IBM企業(yè)流程方法論 相關(guān)兩份資料

IBM企業(yè)流程框架方法論流程框架的意義與關(guān)鍵要素好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運營的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運營的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運營領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對于業(yè)務(wù)價值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程流程模塊(1-4級流程)

具體流程(5級流程)目的特點組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動手冊，具體指導(dǎo)日常運營的過程對業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰來干、什么時候干、用什么干”的問題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級的流程模塊之下本身是一個流程圖，具有具體的工作過程與職責(zé)定義按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立蘑菇+五級流程體系塊：業(yè)務(wù)能力/活動為實現(xiàn)運營模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運作模式流程運營模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場景不同而差異化線：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級流程2級流程4級流程5級流程售后支持財務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行銷售業(yè)績確認(rèn)與激勵價格審批競標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道銷售支持渠道管理商機(jī)管理確認(rèn)商機(jī)競爭分析分配商機(jī)跟蹤商機(jī)關(guān)閉商機(jī)鏈：業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程主干示例3級流程流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立

體系結(jié)構(gòu)項目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。設(shè)計切合業(yè)務(wù)模式的流程框架(1-4級流程模塊)：三步法6業(yè)務(wù)場景模式銷售路徑客戶細(xì)分銷售模式產(chǎn)品類別業(yè)務(wù)場景模式業(yè)務(wù)價值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶細(xì)分、銷售路徑、銷售模式與產(chǎn)品類型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨特業(yè)務(wù)場景和模式綜合各業(yè)務(wù)場景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動級）針對不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計沿行業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開發(fā)、渠道績效管理終端客戶直銷：產(chǎn)品定價與溢價管理123梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)渠道企業(yè)客戶(B2B)個人消費者(B2C)直銷(OEM/企業(yè)客戶直銷)渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場活動驅(qū)動客戶商機(jī)驅(qū)動客戶商機(jī)驅(qū)動典型業(yè)務(wù)場景模式B2C家電渠道分銷B2B家電渠道分銷B2B家電直銷零部件B2B零部件渠道分銷最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場活動驅(qū)動最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷B2B代工家電及零部件直銷產(chǎn)品類型銷售模式客戶細(xì)分銷售路徑iiiiiiviacedbf關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度示例1蘑菇+的模式該如何劃分？業(yè)務(wù)來源己方開發(fā)商OEM業(yè)務(wù)制造/經(jīng)銷/零售商誰來提供服務(wù)？提供什么服務(wù)？提供給誰？服務(wù)提供自有品牌業(yè)務(wù)用戶(個人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務(wù)渠道商服務(wù)內(nèi)容現(xiàn)場安裝配件更換、原廠技術(shù)指導(dǎo)協(xié)作/信息互通服務(wù)咨詢、維修1、危機(jī)事件處理2蘑菇+的模式該如何劃分？梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)1核心業(yè)務(wù)模式與場景分析主要業(yè)務(wù)場景報價方式訂單模式客戶分級項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單競爭報價代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議大客戶

(集團(tuán)型客戶)普通客戶業(yè)務(wù)模式下場景區(qū)分維度什么類型客戶？怎么達(dá)成銷售？怎么下單？大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理合同訂單銷售普通客戶競爭性項目式銷售普通客戶競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售123456B2B自有品牌直銷B2C自有品牌零售經(jīng)銷自有品牌銷司經(jīng)銷B2B代理/經(jīng)銷商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線上零售B2C自有品牌線下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷f核心業(yè)務(wù)模式示例核心業(yè)務(wù)模式與場景分析B2B自有品牌直銷B2C自有品牌

零售經(jīng)銷自有品牌代理經(jīng)銷B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷g核心業(yè)務(wù)模式主要業(yè)務(wù)場景×大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理

合同訂單銷售普通客戶

競爭性項目式銷售普通客戶

競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售如：總部工程團(tuán)購（融和創(chuàng)）如定制包銷機(jī)如零售分銷如一次性工程

