關鍵崗位勝任力素質模型及評估工具，打造一支適應公司發(fā)展需要和文化特點的人才隊伍通過過程中的培訓、研討，培養(yǎng)公司人員建立勝任力素質模型和評估的能力，實現(xiàn)知識轉移和內化，提升戰(zhàn)略人力資源管理水平項目核心價值從公司管理角度有效組合人才以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標基于勝任能力的人力資源盤點，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度明確標準，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個人績效了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵與留用等人力資源管理體系成果及工具要求匯總序號成果文檔1《關鍵崗位素質辭典》2《勝任力素質評估工具》3《勝任力素質測評報告》4《勝任力素質應用方案》（招聘選拔、績效管理、職業(yè)發(fā)展等應用）運作要點1/3盤點評估對象數(shù)量控制中層管理50主管領班全體主管及部分關鍵崗位領班，合計200人運作要點2/3評估要素：針對性的素質與評估方法，導向績效針對不同的崗位層級、不同的專業(yè)類型設定有針對性的評估要素，體現(xiàn)不同層級、不同類型工作的差異化評估重點不是“考知識”，而是“能干出什么”，即“預期績效可信賴度”，所以評估要素要導向未來預期績效管理類崗位：發(fā)揮管理價值，體現(xiàn)戰(zhàn)略意識技術類崗位：持續(xù)創(chuàng)新，團隊共享營銷類崗位：客戶導向，關注服務運作要點3/3評審機制：導向組織，客觀公正多個維度的評估人，不同的權重設置，以保證評估的客觀性與全面性，評估維度和評估方式的設計要體現(xiàn)組織視角，實現(xiàn)以組織的機制去選人。下級同級評審小組外部（或上級公司）上級運作難點及應對舉措1/3前期準備要充分，過程必須嚴密精細項目復雜性：這次項目本身非常復雜，具有涉及面廣、影響面大、參與人數(shù)多、崗位和人員構成復雜的特點，而且所有關于“人”本身獨有的敏感性更加重了運作的難度。應對舉措：好的開始是成功的一半。在項目籌備階段就做好充分的準備，不放過每一個細節(jié)。運作難點及應對舉措2/3用組織的眼光去觀察人，用組織的機制去選人項目特殊性：人是復雜的動物，素質有相當一部分隱性的成分，而且不同評估者的視角和理解也不同，對評估工作會造成一定影響應對舉措：真正建立起大家都認同的選拔標準，在過程中求同存異，重點突出行業(yè)理解及業(yè)務知識等共性的標準，淡化個體差異。同時過程中避免個人或小團體影響，站在組織立場去觀察人、評價人。運作難點及應對舉措3/3流程公開化，運作透明化項目公正性：素質盤點評估對而言是個新生事物，一定有部分管理者及員工帶有觀望與質疑心理如果出現(xiàn)形式上的漏洞或不規(guī)范，勢必影響大家最終的心理感受應對舉措：設計嚴密的流程并公開化，在關鍵節(jié)點向全體員工公示小組成員要保證自身的公正性，對所有參加者一視同仁，代表組織參與本次項目。本次項目的其他意義盤點評估的過程，也是傳遞戰(zhàn)略導向的過程。各項人才標準的建立，無不蘊含著公司的管理意圖，體現(xiàn)著公司倡導的理念；評估的目的也不在于分出優(yōu)劣，而在于建立標準，同時牽引員工主動思考，主動改進。盤點評估的過程，也是梳理五定的過程。評估過程中的交流，一方面增進了不同層面人員的理解，另一方面也可在其中發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決措施，形成群策群力的良好局面。盤點評估的過程，也是梳理員工發(fā)展體系的過程。二、運作方案及操作要點一、總體思路目錄項目運作步驟項目階段時間要求項目內容人員分類素質訪談和素質分析階段I建立素質模型階段II人才素質盤點評估形成應用機制階段III建立長效機制3－4周2－3周根據(jù)評估人數(shù)確定人員分類確定各類人員的角色定位人員訪談，確定各類人員勝任力素質模型的重點和難點明確建模的方法和工作計劃戰(zhàn)略分析和人力資源解碼績優(yōu)管理人員關鍵事件訪談專家小組座談訪談信息解碼確定各類人才評估的評估要項制定各評估要項的測評方法，以及評估題庫選取關鍵人才進行評估測試進一步修正，建立人才素質盤點評估方案建立關聯(lián)機制，將評估結果與職業(yè)發(fā)展、培訓培養(yǎng)、績效管理結合起來1234素質盤點評估工作步驟1_人員分類，確定各類人員的建模重點步驟一：管理人員分類，確定各類人員的建模重點工作重點明確項目目標：對部門管理者進行訪談，了解目標及目前人員狀況和管理現(xiàn)狀人員分類：了解現(xiàn)有關鍵崗位人員的關鍵職責、工作環(huán)境等，基于訪談信息，對現(xiàn)有人員進行分類，不同類型的管理人員對勝任力素質要項要求不同要點和方向分析：分析目標和經(jīng)營對各類關鍵崗位人員的要求，借鑒外部的勝任力素質模型，分析各類人員勝任力素質模型工具方法BEI訪談標桿借鑒資料研讀崗位族分類分層定義描述1.1人員分類表管理者角色類別定義‘經(jīng)理’型（運營類）在具備較強的整合能力基礎上，具有大局觀，能夠從全局出發(fā)考慮組織的公司或部門的收益，合理調配資源，對整體目標而非工作目標負責；核心能力：經(jīng)營意識、關系建立、組織建設、決策能力、團隊管理‘主管’型（輔助運營類）在某項工作方面具有較高的執(zhí)行能力，能夠從事情的全局出發(fā)考慮執(zhí)行的結果，通過整合協(xié)調同事來完成工作目標，如主管核心能力：資源整合、分析能力、組織協(xié)調、高效執(zhí)行、品質精確角色類型角色類別定義以不同類角色素質能力結構的差異為劃分角色類別的依據(jù)工作步驟2_建立勝任力素質模型步驟二：建立勝任力素質模型工作重點公司發(fā)展分析：分析各部門管理特點對基層管理人員的要求，借鑒外部標桿企業(yè)管理人員的勝任力素質模型，分析適合的勝任力素質要項總經(jīng)理、部門經(jīng)理座談：組織專家小組進行溝通，重點討論對各類關鍵崗位人員的勝任力素質要求及行為表現(xiàn)標桿訪談：選取需要建模的崗位類相應層級的標桿人員，按照結構化訪談的方式，收集標桿員工取得優(yōu)秀績效的勝任力要項和行為表現(xiàn)。信息編碼和解碼：對標桿訪談的信息進行解碼，分析、整理確保高績效產(chǎn)出的勝任力素質要項和行為表現(xiàn)根據(jù)專家小組訪談調研結果，整理勝任力素質辭典工具方法素質冰山模型專家研討法效標研究法2.1勝任力模型庫人在特定的組織、環(huán)境和團隊中工作，必須與之相適應人和環(huán)境“人”企業(yè)“人”團隊“人”個人是否滿足企業(yè)所處外部環(huán)境和管理體制的需要，包括競爭型、壟斷型、潛力型和萎縮型等市場環(huán)境個人是否滿足企業(yè)所處戰(zhàn)略目標的需要和發(fā)展階段需要，戰(zhàn)略定位包括親近客戶、產(chǎn)品領先、卓越運營，發(fā)展階段包括創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和退出期等發(fā)展階段個人能否有效融入團隊，對團隊起到積極作用，包括個人領導風格、品格、作風等的“三和”模型人和心和事和勝任力素質模型人不僅僅在職位上工作，還在特定的團隊、特定的組織中工作。人能否取得高績效的關鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內心驅動力的和諧）與“人和”（人與團隊、組織的和諧）。因此，應當充分考慮事和、心和、人和的要求，設計立體的人員勝任力素質模型以及相應的評估方法。勝任力素質是否與職位要求和角色定位契合價值理念、工作風格是否與組織文化、發(fā)展階段和團隊成員契合所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內心驅動力因素的“三和模型”建立勝任力素質模型的關鍵點歷史:

通過對績優(yōu)者和績差者的專業(yè)訪談和調查（BEI、特爾菲等方法），分析在歷史環(huán)境下產(chǎn)生高績效的管理者的素質要素?，F(xiàn)實：

通過分析管理者職位職責與工作環(huán)境特點，明確基于現(xiàn)實職位職責與工作環(huán)境的管理者素質要素。未來：

通過分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理要求，明確基于組織未來發(fā)展需要的管理者素質要素。外部： 通過借鑒外部同類企業(yè)管理者的素質模型庫，明確基于外部市場競爭的管理者素質要素。

組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理要求職位職位職責工作環(huán)境人員工作行為工作技能勝任力素質模型歷史現(xiàn)實未來外部標桿素質模型外部綜合歷史、現(xiàn)實、未來、外部四個分析維度，建立管理者勝任力素質模型?；贐EI專業(yè)訪談的信息編碼（CODING）示例工作行為事件（分析和編碼）行為特點能力要項“窗口服務，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了?，F(xiàn)在做機關的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。準確把握影響決策的關鍵因素，闡明問題的實質在作出高風險的重大決策之前，通過試點摸索經(jīng)驗理解和關注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施倡導對結果負責、追求高績效的文化氛圍理性決策引導激勵2.2--BEI訪談表勝任力模型建立方法BEI訪談示例訪談主題1．對您職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧您的教育背景您主要的職業(yè)轉換經(jīng)歷您曾做過職業(yè)的工作性質2．對現(xiàn)在工作的訪談崗位的關鍵工作職責（工作量最大的以及您認為最重要的三至四項工作）上級對工作成果的績效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達成哪些指標）3．基于關鍵工作職責的成功/失敗關鍵行為闡述（請每個人至少準備二至三個關鍵行為事件）相應要求是什么任務？任務發(fā)生的背景（誰是您實施行為的對象，他有什么樣的要求？當時您所處的工作環(huán)境等等）誰具體實施了行為（誰參與了此件工作，我做了什么）您完成的具體行為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您當時的想法、感覺和行為）最后的行為結果（上級與客戶的直接評價）支持您采取具體行為所必備的知識、勝任力、態(tài)度要求注意事項：所闡述的關鍵行為事件一定要能真實詳盡的反映當時發(fā)生的背景、具體的工作任務，具體的行為/想法/感受、行為的最終結果。勝任力模型建立方法關鍵產(chǎn)出分析法示例找出崗位序列的關鍵任務要項分析步驟要點1要點2要點3輸出明確崗位序列的關鍵價值產(chǎn)出分析崗位序列的工作特定環(huán)境分析在特定環(huán)境下完成工作職責所需的關鍵行為，分析該行為所包含的勝任力素質要項對勝任力素質進行分級描述2.3各崗位勝任力模型勝任力素質要項定義示例概念把工作當做是自己的生意來經(jīng)營，從各個角度考慮如何節(jié)約和降低成本，進行合理的投資，追求資源最大化利用的一種特質。是從收益和產(chǎn)出的最大化的角度上，追逐降低成本，創(chuàng)造最大的效益核心問題：這個員工是否對成本問題敏感？是否在工作中不斷追求成本的降低？是否能夠從資源最大化利用角度考慮資源的利用？負面表現(xiàn)：漠視成本問題，經(jīng)常有浪費的行為、盲目投資最佳行為描述：不僅具備關注成本的意識，而且能夠從整體流程和環(huán)節(jié)的角度著眼，發(fā)現(xiàn)成本降低點，并向對應部門提出合理化建議；也能夠從資源最大化利用的角度出發(fā)，考慮投資問題行為，目標是達到組織的最大效益。日常工作中，他們不能容許組織內浪費現(xiàn)象的存在，并且經(jīng)常就成本及效益問題與別人甚至是其他部門的人員展開討論，他們也會為別人提出創(chuàng)造效益的合理建議，因此整個組織對成本及效益的關注都會得到一定程度的提升。