項目采購如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷如長期代工如電商經(jīng)銷/代銷~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷司經(jīng)銷e~9%銷售公司分銷<1%如銷售公司工程團(tuán)購大客戶(集團(tuán)型)競爭報價項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議普通客戶123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務(wù)價值鏈與管理層次鏈兩個角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程2產(chǎn)品研發(fā)市場營銷售后支持供應(yīng)鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設(shè)業(yè)務(wù)價值鏈管理層次鏈如：財務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計，IT，戰(zhàn)略等如：市場導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：市場推廣執(zhí)行、客戶維護(hù)、銷售執(zhí)行如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：計劃、尋源采購、生產(chǎn)制造、倉儲物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）2流程模塊描述績效評估L4流程員工績效考評方案員工績效評估實施員工考評員工激勵/約束員工績效結(jié)果應(yīng)用員工績效面談考核KPI績效計劃制定率績效協(xié)議簽訂率績效評估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對應(yīng)職能部門XX公司績效面談覆蓋率績效面談滿意度人力資源部人力資源部人力資源部營運與人力資源部L3流程示例L4級流程模塊具體信息員工考評示例2三級流程四級流程業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；同時重點關(guān)注員工個人和組織的未來發(fā)展，通過挖掘和發(fā)展員工潛能來提升個體績效，進(jìn)而持續(xù)提升組織的整體效能。部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)崗位描述績效考評方案績效考評結(jié)果職業(yè)發(fā)展計劃制定績效管理方案（干部績效、其他員工績效等方案）實施績效評估工作（制定績效計劃、績效評分、等級評定等）升遷管理績效評估員工考評員工激勵與約束績效考評模式針對不同類別員工制定高層干部中層干部基層MPA類員工辦公室O輔員工其他O類員工5級模塊列表績效等級在每個部門均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱流程編號業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入流程在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)命名描述輸出主要活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號對流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié)流程運行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作流程執(zhí)行過程中，關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行邏輯判斷所依賴的規(guī)則承載流程運行的后臺IT系統(tǒng)2L4級流程要素（報銷流程示例）2業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財務(wù)規(guī)定，完成對員工因公務(wù)活動產(chǎn)生的合理費用的報銷費用明細(xì)(如:金額、發(fā)生日期、地點，等)相關(guān)票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報銷審批結(jié)果報銷支付提交報銷申請業(yè)務(wù)經(jīng)理審批提交報銷憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報銷規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例L4流程清單示例2示例L4流程串接-建立業(yè)務(wù)視圖集成業(yè)務(wù)視圖是業(yè)務(wù)和IT分析的作戰(zhàn)地圖總體業(yè)務(wù)視圖以管理訴求與業(yè)務(wù)痛點為主線進(jìn)行跨領(lǐng)域端到端流程串接直觀展現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)活動全景突出業(yè)務(wù)主線，明確業(yè)務(wù)活動關(guān)聯(lián)關(guān)系聚焦業(yè)務(wù)主線流程拉通清晰展示業(yè)務(wù)銜接、邊界幫助業(yè)務(wù)斷點和影響分析促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提升分析基于業(yè)務(wù)活動的IT功能和邊界分析IT方案建立業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)分析識別流程斷點數(shù)據(jù)方案L4流程串接–場景分析1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領(lǐng)料單完工入庫單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領(lǐng)料單完工入庫單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單項目機(jī)會DIFAE-DWFC申請F(tuán)C評審采購訂單價格輸出申請報價處理入庫處理處庫處理詢價處理Sales-DW系統(tǒng)：項目和訂單的關(guān)聯(lián)缺失，無法構(gòu)建項目價值鏈；業(yè)務(wù)：項目管理和基于項目過程業(yè)務(wù)信息缺失；1.1項目線1.2Forecast線1.4訂單線1.3項目關(guān)聯(lián)訂單線1.5采購線1.6客戶詢價線系統(tǒng)：FC、FC審批、采購之間信息未實行關(guān)聯(lián)；業(yè)務(wù)：FC業(yè)務(wù)過程中銷售、市場、采購三者之間缺失清晰的責(zé)、權(quán)制度；系統(tǒng)：SAP中SO到OA中OQ價格匹配缺失；業(yè)務(wù)：系統(tǒng)：采購評審缺失無，采購與PMSC價格控制；業(yè)務(wù)：示例1示例2示例分析業(yè)務(wù)場景a.業(yè)務(wù)流程b.業(yè)務(wù)場景清單EPF場景EPF

L4串接L5流程業(yè)務(wù)運作現(xiàn)狀b.詳細(xì)場景梳理c.提煉主場景業(yè)務(wù)視圖其他場景流程視圖家用：銷司代理分銷–年度協(xié)議+訂單家用：銷司工程團(tuán)購-項目合同+訂單a.業(yè)務(wù)流集成高階視圖……設(shè)計業(yè)務(wù)視圖流程拉通–斷點分析a.BI識別及設(shè)計b.數(shù)據(jù)斷點分析數(shù)據(jù)CRUD分析數(shù)據(jù)流分析斷點分析業(yè)務(wù)主線分析BI識別關(guān)鍵BI業(yè)務(wù)設(shè)計c.驗證關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及差距分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)L1-L4流程框架示例資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財務(wù)會計應(yīng)收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認(rèn)收款管理對賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費用報銷應(yīng)計確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項目成本預(yù)測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務(wù)合規(guī)管理財務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預(yù)測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報稅務(wù)分析示例L1-L4流程框架的使用-業(yè)務(wù)成熟度分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財務(wù)會計應(yīng)收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認(rèn)收款管理對賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費用報銷應(yīng)計確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項目成本預(yù)測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務(wù)合規(guī)管理財務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預(yù)測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報稅務(wù)分析有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依賴分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財務(wù)會計應(yīng)收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認(rèn)收款管理對賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費用報銷應(yīng)計確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項目成本預(yù)測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務(wù)合規(guī)管理財務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預(yù)測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報稅務(wù)分析一般依賴強(qiáng)依賴無需系統(tǒng)支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財務(wù)會計應(yīng)收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認(rèn)收款管理對賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費用報銷應(yīng)計確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項目成本預(yù)測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務(wù)合規(guī)管理財務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預(yù)測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報稅務(wù)分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)組織架構(gòu)建設(shè)和分工資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財務(wù)會計應(yīng)收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認(rèn)收款管理對賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費用報銷應(yīng)計確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項目成本預(yù)測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務(wù)合規(guī)管理財務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預(yù)測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報稅務(wù)分析示例業(yè)務(wù)流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級分析L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)IT規(guī)劃業(yè)務(wù)對IT依賴度流程改善對提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小成熟流程流程缺失/與最佳實踐設(shè)計點差異大，且對業(yè)務(wù)影響大流程成熟度低高低供需平衡供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)計劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)生產(chǎn)品質(zhì)管理合同管理生產(chǎn)基地布局規(guī)劃成品物流布局規(guī)劃工廠物流布局規(guī)劃供應(yīng)布局規(guī)劃生產(chǎn)計劃物料計劃尋源認(rèn)證采購價格管理采購執(zhí)行供應(yīng)商考評采購質(zhì)量管理生產(chǎn)管理庫存管控與產(chǎn)成品交付倉庫運營物流管理高分步提升重點固化非重點ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的業(yè)務(wù)場景模式下，分解出差異化的流程模塊3訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視營銷活動管理渠道管理定價和溢價管理渠道激勵管理呼叫中心服務(wù)訂單到收款計劃到交付問題到解決訂單交付機(jī)會到項目項目到訂單訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視企業(yè)客戶商機(jī)及批價管理直銷激勵管理訂單交付直銷業(yè)務(wù)價值鏈流程示例客戶生命周期管理差異化領(lǐng)域B2C業(yè)務(wù)場景下，聚焦開展市場營銷活動，推動渠道銷售增長B2B業(yè)務(wù)場景下，關(guān)注企業(yè)客戶的商機(jī)進(jìn)程和特價審批，并制定相應(yīng)的客戶銷售規(guī)劃差異化說明分銷根據(jù)銷售通路的不同，部署相應(yīng)激勵管理機(jī)制“訂單到收款”、“計劃到交付”、“問題到解決”，在二級流程層面上，兩個業(yè)務(wù)場景差別不大供應(yīng)鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理供應(yīng)鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理上門服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務(wù)上門服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)概念計劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級一級示例4級流程(流程模塊)可進(jìn)一步細(xì)化至5級流程(流程圖)–實施績效評估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計勞動力計劃組織體系設(shè)計外部招聘招聘臨時員工招聘薪酬/福利計劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評員工激勵與約束培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評制定績效管理方案實施績效評估工作升遷管理1級2級3級4級5級示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級流程圖建模的目的–通過流程圖模型，降低現(xiàn)實中的復(fù)雜性，展示業(yè)務(wù)特性模型模型是現(xiàn)實的映像它只顯示與解決給定問題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動就可以用于類似的流程必須采用簡單易懂的表示方式5級流程圖建模的方法–通過標(biāo)準(zhǔn)化符號和規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述建模方法是一種經(jīng)過明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤等用過的材料）建模方法5級流程圖建模的核心–通過5個維度準(zhǔn)確描述具體流程活動時間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動發(fā)生的時間/順序組織/團(tuán)隊/個人按角色進(jìn)行活動維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個活動的工具載體，如某個IT系統(tǒng)，或通過手動進(jìn)行（包括電子郵件，傳真，電話等）具體程度5級流程圖建模－畫流程圖的步驟思考落筆檢驗咨詢流程專家－由于流程專家對管理和設(shè)計流程非常熟悉，可以考慮在討論時直接手畫流程并請專家確認(rèn)確定邊界－流程從何處開始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個流程會涉及到哪些人？確認(rèn)步驟－哪些動作需要先做，哪些后做，誰來做？確定判斷點－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個方式？用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫一個初始的流程，包括泳道和動作標(biāo)記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？與專家交流，查看流程是否完整5級流程圖建模－流程圖示說明描述代表流程的開始或結(jié)束執(zhí)行時生成的業(yè)務(wù)活動或任務(wù)文檔標(biāo)明了活動和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運行流程中的一個點，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動（見“相關(guān)箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動或任務(wù)。右上角方形中代表在一個流程的活動/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱流程開始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動/系統(tǒng)活動活動/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動或任務(wù)。圖示XXXXXXXXXX開始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動泳道5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域流程參與者可以是一個人，一個部門或者一個機(jī)構(gòu)5級流程圖建模－加入流程標(biāo)記員工經(jīng)理行政10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請開始開始流程標(biāo)記沿著泳道圖開始畫流程，用箭頭表示先后順序每個流程都有一個編號并盡量以一個動詞開始40申請符合要求？不符合符合60

提交審批通過的報銷申請30

收到報銷

申請10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請員工經(jīng)理行政開始50通知員工當(dāng)一個流程需要一個決策判斷時，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記畫出判斷之后的所有可能性5級流程圖建模－加入流程標(biāo)記5級流程圖建模－報銷流程10填寫報銷申請單20提交/修改報銷申請30