勝任力素質要項_成本效益勝任力素質要項分級定義示例

勝任力素質要項_成本效益管理者勝任力素質模型示例“事和”“人和”“心和”1責任感

對組織的長遠發(fā)展負責任；使組織和個人行為符合黨和國家的政策法規(guī)及商業(yè)道德的要求；為人正直，處事公正，信守承諾。2事業(yè)心

在工作中追求卓越；面臨棘手問題敢于決策；壓力下不退縮；不斷提升自身的能力。3大局觀

把全局利益放在地區(qū)/部門/個人的利益之上；以主動的、建設性的態(tài)度追求更高的合作效益1把握全局有全局性、長遠的戰(zhàn)略眼光，準確把握關鍵性的重點問題；根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略，結合本地區(qū)/部門情況，制定有與環(huán)境相適應、并具有前瞻性的服務與業(yè)務發(fā)展策略。2理性決策關注企業(yè)的核心競爭力，綜合考慮組織的短期和長期的收益；基于事實和數(shù)據(jù)作出決策，評估風險，抓緊時機作出合理的決策。3學習創(chuàng)新主動適應和引導變革；在工作中積極吸收新的觀念、方法和知識；倡導和鼓勵下屬提出新的思路、改進工作效能并積極推進管理創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新1尊重人

仔細處理關系問題，以便發(fā)展相互信任和尊重的關系。

2人際力

建立關系并不單純?yōu)榱私⑸虡I(yè)關系。重視和注重發(fā)揮社會關系的作

用。建立的關系網(wǎng)，能為其提供信息和牽線人來實現(xiàn)他們的經(jīng)營目標。

3親和力

不特別說明某一計劃或某一目標是個人意見，所起的作用更有策略性，

常常創(chuàng)造和維持一種大家都能獻計獻策的氣氛和工作模式。勝任力素質重要性評價均值表示例調查結論對于三個目標職位群，高層管理人員普遍認為這12條特質是非常重要的。特質責任感進取心協(xié)作性把握大局理性決策學習創(chuàng)新創(chuàng)造服務價值系統(tǒng)組織促成結果引導激勵建設團隊指導培養(yǎng)公司總經(jīng)理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77公司副總經(jīng)理／紀檢書記／工會主席4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65部門經(jīng)理4.954.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：1——不重要；2——比較不重要；3——一般；4——比較重要；5——非常重要）工作步驟3_人員素質盤點評估步驟三：人員素質盤點評估工作重點選擇評估方法，明確評估要素制定素質盤點評估組織計劃，并細化相應的操作步驟進行素質盤點評估，撰寫評估報告提供人才發(fā)展及任用發(fā)展建議工具方法綜合筆試專家訪談情景模擬公文筐測試無領導小組討論管理者述職3.1評估方法與工具勝任力素質考察維度與考察方法考察維度綜合筆試（測評）行為量表（360）結構化面試無領導小組情景案例分析現(xiàn)場述職答辯基礎知識行業(yè)知識★★★★40%/★★★30%/★★★30%專業(yè)知識★★★★40%★★★30%★10%★10%★10%基礎能力文字表達★★20%★★20%★★20%★★20%★★★20%思維分析★★20%★10%★★★30%★★★30%★10%組織協(xié)調任務統(tǒng)籌★★★30%★★★30%★10%★★20%★10%溝通協(xié)調★10%★★20%★★20%★★★30%★★20%組織推動★10%★★★30%★10%★★★30%★★20%團隊合作★10%★★★30%/★★★30%★★20%戰(zhàn)略思考★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%創(chuàng)新管理★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%崗位認知/★★20%★★★★40%/★★★★40%備注：實施中實際采納的考察維度及評估方法在訪談后確定1、綜合筆試_簡述環(huán)節(jié)設計組織方式計分方式題目構成：基礎知識（行業(yè)及專業(yè)知識）、宏觀分析、風格測評題目設計：行業(yè)知識及專業(yè)知識類型題目題庫組織時間：用半天時間統(tǒng)一組織閱卷方式：由各店人事行政經(jīng)理統(tǒng)一判卷，采取雙人交叉制判卷辦法，即兩人共同對一份試卷評分分數(shù)構成：筆試試卷總分100分，基礎知識：宏觀分析=3：7風格測評用于了解人員特點，不計分內容說明題型1基礎知識行業(yè)知識、公司知識專業(yè)知識，結合各部門、崗位，按專業(yè)類區(qū)分選擇、填空2宏觀分析重要工作技能：公文寫作、計劃與總結等宏觀思維分析、戰(zhàn)略思考筆答3風格測評風格測試：個人特點、行事風格測試特點測評：個人優(yōu)勢特點測試選擇3.1.1各崗位專業(yè)知識試卷3.1.2各崗位測評試卷1、綜合筆試_基本管理素養(yǎng)問卷示例（選擇題）單選題：讀了下面這則故事，您認為解決問題最佳的做法是：_____IBM總裁托馬斯?J?沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝調換工具，設定新的運作程序?！薄半y道你自己不能做？”沃森先生問道。“當然能做”。那位女工說，“但那不是我該做的事”沃森就此發(fā)現(xiàn)，每個工人每周要花好幾個小時等待安裝工。A．教育操作工愛崗敬業(yè)，提高工作主動性B．培訓安裝工，提高工作技能和工作效率C．設計考核激勵模式，提高操作工和安裝工協(xié)作效率D．重新設計崗位，擴大操作工的工作范圍

示例題目設計特點：考察解決管理問題的能力。答題人的管理理念與認識、管理經(jīng)驗與潛質，由問題解決中得以映射。答案可能都對，但反映出答題人的認知層次、能力水平不一。1、綜合筆試_通用能力情境模擬問卷示例（公文筐技術）-不采用模擬角色你是BM公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“趙林”。今天的日期是：****年9月22日，星期一；現(xiàn)在的時間是：上午8點45分你剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司海外業(yè)務部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司”，你面前的文件筐內放著今天需要處理的全部材料考察要點－計劃趙經(jīng)理：針對總經(jīng)理辦公會提出的加強客戶服務體系的建設進程、推動市場營銷國慶節(jié)期間組織的大型市場推廣項目工作，在9月24日之前，我們兩個部門需要組織公司相關部門開會，總結前期籌備工作、協(xié)調分配下期工作。希望我們明天上午9點討論一下?？蛻舴詹拷?jīng)理王XX要求：針對客戶服務部經(jīng)理提出的工作討論，擬出工作討論要點，討論要達成的目標、下期工作兩部門的分配等問題逐一列出。（根據(jù)重要程度列出，20分鐘之內完成。）