收到報銷申請單60提交審批通過的報銷申請單符合不符合40

申請符合

要求？70收到報銷申請單80存檔90支付報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動手動手動手動報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)50通知員工100通知員工報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動結(jié)束結(jié)束員工領(lǐng)導(dǎo)行政描述每個流程步驟是由系統(tǒng)還是手動完成的結(jié)束流程標(biāo)記5級流程圖建模－流程圖檢查事項移除所有沒有被涉及到的泳道確保流程有一個起始點，有一個終點檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認(rèn)流程5級流程圖建模－第五級流程圖詳細(xì)說明示例5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者誰負(fù)責(zé)（R=Responsible）,即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)執(zhí)行此活動、解決問題誰批準(zhǔn)（A=Accountable）,即對活動負(fù)全責(zé)的角色咨詢誰（C=Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員通知誰(I=Informed),應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見THANKYOU集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型EPF咨詢項目方案建議書YOURLOGO時間：20XX-XX-XX匯報人：45目錄01項目理解和目標(biāo)03咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計02EPF咨詢和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計04項目整體實施方案05乙方的能力和承諾本次EPF-咨詢項目的總體目標(biāo)——甲方集團(tuán)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)項目價值協(xié)同增效以客戶需求為導(dǎo)向的流程梳理研、發(fā)、產(chǎn)、供、銷、服全過程協(xié)同財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化敏捷創(chuàng)新S4hana帶來的業(yè)務(wù)管理模式創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理手段創(chuàng)新關(guān)聯(lián)交易管理創(chuàng)新客戶體驗帶來業(yè)務(wù)創(chuàng)新數(shù)據(jù)深化應(yīng)用實現(xiàn)管理增值數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)整體經(jīng)營的洞察責(zé)任風(fēng)險的預(yù)測預(yù)控企業(yè)管理的輔助決策價值（業(yè)務(wù)財務(wù)）46業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化系統(tǒng)落地實現(xiàn)=+整體工作推進(jìn)策略：繼承驗證優(yōu)化財務(wù)縱向一體化的輸出，協(xié)同數(shù)據(jù)項目成果落地，以價值為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)速贏EPF_咨詢是甲方財務(wù)縱向一體化體系設(shè)計成果落地項目之一，它將為甲方構(gòu)建穩(wěn)健、高效后臺運營體系，共同支撐甲方的數(shù)字化轉(zhuǎn)型財務(wù)縱向一體化體系設(shè)計成果會計主體法定合并資金會計要素會計核算二次核算祱務(wù)經(jīng)分財務(wù)列報管理合并BPC論證數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理平臺主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)存儲算法平臺標(biāo)簽平臺應(yīng)用平臺安全平臺財務(wù)管理的各項設(shè)計成果EPF設(shè)計梳理戰(zhàn)略梳理流程框架組織管控提升機(jī)會識別數(shù)據(jù)實體分析咨詢項目實施財務(wù)會計生產(chǎn)計劃與控制管理會計銷售管理采購管理接口集成UI實施管理提升舉措會計科目設(shè)計成果物料供應(yīng)商客戶會計科目BPC項目合并抵消規(guī)則法定合并管理合并調(diào)整分錄管理合并規(guī)則經(jīng)過處理過的管理合并數(shù)據(jù)財務(wù)憑證數(shù)據(jù)完善數(shù)據(jù)管理方案承接承接完善傳輸財務(wù)憑證數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)抽取抽取承接業(yè)務(wù)專題設(shè)計報表體系設(shè)計崗位優(yōu)化建議業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換47本項目傳統(tǒng)將戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)分割看待的方式很容易造成脫節(jié)，因此我們推薦以整體轉(zhuǎn)型作為切入銷售

采購

生產(chǎn)計劃

質(zhì)量財務(wù)人員戰(zhàn)略組織流程IT123戰(zhàn)略與運營的斷層：盡管每個運營模式的制定都要進(jìn)行戰(zhàn)略理解，由于運營層面是割裂的，很難對戰(zhàn)略進(jìn)行完整詮釋組織與運營的斷層：組織模式單純從承接戰(zhàn)略和管控模式出發(fā)，對各運營環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)模式欠缺，導(dǎo)致無法解決客戶由于業(yè)務(wù)模式變革帶來的實操組織變革問題各業(yè)務(wù)流程之間的斷層：各業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身比較專業(yè)，但與其它各業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏集成和協(xié)同業(yè)務(wù)流程梳理和系統(tǒng)實施之間的斷層45IT戰(zhàn)略與行業(yè)知識、業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識、系統(tǒng)落地之間的斷層6人力資源的組織、崗位、績效與業(yè)務(wù)運營之間的斷層15623448傳統(tǒng)項目中的常見問題具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略理解和提煉以供應(yīng)鏈、銷售與生產(chǎn)計劃為重點，進(jìn)行端到端業(yè)務(wù)模式設(shè)計提出受到業(yè)務(wù)模式變革影響的組織架構(gòu)調(diào)整建議制定與業(yè)務(wù)模式配套的流程和政策，關(guān)注端到端的集成環(huán)節(jié)，和綜合方案應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃及集成規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計和落地本次項目重點建議整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價值整合管理實踐導(dǎo)入商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)實現(xiàn)落地49目錄06項目理解和目標(biāo)08咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計07EPF咨詢和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計09項目整體實施方案10乙方的能力和承諾乙方獨特的EPF實施方法助力甲方管理升級（共計16周完成所有設(shè)計工作）——“整體出發(fā)、價值導(dǎo)向、內(nèi)外結(jié)合、強(qiáng)調(diào)速贏”洞察分析高層共識-任務(wù)0變革管理/管治任務(wù)7高層觸點高層共識企業(yè)流程框架能力提升機(jī)會專題方案設(shè)計業(yè)務(wù)價值定義變革管理關(guān)鍵成功要素業(yè)務(wù)價值評估任務(wù)6數(shù)據(jù)和分析任務(wù)8戰(zhàn)略梳理任務(wù)1流程框架梳理任務(wù)3組織管控任務(wù)2業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會任務(wù)4專題方案設(shè)計任務(wù)5業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計（四級）任務(wù)9崗位梳理與優(yōu)化任務(wù)10數(shù)據(jù)定義任務(wù)11報表體系設(shè)計任務(wù)121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w50任務(wù)0-高層共識：幫助客戶對數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景，機(jī)會和項目治理結(jié)構(gòu)達(dá)成共識借助乙方科學(xué)的管理咨詢方法幫助客戶高層對未來企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、收益，以及和現(xiàn)狀能力差距、機(jī)會達(dá)成初步共識高層選擇標(biāo)準(zhǔn)輸入識別高層聽眾乙方&客戶協(xié)作訪談問卷和筆記模板編寫高層共識報告乙方活動高層共識研討會議程輸入開展高層共識研討會乙方&客戶協(xié)作快速發(fā)現(xiàn)交付件模板輸入基于高層的輸入，準(zhǔn)備交付件乙方&客戶協(xié)作高層共識研討會訪談問卷和筆記模板輸入開展高層訪談乙方活動總結(jié)訪談和識別主題乙方活動51高層共識研討會議程示例議程時長具體時間介紹和研討會目標(biāo)15

mins7:00

to7:15對項目的承諾10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未來和項目旅程30mins7:25

to

7:55高層愿景訓(xùn)練45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管訪談主題和見解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在項目中的應(yīng)用15mins9:20

to

9:35治理和決策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策劃階段回顧和利益案例:價值獲取方法和目標(biāo)90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45實現(xiàn)策略/部署計劃60mins12:45

to

1:45變革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15領(lǐng)導(dǎo)承諾的重要性和章程的簽署30mins2:15

to2:45總結(jié)和結(jié)束語15mins2:45

to

3:0052任務(wù)1-戰(zhàn)略理解：基于乙方戰(zhàn)略梳理模型對現(xiàn)有甲方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和梳理形成高層共識差距人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織文化氛圍戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察業(yè)績機(jī)會價值觀領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略評估公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措和實施保障流程和IT構(gòu)建的業(yè)務(wù)能力BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型關(guān)鍵差距和根因53通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過由核心管理層參與的戰(zhàn)略研討會，對公司的未來的戰(zhàn)略方向和選擇形成戰(zhàn)略共識，甲方需要一套共同的戰(zhàn)略管理方法，確保戰(zhàn)略實施的可行性，并提升管理層的戰(zhàn)略思維能力將BLM作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的戰(zhàn)略思維框架、語言和方法通過團(tuán)隊充分研討形成戰(zhàn)略共識，提高戰(zhàn)略的可行性通過提高管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的參與度，可以提升未來戰(zhàn)略執(zhí)行的投入度以行動學(xué)習(xí)的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績機(jī)會戰(zhàn)略 執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)反思創(chuàng)新行動BLM

（戰(zhàn)略思維框架）54系列研討會（工作方法和過程）戰(zhàn)略梳理成果示例55幫助甲方完善一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營計劃/預(yù)算-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略績效考核環(huán)節(jié)的流程和相配套的管理機(jī)制，確保公司戰(zhàn)略落地和被執(zhí)行公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃/預(yù)算年度經(jīng)營計劃/預(yù)算年度經(jīng)營計劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核公司業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接協(xié)同協(xié)同年度經(jīng)營計劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果考核與激勵監(jiān)控和糾偏定目標(biāo)與資源配置協(xié)同56任務(wù)2-業(yè)務(wù)管控體系設(shè)計：明確甲方各業(yè)務(wù)實體間的定位和管控關(guān)系、手段管控定位管控體系的目標(biāo)和方法組織架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊的劃分，不同層級業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和匯報關(guān)系責(zé)、權(quán)、利分配與組織架構(gòu)相匹配的組織或個人的責(zé)、權(quán)、利的定義管控流程為核心業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)結(jié)果創(chuàng)建預(yù)定義的業(yè)務(wù)流績效考核為組織、團(tuán)隊、流程、個人設(shè)計業(yè)務(wù)責(zé)任制度制度具有相關(guān)邊界、標(biāo)準(zhǔn)和維度的預(yù)定義業(yè)務(wù)政策管控戰(zhàn)略管控手段乙方組織管控方法論管控戰(zhàn)略管控手段制度管控定位組織架構(gòu)責(zé)權(quán)利分配123管控流程4配套機(jī)制績效考核57組織職責(zé)運戰(zhàn)投財人略資務(wù)力管管管資理理理源管理營審計管風(fēng)險理管理組織管控設(shè)計框架第一階段工作戰(zhàn)略解讀組織管控現(xiàn)狀評估行業(yè)領(lǐng)先實踐1.管控模式設(shè)計1.1整體管控模式設(shè)計1.2總部功能定位設(shè)計2.協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計2.1

協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計3.管控落地舉措設(shè)計3.2管控配套機(jī)制設(shè)計3.1

組織設(shè)計優(yōu)化第二階段工作第三階段工作58業(yè)務(wù)管控交付內(nèi)容示例59任務(wù)3-業(yè)務(wù)流程梳理與機(jī)會識別：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計定義企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)乙方IMPACT行業(yè)解決方案輸入乙方最佳實踐的業(yè)務(wù)流程框架評估

乙方活動與業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)流程框架研討會

乙方&客戶協(xié)作編寫企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告乙方&客戶協(xié)作企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告確認(rèn)流程定義和確定流程所有者

乙方&客戶協(xié)作業(yè)務(wù)流程描述輸入匹配乙方的業(yè)務(wù)流程描述客戶現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程框架輸入基于IMPACT業(yè)務(wù)流程框架的客戶差異性分析