考察要點－協(xié)調趙經(jīng)理：目前項目組正全力以赴籌備國慶節(jié)市場推廣活動，需要客戶服務部2人、產(chǎn)品一部和產(chǎn)品二部各抽調1人、行政部抽調3人（包括司機2人）全面配合，但是近期客戶服務部組織客戶回訪，只能提供1人全職配合；產(chǎn)品二部抽不出人，找經(jīng)理總是不在；行政部的2司機不得不臨時處理公司緊急出車任務。本周全部籌備工作處在最后關頭，希望經(jīng)理能夠出面協(xié)調各部門大力配合項目組工作，本周內完全保證項目組正常工作。市場營銷部項目組組長李XX

要求您擬出處理此件事情的工作計劃，包括了解判斷項目組組長提出的問題、如何協(xié)調各個部門、具體的行動步驟。（20分鐘之內完成）

考察要點－溝通要求您針對總經(jīng)理的辭職起草一份備忘錄，列出你計劃要采取的行動，它將作為今天晚上組織本部門全體員工開會發(fā)言的底稿。

要求：字數(shù)在**字以內；條理清楚、文字概括性強；25分鐘之間完成。示例1、綜合筆試_風格特質測評問卷（示例）…A60我喜歡獨處，獨處思考使我平靜

ABCDE我喜歡拉人入伙，使他人感到自己是團隊的成員A61我面對新困難往往干勁倍增

ABCDE我反對裙帶關系A62從無知到熟練的進程使我精力倍增

ABCDE 我在談話時喜歡舉例或使用比喻

A63我喜歡一有時間就找朋友聊天ABCDE我喜歡有一空就去書店翻看新近出版的書籍

…如果左邊的描述符合你，請涂黑A;如果右邊的描述符合你，請涂黑E;如果左邊的描述比較符合你，請涂黑B;如果右邊的描述比較符合你，請涂黑D;如果左邊和右邊兩種描述都不是，或兩者都有些符合你，或你也說不清楚，請涂黑C示例1、綜合筆試_筆試結果示例示例1、綜合筆試_素質風格測評結果示例奮斗類交往類思維類影響類成就排難信仰追求紀律自信行動專注適應親和溝通體諒包容個別交往責任分析統(tǒng)籌審慎關聯(lián)公平前瞻學習理念搜集思考回顧戰(zhàn)略競爭統(tǒng)帥伯樂積極完美取悅強中強弱示例以下以某公司二級（正）經(jīng)理的測評結果分析為例。2、情境案例分析_簡述環(huán)節(jié)設計組織方式計分方式情境選擇：根據(jù)崗位類別及崗位層次，設計工作中可能面臨的情境或與實際工作性質相近的情境；提問設計：根據(jù)崗位層次與特點設計有針對性的結構化提問方式組織流程：本環(huán)節(jié)開始前半小時下發(fā)情境材料及結構化問題，令被評估者準備，在評委面前回答結構化問題后，由主持人、評委分別提問分組實施：為提高整體效率，本環(huán)節(jié)可分多組同步進行，每一組評估同一類型人員評分方式：本環(huán)節(jié)重點考察被評估者綜合能力而不涉及崗位日常表現(xiàn)，所以評委打分采用A、B、C、D、E分級制，各評委獨立打分，最終得分為各評委給分的平均分（不設置權重）內容說明時間1前期準備同一崗位在統(tǒng)一時間安排進行，選手出場順序現(xiàn)場抽簽確定每位參加者開始闡述之前20分鐘發(fā)給材料，即每人有20分鐘的準備時間/2觀點闡述材料中附加三個問題，以此三個問題作為框架對材料內容進行闡述，并解答相應問題/3主持提問主持人以結構化方式向參加被評估者者提問/4評委提問現(xiàn)場評委會成員針對材料及參加者闡述內容自由提問/2、情境模擬分析_示例1背景：西藏良豐商貿(mào)有限公司創(chuàng)立于2002年5月8日，是西藏自治區(qū)專營西藏高原珍奇特產(chǎn)冬蟲夏草及西藏土特產(chǎn)中藥材的公司。…………任務一：請根據(jù)從良豐公司已有的業(yè)務狀況與部門職責中發(fā)掘的信息，撰寫初步客戶需求分析。要求：撰寫時請采用標準的公文寫作格式；這份需求分析旨在通過您對該公司整體運作狀況的初步分析，發(fā)掘其信息化需求，同時，使客戶了解到移動所能提供的業(yè)務與公司經(jīng)營的業(yè)務有契合點，從而打動客戶、對信息化解決方案產(chǎn)生興趣，為推動項目合作打基礎；如果您發(fā)掘的信息只是在數(shù)量上取勝，而不講究信息質量、挖掘深度和需求滿足的可操作性，您的得分將受到負面影響——我們更希望看到您描述有限數(shù)目的客戶需求信息，但能夠針對這些信息進行適當探討，并結合您所了解的移動業(yè)務知識為客戶需求的滿足提出建設性意見。示例題目設計特點：針對重點評估要素，考察答題人的能力與經(jīng)驗的可遷移度。模擬崗位常見任務，分析這些情境中處理具體問題的實戰(zhàn)能力。2、情景案例分析_示例2假設你是國家財政部預算審批小組的組長，現(xiàn)財政部預撥一億元的資金來協(xié)助一些項目的開展。截至昨日，小組共收到來自各大部委的申請方案6個，每個方案有大致的介紹和申請金額說明，請你通過分析，提交出一份最終的預算批準清單。材料：項目名稱簡要說明申請部門最低預算（萬元）擇優(yōu)預算（萬元）高考改革方案在廣東地區(qū)，高中課程從前年起改為選修課程和必修課程兩部分，因而需要出臺相配套的高考方案。今年是推動改革方案的第二年，已經(jīng)進入了試驗階段。教育部10003000網(wǎng)上精品課程計劃全國計劃在五年期間，建設1500門精品課程，全部上網(wǎng)免費開放，實現(xiàn)資源共享。今年預計啟動此項目，現(xiàn)涉及全國21個省。教育部5001000推廣保護性耕作計劃據(jù)統(tǒng)計，我國的耕地受到沙漠化的影響有40％的耕地呈現(xiàn)了不同程度的退化現(xiàn)象。農(nóng)業(yè)部去年在全國8省開展了此計劃的試點工作，金秋計劃在全國范圍內全面推廣。農(nóng)業(yè)部10005000救災工作發(fā)生了洪澇、滑坡和泥石流等現(xiàn)象，給人民群眾的生命財產(chǎn)造成了嚴重損失。。民政部15003500萬家社區(qū)圖書援助計劃社會團體、企事業(yè)單位共同援助社區(qū)建立自己的圖書管，豐富人們生活。今年是本項目開展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加強傳染病防治工作我國南方已經(jīng)進入了主汛期，局部地區(qū)去年SARS在我國的廣泛傳播嚴重影響了人們的正常生活。隨著夏季的來臨，腸道疾病、鼠疫、流行性出血熱等流行性疾病的發(fā)生和傳播機會逐漸增大。應及時加強傳染病的防治工作衛(wèi)生部150030003、無領導小組討論_簡述專項議題選擇：與所在單位當前的經(jīng)營管理目標實現(xiàn)緊密相關的重要問題、關鍵任務討論組織：6-7人/組，交叉編組（不同部門、不同級別人員交叉），采用無領導小組方式進行討論時間與地點：上班時間或下班后召開會議，每組討論時間1.5-2小時；所在單位會議室第三方顧問組：通常2名顧問出席，以旁聽為主，在討論過程中可根據(jù)需要提出建議，以提高討論的成效與會人員提前準備：明確本組討論議題并提前準備3、無領導小組討論_小組研討議題的選擇團隊研討議題本單位經(jīng)管實踐分享N大領域、M項關鍵任務本單位經(jīng)營管理年度目標要求說明每組研討議題的選擇：1、建議討論1-2個主要問題。