乙方活動乙方活動乙方業(yè)務(wù)流程描述(分行業(yè))借助乙方

IMPACT行業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)流程框架，定義本次項目的業(yè)務(wù)流程范圍，強(qiáng)調(diào)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和差異性乙方IMPACT行業(yè)解決方案-業(yè)務(wù)流程框架60場景規(guī)劃：通過設(shè)計思維工作坊啟發(fā)業(yè)務(wù)需求，展開專題討論，分析痛點、重點，提升方向，規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)理解T02.流程分解及場景化設(shè)計現(xiàn)狀分析T03.場景清單價值及可行性評估T01.設(shè)計思維工作坊場景規(guī)劃實際項目輸出示例61一級流程框架1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

toExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財務(wù)10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應(yīng)商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項目62一級流程關(guān)系圖1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

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Finance管理財務(wù)10.0

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BP&IT管理流程和信息11.0

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Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應(yīng)商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

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Construction管理工程項目6311.0

集成產(chǎn)品研發(fā)全業(yè)務(wù)流程圖1.1路標(biāo)1.7研發(fā)維護(hù)1.9管理需求1.10管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)1.11管理產(chǎn)品質(zhì)量1.12管理產(chǎn)品研發(fā)1.2Charter1.3概念與計劃階段1.4開發(fā)階段1.5驗證階段1.6發(fā)布階段1.8管理績效和EOX1.1.1路標(biāo)開發(fā)1.1.2外部路標(biāo)開發(fā)1.1.3路標(biāo)刷新1.1.4外部路標(biāo)刷新1.2.1立項準(zhǔn)備1.2.2市場分析1.2.3需求定義1.2.4執(zhí)行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計1.3.3概要設(shè)計1.3.4E2E計劃制定1.3.5領(lǐng)域策略制定1.4.1詳細(xì)設(shè)計1.4.2開發(fā)和測試1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型機(jī)/初始機(jī)生產(chǎn)1.5.1客戶認(rèn)證1.5.2Beta產(chǎn)品生產(chǎn)與驗證1.5.3產(chǎn)品包發(fā)布1.6.1產(chǎn)品包正式發(fā)布1.6.2項目關(guān)閉1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分發(fā)1.9.4需求實現(xiàn)1.9.5需求驗證1.7.1整機(jī)維護(hù)1.7.2補丁管理1.7.3管理問題和缺陷1.10.1管理產(chǎn)品配置1.10.2管理產(chǎn)品變更1.11.1質(zhì)量策劃1.11.2質(zhì)量控制1.11.3質(zhì)量改進(jìn)1.12.1硬件開發(fā)1.12.2軟件開發(fā)1.12..3資料開發(fā)1.12.4結(jié)構(gòu)開發(fā)1.12.5系統(tǒng)分析和設(shè)計1.12.6系統(tǒng)集成與驗證1.8.1管理績效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS業(yè)務(wù)流程2支撐流程1.0

集成產(chǎn)品開發(fā)流程名稱集成產(chǎn)品開發(fā)流程層級L1流程架構(gòu)編碼1.0流程描述拉通從產(chǎn)品路標(biāo)、charter、產(chǎn)品開發(fā)到生命周期管理的端到端管理過程流程目的以市場需求為驅(qū)動，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，持續(xù)及時向客戶交付有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品流程責(zé)任人TBD上一層流程名稱NA包含的下一層流程產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品實現(xiàn)流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)、管理研發(fā)、管理產(chǎn)品質(zhì)量流程輸入

(信息)產(chǎn)品線SP/BP、市場需求、競爭對手信息等流程輸出

(信息)產(chǎn)品&解決方案流程起點制定產(chǎn)品路標(biāo)流程終點產(chǎn)品退市流程KPI項目周期、目標(biāo)成本達(dá)成率、進(jìn)度偏差、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、新產(chǎn)品銷售占比2223任務(wù)4-流程機(jī)會評估：業(yè)務(wù)能力評估確定提升要點借助乙方最佳實踐的業(yè)務(wù)能力評估方法，識別轉(zhuǎn)型的和差異化的業(yè)務(wù)能力，定義本次項目將給企業(yè)帶來的價值和成長乙方能力矩陣（分行業(yè)）客戶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入準(zhǔn)備業(yè)務(wù)能力矩陣乙方活動識別變革影響和關(guān)鍵設(shè)計乙方&客戶協(xié)作編寫業(yè)務(wù)能力評估報告乙方&客戶協(xié)作匹配能力到業(yè)務(wù)實例乙方&客戶協(xié)作乙方關(guān)鍵設(shè)計決策點（分行業(yè)）輸入匹配驅(qū)動因素，KPIs和價值池乙方&客戶協(xié)作乙方研討會材料和模板輸入義能力開展研討會來確認(rèn)和重新定乙方&客戶協(xié)作乙方能力矩陣模板決策點客戶業(yè)務(wù)實例和已知的運作/系統(tǒng)差距輸入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵設(shè)計決策點業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵能力從KPI清單里選擇從價值池清單里選擇識別業(yè)務(wù)能力Legacy

UniqueDifferentiators企業(yè)所獨有的差異化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳實踐”戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)案例價值驅(qū)動因素（客戶想要如何改變/如何差異化）通過多源頭數(shù)據(jù)識別業(yè)務(wù)能力67Procure

to

Pay

(PTP)–采購到付款能力通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實時的原材料預(yù)測通過增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應(yīng)商通過在移動設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出增強(qiáng)實時嵌入式采購和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績效KPI，以幫助供應(yīng)商評估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應(yīng)商的績效指標(biāo)68Procure

to

Pay

(PTP)–能力，價值池和KPI業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的差異化能力使“價值池”機(jī)會得以實現(xiàn)，價值池通過KPI進(jìn)行跟蹤通過增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應(yīng)商增強(qiáng)實時嵌入式采購和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績效KPI，以幫助供應(yīng)商評估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應(yīng)商的績效指標(biāo)通過在移動設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實時的原材料預(yù)測通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批業(yè)務(wù)能力提升Procurement