2、每組在正式討論前需要共同確認討論問題（自主商量）。3、分組后為各組提供相關資料，如“N大領域、M項關鍵任務”、“本單位2008年工作計劃”、“本單位經(jīng)管實踐明細”等。3、無領導小組討論_確保研討成效的舉措確保成果確保效率事前，第三方針對如何有效討論進行專業(yè)輔導在分組時確保每組有20%以上能夠主導討論的人員在專家組面談時針對人員特點提出分組研討建議規(guī)范討論結果提交的范本（結構化、格式化）要求各組討論成果于本單位進行公布，全體員工可見討論成果將分類、提交、匯總，在公司分享3、無領導小組討論_討論方法建議舉例（1/3）問題是什么？1問題在哪里？2存在問題的原因？3我們能做些什么？4我們應該做些什么？5想像你現(xiàn)在得到的結果和你想要的結果之間的差別想像目前情境中可能導致結果的組成要素分析每個要素是否以及為什么導致結果提出合乎邏輯的策略與思路，并提出導向期望結果的備選方案建立體現(xiàn)這些策略與思路，和導向最滿意結果的詳細路徑（計劃）3、無領導小組討論_討論方法建議舉例（2/3）頭腦風暴：怎么才是有效的？要做“家庭作業(yè)”1討論的幾個原則22個小時內必須結束戰(zhàn)斗3如果你想對討論成果有貢獻，必須提前學習、思考，包括搜集資料、閱讀材料、思考并初步形成自己獨立見解人人平等：進入會議室，“身份和級別”要留在門外，所有人的發(fā)言都需同等重視沒有壞主意：不要批駁任何發(fā)言，哪怕是粗淺的見解，將它們視為激發(fā)他人思考的”磚頭“沒有不值得回答的問題：對任何問題要考慮其價值，那些似乎是顯而易見，或是簡單的問題中隱藏著關鍵時刻準備”自我否定“：無論你的主意有多奇妙，如果在會議結束時沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。把你自己的意見僅僅作為投進頭腦風暴攪拌機中一種原料3、無領導小組討論_討論方法建議舉例（3/3）總結歸納：結構化題目/標題第一級標題第二級標題第三級要點主要思想一、XX二、XX三、XX2312341（2）（3）（1）4、結構化面試_簡述面談前的信息輸入：個人履歷表、個人經(jīng)管實踐發(fā)言稿、經(jīng)管實踐分享會現(xiàn)場錄像等面談時間：部門管理者1-2小時/人，關鍵員工40分鐘以上/人面談地點：上班時間面談，安排在所在單位會議室；被評估人提前準備：單獨面談目的、主要話題、準備內容等，以郵件方式提前發(fā)給參與面談的人員稍作準備，提高面談效率4、結構化面試_準備工作：理解組織并把握評估重點（1/3）崗位情境特質要求戰(zhàn)略目標階段特征崗位職責評估重點說明1、戰(zhàn)略目標：指公司近1-2年的發(fā)展目標，以及所要取得的經(jīng)營業(yè)績。2、階段特征：公司所處發(fā)展階段，及本階段所面臨的外部市場環(huán)境、經(jīng)營條件等發(fā)展階段特征。3、崗位職責：崗位的普適性要求，包括崗位的工作領域、基本工作職責、產(chǎn)出/貢獻要求等。公司近1-2年發(fā)展目標公司所處發(fā)展階段公司外部經(jīng)營環(huán)境崗位工作領域崗位工作產(chǎn)出/貢獻崗位日常工作職責工作方法1、資料研讀、信息搜集與分析2、訪談溝通3、行業(yè)經(jīng)驗借鑒……崗位情境特質要求戰(zhàn)略目標階段特征崗位職責評估重點崗位情境預想績優(yōu)者表現(xiàn)績差者表現(xiàn)輸入事件情境事件結果行為態(tài)度產(chǎn)出要求工作條件團隊角色樂于作善于作不樂于作不善于作包含說明根據(jù)崗位的普適性要求，結合公司1-2年發(fā)展目標及現(xiàn)階段特點：1、崗位情境預想：預想本崗位未來1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/條件，在工作中需要扮演的角色。2、績優(yōu)/績差對比：過往本崗位績優(yōu)者和績差者的表現(xiàn)差異。本部分主要借鑒外部的案例經(jīng)驗。3、崗位情境特質要求：理解本崗位應聘者的核心產(chǎn)出，崗位工作條件，在團隊中扮演的角色等崗位情境特質要求。強調員工獲得高績效時的關鍵事件及所處情境等。4、結構化面試_準備工作：理解組織并把握評估重點（2/3）崗位情境特質要求戰(zhàn)略目標階段特征崗位職責評估重點事和心和人和說明根據(jù)崗位情境特質要求，分解素質模型：1、事和：被評估人是否滿足在崗位上持續(xù)創(chuàng)造高績效所需的核心素質要求。2、人和：被評估人的價值觀與工作方式是否與團隊成員、團隊風格、組織氛圍匹配。3、心和：被評估人能否保持持續(xù)的工作激情，其內心需求能否在組織中獲得滿足。4、關注典型行為，包括行動、態(tài)度、結果等，以及行為影響的深度和廣度等。靜態(tài)的職責+動態(tài)的任務4、結構化面試_準備工作：理解組織并把握評估重點（3/3）4、結構化面試_面談技術說明（1/3）典型工作事件評估重點說明根據(jù)評估重點，選擇在崗者過往工作中的典型事件進行分析：1、典型事件是指在過往工作中發(fā)生次數(shù)較多的，具有一定代表性的事件。2、針對典型事件，結合評估重點，從行為對比（包括行動、結果等）、態(tài)度推斷、情緒觀察三方面進行分析。3、分析的關鍵在于確定在崗者與崗位評估重點之間的匹配程度。行為對比態(tài)度推斷情緒觀察分析事件情境事件結果行為態(tài)度包含預期績效可信賴度典型工作事件評估重點說明分析預期績效可信賴度：1、確定在崗者針對評估重點表現(xiàn)出來的“長處”與“短處”。2、針對長處，對在崗人員的崗位調整、任務分工和角色分配等提出評估建議，發(fā)揮在崗者長處。3、針對短處，可考慮采取團隊組合、分工協(xié)作，以及規(guī)定某些工作的底限規(guī)范要求等方法，實現(xiàn)對短處的彌補。預期績效可信賴度長處崗位調整任務分工角色分配短處團隊組合分工協(xié)作底限規(guī)范4、結構化面試_面談技術說明（2/3）面談主題1．職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧教育背景主要職業(yè)/崗位轉換經(jīng)歷2．對現(xiàn)在工作的面談崗位的關鍵工作職責（工作量最大的以及您認為最重要的三至四項工作）上級對工作成果的績效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達成哪些指標）3．基于關鍵工作職責的成功/失敗關鍵行為闡述（請每個人至少準備二至三個關鍵行為事件）相應要求是什么任務？任務發(fā)生的背景（誰是您實施行為的對象，他有什么樣的要求？當時您所處的工作環(huán)境等等）誰具體實施了行為（誰參與了此件工作，我做了什么）您完成的具體行為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您當時的想法、感覺和行為）最后的行為結果（上級與客戶的直接評價）支持您采取具體行為所必備的知識、技能、態(tài)度要求

注意事項：

所闡述的關鍵行為事件一定要能真實詳盡的反映當時發(fā)生的背景、具體的工作任務，具體的行為/想法/感受、行為的最終結果。4、結構化面試_面談技術說明（3/3）5、現(xiàn)場述職答辯_簡述環(huán)節(jié)設計組織方式計分方式述職結構設計：包括被評估者者基本情況介紹、以往工作成績、給予現(xiàn)有成績對未來工作優(yōu)劣勢的分析、崗位思路、難點及應對措施分析等答辯提問設計：根據(jù)崗位特點設計提問方式組織流程：按照述職—答辯的順序組織，先由被評估者進行述職演講，再由評委進行針對性提問，評為由公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理共同組成評分方式：本環(huán)節(jié)重點考察被評估者崗位預期能力，評委打分采用A、B、C、D、E分級制，各評委獨立打分，最終得分按照不同類型評委的設定權重計算內容說明時間1前期準備提前公布述職演講提綱，根據(jù)提綱作相應準備項目組設計準備現(xiàn)場提問問題庫/2述職報告參加者可輔助ppt等形式作現(xiàn)場演講/3主持提問主持人以結構化方式向參加被評估者提問/4評委提問現(xiàn)場評委會成員針對參加者申報材料及參加者闡述內容自由提問/3.1.3各崗位測評試卷5、現(xiàn)場述職答辯_述職答辯的設計說明內容說明1述職基本情況介紹：姓名、年齡、學歷、專業(yè)等基本信息既往工作的突出業(yè)績：簡明扼要，有理有據(jù)面向崗位的優(yōu)勢：基于以往業(yè)績總結自身優(yōu)勢，基于自身優(yōu)勢闡述下一步如何開展工作（崗位認知——工作難點——解決思路）2答辯從設計的問題庫中選取問題根據(jù)述職提問：針對演講內容中的疑問提出問題根據(jù)專業(yè)提問：針對崗位所需專業(yè)能力提出問題針對“價值觀”提問：針對個人價值觀、工作態(tài)度、工作風格等要項，從業(yè)務開展、組織建設、個人發(fā)展等角度提問注：實施中本環(huán)節(jié)的實際設計根據(jù)訪談結果最終確定6、多角度行為量表（360）_簡述評估內涵：要求了解被評估者工作的上級、下屬與同事評價其日常工作行為，挖掘其實際工作素質。其特點是信息多元、豐富，但對組織文化的開放性和組織程序要求較高。評估人選：需提前確定被評估者的上級、下屬等人選及數(shù)量，并保證評估者與被評估者之間無直接利益關系，確?？陀^公正；評估組織：由人力資源部獨立組織，采用隨機抽取、復核避嫌的形式，可集中時間，多組同時開展。6、多角度行為量表評估_示例1突破行業(yè)中常規(guī)的運作概念，從完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思維領導提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務流程4突破思維領導基于對橫向相關信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務方向或領域3突破思維領導參考其他領域的經(jīng)驗或信息，創(chuàng)造出本領域內的新增長點3突破思維領導不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領導跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領導樂意聽取新的想法和建議1突破思維領導用以前的經(jīng)驗,識別商機或解決遇到的難題1突破思維領導根據(jù)分析和研究，對部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠景思維領導能夠從紛繁復雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠景思維領導分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場情況，提出遠景和戰(zhàn)略4遠景思維領導采用工具，分析業(yè)務、市場等方面未來2-3年的趨勢3遠景思維領導思考未來2-3年的情況，提出可能的機遇和風險3遠景思維領導監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎的行動計劃，調整相關人力、物力，確保計劃的實現(xiàn)2遠景思維領導向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質工作的關系2遠景思維領導制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動計劃2遠景思維領導了解自己團隊的工作與公司整體戰(zhàn)略的關系1遠景思維領導熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關鍵點1遠景思維領導題目層級素質族群下列行為對(某某)來講發(fā)生的頻率是多少？從不-------很少--------有時--------經(jīng)常突破行業(yè)中常規(guī)的運作概念，從完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思維領導提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務流程4突破思維領導基于對橫向相關信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務方向或領域3突破思維領導參考其他領域的經(jīng)驗或信息，創(chuàng)造出本領域內的新增長點3突破思維領導不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領導跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領導樂意聽取新的想法