Labor

Savings節(jié)約采購人力價值池關(guān)鍵績效指標(biāo)從認(rèn)證供應(yīng)商處獨立采買的采購獲取折扣占比采購的年度總額總額占比占比采購總成本占采每花費10億美元電子化審批通過購價值的百分比的總采購人天的采購訂單占比每10億美元收入按“應(yīng)付帳款”計與采購訂單匹配中處理應(yīng)付賬款算的發(fā)票數(shù)目的發(fā)票行項目占的人天比應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天以電子方式提交按時付款的發(fā)票數(shù)(DPO)的付款占比行項目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)Accounts

Payable

Labor

Savings節(jié)約應(yīng)付賬款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低間接材料支出69業(yè)務(wù)流程機(jī)會評估-蜂窩總圖針對范圍內(nèi)的流程進(jìn)行能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求評估，如以下蜂窩圖所示?？蛻舴?wù)管理部署和運輸計劃訂單到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement銷售，促銷和價格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采購到付款A(yù)ssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax記錄到報告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning預(yù)測到調(diào)度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance訂單管理210210L2流程的差異化能力數(shù)量L2流程識別的能力數(shù)量關(guān)鍵決策設(shè)計項目范圍及變革影響評估HMLN/APartialTBD5結(jié)算和開票162退回管理031質(zhì)量管理162訂單履約策略16702最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標(biāo)準(zhǔn)化角色設(shè)計降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測保證持續(xù)供應(yīng)促進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系和預(yù)測的可視性降低直接材料采購支出提升預(yù)測水平降低庫存減少存貨報廢降低存貨持有成本"高采購流程71最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購流程72ID能力關(guān)鍵驅(qū)動因素P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財務(wù)和采購簽字確認(rèn)需要一個企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測組織:未來供應(yīng)鏈中預(yù)測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預(yù)測數(shù)據(jù)的供應(yīng)商類別定義需要給予預(yù)測可視性的供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)5-業(yè)務(wù)價值評估：跟蹤評估明確項目價值利用公開可用的數(shù)據(jù)、乙方專有的KPI數(shù)據(jù)庫以及選取非公開的客戶數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)量化本次項目的S/4

HANA轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)務(wù)和財務(wù)價值1評估轉(zhuǎn)型范圍和策略優(yōu)先級乙方&客戶協(xié)作3通過業(yè)務(wù)流程找到初步的利益區(qū)域乙方活動乙方價值池（分行業(yè)）5編寫行業(yè)同業(yè)對標(biāo)分析報告并估算成本乙方活動乙方

KPI數(shù)據(jù)庫乙方標(biāo)桿管理向?qū)?用成本效益分析建立商業(yè)案例乙方活動4提交數(shù)據(jù)申請并開展調(diào)研乙方&客戶協(xié)作6量化收益機(jī)會乙方&客戶協(xié)作乙方價值池/戰(zhàn)略能力咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例2對同業(yè)公司和財務(wù)機(jī)會進(jìn)行分析乙方活動客戶業(yè)務(wù)價值建模工具價值池—咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收益同業(yè)財務(wù)對比KPI數(shù)據(jù)庫中的業(yè)務(wù)流程(按行業(yè)劃分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M輸出財務(wù)機(jī)會評估1基于公共數(shù)據(jù)的同業(yè)比較和小幅改進(jìn)的影響，對咨詢轉(zhuǎn)型的財務(wù)機(jī)會進(jìn)行高層次的了解2使用乙方的KPI數(shù)據(jù)庫以及針對財務(wù)和流程績效的有針對性的非公開客戶數(shù)據(jù)來構(gòu)建業(yè)務(wù)案例，其中包括收益與長期成本之間的關(guān)系咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例73價值池–以甲方為例建立業(yè)務(wù)案例最關(guān)鍵的一步是價值池假設(shè)的形成，也就是圍繞所有可能性進(jìn)行調(diào)整從而推動改善收入、營業(yè)毛利和資產(chǎn)效率。EPF-咨詢項目–商業(yè)價值收入增長 提高的營業(yè)利潤 提高資產(chǎn)效率跳躍式增長：并購銷售量獲利價格財產(chǎn),工廠和設(shè)備(PP&E)庫存應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款商品銷售費用(COGS)行政管理費用(SG&A)節(jié)省財務(wù)和會計勞動成本利潤改善和分析增加應(yīng)付賬款天數(shù)減少間接材料的開支降低庫存減少庫存實現(xiàn)收入增長減少廢棄庫存節(jié)省物流和倉儲勞動力降低交貨的運費和搬運成本交叉銷售實現(xiàn)收入增長降低庫存持有成本甲方價值池和規(guī)模估計附加甲方價值池減少外部審計的成本減少壞賬費用減少陳舊IT系統(tǒng)的維護(hù)成本74乙方

CBV對標(biāo)分析工具，能夠從多個維度對比和分析上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)，形成業(yè)務(wù)洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方與行業(yè)數(shù)據(jù)提供商FinListics合作開發(fā)的對標(biāo)分析工具。該工具能夠從多個維度對上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)進(jìn)行對比和分析，識別關(guān)鍵差距，提供業(yè)務(wù)洞察。xx主要分析維度增長盈利資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率1.分析定量和定性的信息2.對比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的績效表現(xiàn)，識別差距3.估算關(guān)鍵績效指標(biāo)的改進(jìn)，所帶來的現(xiàn)金流收益75然而，與行業(yè)整體數(shù)據(jù)相比，XX在SG&A和固定資產(chǎn)利用率這兩個方面，仍存在較大的改進(jìn)空間%銷售與管理費用%研發(fā)%EBITDA(祱息折舊及攤銷前利潤)%折舊及攤銷增長收入增長盈利%主營業(yè)務(wù)成本營業(yè)利潤率資產(chǎn)利用率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率%自由現(xiàn)金流現(xiàn)金及收入等價物資本負(fù)債率XX行業(yè)分析行業(yè)后1/4中位值行業(yè)前1/4改進(jìn)空間較大改進(jìn)空間較大76對于XX而言，在關(guān)鍵績效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，都能帶來12億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益2.67.22.412.2051015庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主營業(yè)務(wù)成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥9.5主營業(yè)務(wù)成本-1%￥8.7銷售與管理費用-1%￥2.5固定資產(chǎn)利用率+1%￥53.5合計￥74.2一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥7.2應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥2.4合計￥12.2關(guān)鍵績效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來12億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進(jìn)1%，能夠帶來74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）77按32%折算成海外版塊，關(guān)鍵績效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，能帶來3.9億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益0.82.30.83.9012345庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主營業(yè)務(wù)成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥3.0主營業(yè)務(wù)成本-1%￥2.8銷售與管理費用-1%￥0.8固定資產(chǎn)利用率+1%￥17.1合計￥23.7一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥0.8應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.3應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥0.8合計￥3.9關(guān)鍵績效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來3.9億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進(jìn)1%，能夠帶來23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）78任務(wù)6：專題方案設(shè)計基于項目中識別出來的本次項目范圍內(nèi)的能力提升建議，定義詳實的專題方案設(shè)計，推進(jìn)落地項目經(jīng)過確認(rèn)的業(yè)務(wù)能力評估報告輸入準(zhǔn)備專題報告設(shè)計模板乙方活動BPO專題方案確認(rèn)客戶業(yè)務(wù)變革管理乙方&客戶協(xié)作乙方專題方案設(shè)計輸入咨詢業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計乙方&客戶協(xié)作客戶提供詳細(xì)的現(xiàn)狀制度、組織、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)輸入專題方案設(shè)計乙方&客戶協(xié)作確認(rèn)的專題方案/業(yè)務(wù)藍(lán)圖輸入確認(rèn)的專題方案輸入79A公司專題方案45個一體化的銷售管理全過程的質(zhì)量追溯差異化的采購庫存管理庫存集成生產(chǎn)計劃和控制基于戰(zhàn)略和責(zé)任的財務(wù)管理差異化的采購模式設(shè)計供應(yīng)商的閉環(huán)管理03公司級的批次管理體系倉儲規(guī)劃及精細(xì)化管理呆滯庫存控制方案條碼管理解決方案構(gòu)建多維完善的客戶信息體系構(gòu)建完善的產(chǎn)品定價體系構(gòu)建適應(yīng)內(nèi)外銷規(guī)范的返利傭金促銷方案構(gòu)建信用風(fēng)險防范管控體系客戶預(yù)示與滯銷品管理構(gòu)建流暢的部門協(xié)同機(jī)制體系公司間交易解決方案全過程多渠道的內(nèi)外銷銷售管理流程09樣品管理方案10電商銷售管理方案01產(chǎn)品BOM設(shè)計集成計劃體系設(shè)計生產(chǎn)訂單及現(xiàn)場管理01質(zhì)量數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理02全流程質(zhì)量管理03持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量08設(shè)備移動解決方案設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化方案設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動方案設(shè)備故障管理方案維修業(yè)務(wù)管理方案設(shè)備備件管理方案委外維修服務(wù)管理方案維修成本精細(xì)化管理方案09預(yù)測性維護(hù)維修方案08提升月結(jié)效率標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)體系建立多會計準(zhǔn)則核算設(shè)計加強(qiáng)固定資產(chǎn)、在建工程管理業(yè)務(wù)/財務(wù)一體化集成生產(chǎn)成本精細(xì)化管理專案成本費用管理經(jīng)營分析體系搭建人力資源數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化組織機(jī)構(gòu)與崗位管理人事信息與變動管理04考勤管理06員工自助查詢05薪酬管理全生命周期設(shè)備管理人力資本管理80集成供應(yīng)鏈計劃體系設(shè)計示例（1/2）81集成計劃體系設(shè)計（2/2）82任務(wù)7-變革管理/管治：幫助客戶評估變革管理影響，建立合適的管治模型乙方

U轉(zhuǎn)型輸入高階變革準(zhǔn)備就緒評估乙方&客戶協(xié)作變革影響評估乙方&客戶協(xié)作編寫變革管理報告乙方活動能力和驅(qū)動因素工作流的輸出結(jié)果輸入發(fā)現(xiàn)和理解組織變革管理機(jī)會及其與咨詢轉(zhuǎn)型相關(guān)的影響，通過一種高階方案來開啟用戶的采納和價值實現(xiàn)最佳實踐示例的管控模型輸入管治模型建立&決策門檻乙方&客戶協(xié)作管治和運作模型變革影響評估Hi

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