和建議1突破思維領導用以前的經(jīng)驗,識別商機或解決遇到的難題1突破思維領導根據(jù)分析和研究，對部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠景思維領導能夠從紛繁復雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠景思維領導分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場情況，提出遠景和戰(zhàn)略4遠景思維領導采用工具，分析業(yè)務、市場等方面未來2-3年的趨勢3遠景思維領導思考未來2-3年的情況，提出可能的機遇和風險3遠景思維領導監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎的行動計劃，調整相關人力、物力，確保計劃的實現(xiàn)2遠景思維領導向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質工作的關系2遠景思維領導制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動計劃2遠景思維領導了解自己團隊的工作與公司整體戰(zhàn)略的關系1遠景思維領導熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關鍵點1遠景思維領導題目層級素質族群下列行為對(某某)來講發(fā)生的頻率是多少？從不-------很少--------有時--------經(jīng)常6、多角度行為量表評估_示例2工作步驟四：建立基于素質模型的管理系統(tǒng)，形成長效機制步驟四：建立基于勝任力素質模型的人力資源管理應用方案工作重點完成關鍵崗位人員評估報告，提出管理建議制定基于勝任力素質模型的人力資源管理應用方案，包括招聘選拔、職業(yè)發(fā)展、績效管理等。工作成果《關鍵崗位人員評估報告》《素質模型應用方案》（招聘選拔、績效管理、職業(yè)發(fā)展等應用）4.1勝任力應用機制方案評估分析結果示例_個人素質比較圖某公司管理層勝任力素質模型行為表現(xiàn)評估結果評價結果示例_個人能力特征雷達圖能力特征雷達圖：即通過雷達圖的形式，將經(jīng)過評估后的任職者能力特征形象地表現(xiàn)出來，以便快速判斷任職者的長處和待改進之處。該圖通常用于描述多角度評估中，任職者的核心勝任要素的評價結果。如下圖所示。評估報告示例1該員工如愿意在公司長期發(fā)展，可以作為人力資源總監(jiān)培養(yǎng)。職業(yè)發(fā)展建議1、參加公司業(yè)務知識培訓，并加強自我學習；2、可以有意識安排其深入業(yè)務系統(tǒng)以項目形式推動工作，如制定營銷系統(tǒng)的獎金方案；3、要求其制定人力資源部的3年發(fā)展規(guī)劃，牽引其深刻理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。培養(yǎng)建議公司知識的欠缺，經(jīng)營意識弱突出劣勢組織理解能力，團隊合作精神，發(fā)展能力。突出優(yōu)勢評估：p超出p勝任ü合格p不合格說明：該員工專業(yè)能力和管理能力都能達到標準，但由于進入公司時間不長（將近一年），公司方面的知識較為欠缺，也尚未完全融入公司，但如能給予提醒和指導，應該很快能夠改善。勝任度分析總體分析該員工如愿意在公司長期發(fā)展，可以作為人力資源總監(jiān)培養(yǎng)。職業(yè)發(fā)展建議1、參加公司業(yè)務知識培訓，并加強自我學習；2、可以有意識安排其深入業(yè)務系統(tǒng)以項目形式推動工作，如制定營銷系統(tǒng)的獎金方案；3、要求其制定人力資源部的3年發(fā)展規(guī)劃，牽引其深刻理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。培養(yǎng)建議公司知識的欠缺，經(jīng)營意識弱突出劣勢組織理解能力，團隊合作精神，發(fā)展能力。突出優(yōu)勢評估：p超出p勝任ü合格p不合格說明：該員工專業(yè)能力和管理能力都能達到標準，但由于進入公司時間不長（將近一年），公司方面的知識較為欠缺，也尚未完全融入公司，但如能給予提醒和指導，應該很快能夠改善。勝任度分析總體分析1年領導管理族III層級人力資源部人力資源部經(jīng)理張豐本職位的任職時間所屬職位族/類及層級所屬部門目前職位員工姓名員工基本信息1年領導管理族III層級人力資源部人力資源部經(jīng)理張豐本職位的任職時間所屬職位族/類及層級所屬部門目前職位員工姓名員工基本信息評估報告示例2人力資源部經(jīng)理勝任度評估報告明細借助素質模型，建立科學的人崗動態(tài)配置建立動態(tài)、科學的人崗配置機制，形成規(guī)范的制度；不同類別層次職位實行定期的公開競聘配置；使“能上能下”具有制度保證；開放機會、激發(fā)員工，充分調動人力資源主體本人的能動性；消化企業(yè)組織政治（系統(tǒng)、關系等），相對更加公開公正。面向未來戰(zhàn)略需要，分析職位階段性任務，推動實現(xiàn)“基于任務而非職位說明書”人才配置理念。促使任職者不斷創(chuàng)新，思考戰(zhàn)略所賦予的新環(huán)境和新任務，消除慣性和沉淀，營造持續(xù)的激情文化。適應快速發(fā)展態(tài)勢和經(jīng)常性組織調整。人力資源優(yōu)化配置外部人才（社會與院校）勞動合同聘用（勞動合同書）職位聘任（年度績效合同）試用與評估招聘甄選評估績效產(chǎn)出素質表現(xiàn)（能力/態(tài)度）年度評估績效與素質競爭上崗勝任力評估面向未來的人崗動態(tài)配置機制（打破任命制）建議一：應用“情境特質分析”和“三和模型”，完善素質模型現(xiàn)有素質模型崗位情境特質要求分析優(yōu)化素質模型說明1、將現(xiàn)有素質模型成果，結合崗位情境特質要求分析結果進行選取及補充，形成優(yōu)化的素質模型。2、運用“三和模型”對素質模型進行分析，使得素質模型成果更便于理解和運用，能夠有效的支持到員工的績效提升。事和人和心和建議二：建立素質模型應用操作辦法素質模型修訂辦法選擇國際店作為試點，建立素質模型“三用操作手冊”，獲取管理成效。目的：定期對素質模型作出評估、修訂，提高素質模型的有效性和實用型包含：素質模型效果評估辦法、素質模型修訂辦法、各崗位/各類人才素質模型庫等。選人操作辦法目的：針對素質模型在人才選用環(huán)節(jié)的應用進行規(guī)范。包含：人才選用操作流程、典型事件選取、分析辦法、素質測評工具應用等。用人操作辦法育人操作辦法目的：針對素質模型在人才使用、管理環(huán)節(jié)的應用進行規(guī)范。包含：員工工作事件選取及評估、員工素質匹配度分析、團隊角色組合策略等。目的：針對素質模型在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)的應用進行規(guī)范。包含：員工關鍵行為選取及評估、人員培養(yǎng)辦法等。應用示例1：系統(tǒng)的崗位競聘評估步驟說明個人績效與素質評估筆試測試現(xiàn)場勝任力考察（演講答辯）考核要素年度績效考核素質評估（360）（能力與態(tài)度）素質測評（個性/優(yōu)勢/動機）專業(yè)考試情景案例分析結構化答辯專業(yè)知識考試崗位認知測試目的考察現(xiàn)任崗位的績效表現(xiàn)考察各級（上級、同級、下屬）對競聘者原崗位上表現(xiàn)出的能力與態(tài)度評價考察競聘者的職業(yè)動機、個性、優(yōu)勢、工作素質、心理適應等基本個體素質，形成量化的表格描述及綜合性的文字表述考察崗位所需基本的專業(yè)知識技能掌握程度考察對競聘崗位的理解程度，設計現(xiàn)場考察時的有針對性的結構化面試問題考察競聘者的問題解決能力、分析能力、大局觀、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調能力等考察競聘者的現(xiàn)場表現(xiàn)能力，思維分析能力、表達能力、人際能力、心理承受力、溝通協(xié)調能力等成績權重30％20％10％僅用于淘汰，不計入最終成績40％工具方法結構化績效述職上級與同級考核評價設計不同崗位的素質模型，依據(jù)模型采取結構化要素評價上級、同級、下屬多角度評估行為量表評估素質特點測試特點與風格測試個人需求特點測試及其他測評問卷針對崗位類的專業(yè)筆試題目競聘者如何理解競聘崗位，如何做，難點是什么，如何克服等對崗位任務單元進行分析，設計情景測試案例，讓競聘者事先準備，現(xiàn)場講述分析，并接受質詢根據(jù)崗位需求和崗位認知測試，設計漏斗式結構化問題時間計劃1-2周內完成1～1.5小時1～1.5小時1～1.5小時/每人應用示例2：建立科學化的民主評議（360）評估維度關鍵行為評價等級經(jīng)營意識從各種途徑了解客戶需求和競爭對手的行動變化，并與其他同事分享和分析這些信息。ABCDE研究本企業(yè)與市場內其它競爭對手的經(jīng)營差異，以突出差異來提高經(jīng)營效果。ABCDE能夠從幫助企業(yè)增強競爭力的角度，不斷提出和試行部門內的改進方案。ABCDE以公司的利益為己任，快速對市場變化作出反應，有時甚至在獲得領導批復以前。ABCDE大局觀念公司利益為重，把公司利益擺在部門利益之上，把部門利益擺在個人利益之上。ABCDE當其他部門的工作影響到本部門的工作流程時，以公司利益為出發(fā)點，給出中肯的意見，有可能時適當調整自己的工作。ABCDE在部門間出現(xiàn)灰色地帶(職責劃分不清)時，先主動承擔工作，然后再理清工作職責。ABCDE策劃執(zhí)行明確公司的整體目標對自身崗位的具體要求，并根據(jù)這些要求執(zhí)行平時的管理行為。ABCDE了解企業(yè)對本部門下一步的工作重點要求，并依之制定可行的工作計劃。ABCDE定期檢查部門目標的完成情況，并與其他員工溝通。ABCDE對企業(yè)急需要解決的問題策劃具體方案，并能夠強有力地執(zhí)行下去，直到看到改善結果。ABCDE推動變革了解變革的目的，以個人體驗向部門內其他員工宣傳變革的意義。ABCDE人性化地預見部門內在變革中的困難，并事先做好準備。ABCDE在變革的行動中以身作則，首先按照變革的要求行動。ABCDE及時向上級反饋變革的效果，讓決策者有更多的決策依據(jù)。ABCDE中堅力量考慮進一步發(fā)展，給予更大的業(yè)績責任，并加強過程中的指導明星員工規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的激勵措施業(yè)務骨干適當加強職業(yè)素養(yǎng)培訓和能力鍛煉或成為講師，以傳授其業(yè)務經(jīng)驗失敗者淘汰出局績效考核素質評估（態(tài)度/能力）SBCCBAAS優(yōu)秀員工積極培養(yǎng)，給予更多機會表現(xiàn)尚可仔細分析其優(yōu)勢，給予更多工作指導或調換合適職位表現(xiàn)尚可保留原位，加強能力與職業(yè)素養(yǎng)訓練表現(xiàn)欠佳者給予警示，提供有針對性發(fā)展支持或適當調整工作職位定期對骨干人才進行盤點。通過績效貢獻考核和素質評估，了解隊伍狀態(tài)和人才特點；制定針對性培養(yǎng)培訓計劃；推動上級輔導培養(yǎng)下屬，幫助員工認識、發(fā)展自我；為人才使用提供依據(jù)人才方格模型應用示例3：結合素質模型，進行人才盤點———采用模式什么是績效？4.1各崗位人員績效結果統(tǒng)計表4.2各崗位人員勝任力結果統(tǒng)計表個人述職評估從工作業(yè)績和素質（能力態(tài)度）兩個方面展開。評估內容目的評估者結果應用工作業(yè)績對KPI的貢獻80%衡量管理者對公司的貢獻評估小組（各店總經(jīng)理、二級人力資源、三級人事行政經(jīng)理）與激勵及職業(yè)發(fā)展相關職位