IBM業(yè)務架構(gòu)咨詢：制造業(yè)核心業(yè)務流程框架及解決方案 相關(guān)兩份資料

集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型EPF咨詢項目方案建議書YOURLOGO時間：20XX-XX-XX匯報人：2目錄01項目理解和目標03咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計02EPF咨詢和業(yè)務藍圖設(shè)計04項目整體實施方案05乙方的能力和承諾本次EPF-咨詢項目的總體目標——甲方集團的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)項目價值協(xié)同增效以客戶需求為導向的流程梳理研、發(fā)、產(chǎn)、供、銷、服全過程協(xié)同財務與業(yè)務一體化敏捷創(chuàng)新S4hana帶來的業(yè)務管理模式創(chuàng)新供應鏈管理手段創(chuàng)新關(guān)聯(lián)交易管理創(chuàng)新客戶體驗帶來業(yè)務創(chuàng)新數(shù)據(jù)深化應用實現(xiàn)管理增值數(shù)據(jù)標準化，加強整體經(jīng)營的洞察責任風險的預測預控企業(yè)管理的輔助決策價值（業(yè)務財務）3業(yè)務管理體系優(yōu)化系統(tǒng)落地實現(xiàn)=+整體工作推進策略：繼承驗證優(yōu)化財務縱向一體化的輸出，協(xié)同數(shù)據(jù)項目成果落地，以價值為導向強調(diào)速贏EPF_咨詢是甲方財務縱向一體化體系設(shè)計成果落地項目之一，它將為甲方構(gòu)建穩(wěn)健、高效后臺運營體系，共同支撐甲方的數(shù)字化轉(zhuǎn)型財務縱向一體化體系設(shè)計成果會計主體法定合并資金會計要素會計核算二次核算祱務經(jīng)分財務列報管理合并BPC論證數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理平臺主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)存儲算法平臺標簽平臺應用平臺安全平臺財務管理的各項設(shè)計成果EPF設(shè)計梳理戰(zhàn)略梳理流程框架組織管控提升機會識別數(shù)據(jù)實體分析咨詢項目實施財務會計生產(chǎn)計劃與控制管理會計銷售管理采購管理接口集成UI實施管理提升舉措會計科目設(shè)計成果物料供應商客戶會計科目BPC項目合并抵消規(guī)則法定合并管理合并調(diào)整分錄管理合并規(guī)則經(jīng)過處理過的管理合并數(shù)據(jù)財務憑證數(shù)據(jù)完善數(shù)據(jù)管理方案承接承接完善傳輸財務憑證數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)抽取抽取承接業(yè)務專題設(shè)計報表體系設(shè)計崗位優(yōu)化建議業(yè)務藍圖設(shè)計主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換4本項目傳統(tǒng)將戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)分割看待的方式很容易造成脫節(jié)，因此我們推薦以整體轉(zhuǎn)型作為切入銷售

采購

生產(chǎn)計劃

質(zhì)量財務人員戰(zhàn)略組織流程IT123戰(zhàn)略與運營的斷層：盡管每個運營模式的制定都要進行戰(zhàn)略理解，由于運營層面是割裂的，很難對戰(zhàn)略進行完整詮釋組織與運營的斷層：組織模式單純從承接戰(zhàn)略和管控模式出發(fā)，對各運營環(huán)節(jié)業(yè)務模式欠缺，導致無法解決客戶由于業(yè)務模式變革帶來的實操組織變革問題各業(yè)務流程之間的斷層：各業(yè)務領(lǐng)域本身比較專業(yè)，但與其它各業(yè)務領(lǐng)域缺乏集成和協(xié)同業(yè)務流程梳理和系統(tǒng)實施之間的斷層45IT戰(zhàn)略與行業(yè)知識、業(yè)務領(lǐng)域知識、系統(tǒng)落地之間的斷層6人力資源的組織、崗位、績效與業(yè)務運營之間的斷層1562345傳統(tǒng)項目中的常見問題具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略理解和提煉以供應鏈、銷售與生產(chǎn)計劃為重點，進行端到端業(yè)務模式設(shè)計提出受到業(yè)務模式變革影響的組織架構(gòu)調(diào)整建議制定與業(yè)務模式配套的流程和政策，關(guān)注端到端的集成環(huán)節(jié)，和綜合方案應用架構(gòu)規(guī)劃及集成規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計和落地本次項目重點建議整體業(yè)務轉(zhuǎn)型業(yè)務價值整合管理實踐導入商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)實現(xiàn)落地6目錄06項目理解和目標08咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計07EPF咨詢和業(yè)務藍圖設(shè)計09項目整體實施方案10乙方的能力和承諾乙方獨特的EPF實施方法助力甲方管理升級（共計16周完成所有設(shè)計工作）——“整體出發(fā)、價值導向、內(nèi)外結(jié)合、強調(diào)速贏”洞察分析高層共識-任務0變革管理/管治任務7高層觸點高層共識企業(yè)流程框架能力提升機會專題方案設(shè)計業(yè)務價值定義變革管理關(guān)鍵成功要素業(yè)務價值評估任務6數(shù)據(jù)和分析任務8戰(zhàn)略梳理任務1流程框架梳理任務3組織管控任務2業(yè)務能力提升機會任務4專題方案設(shè)計任務5業(yè)務藍圖設(shè)計（四級）任務9崗位梳理與優(yōu)化任務10數(shù)據(jù)定義任務11報表體系設(shè)計任務121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w7任務0-高層共識：幫助客戶對數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景，機會和項目治理結(jié)構(gòu)達成共識借助乙方科學的管理咨詢方法幫助客戶高層對未來企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、戰(zhàn)略、目標、收益，以及和現(xiàn)狀能力差距、機會達成初步共識高層選擇標準輸入識別高層聽眾乙方&客戶協(xié)作訪談問卷和筆記模板編寫高層共識報告乙方活動高層共識研討會議程輸入開展高層共識研討會乙方&客戶協(xié)作快速發(fā)現(xiàn)交付件模板輸入基于高層的輸入，準備交付件乙方&客戶協(xié)作高層共識研討會訪談問卷和筆記模板輸入開展高層訪談乙方活動總結(jié)訪談和識別主題乙方活動8高層共識研討會議程示例議程時長具體時間介紹和研討會目標15

mins7:00

to7:15對項目的承諾10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未來和項目旅程30mins7:25

to

7:55高層愿景訓練45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管訪談主題和見解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在項目中的應用15mins9:20

to

9:35治理和決策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策劃階段回顧和利益案例:價值獲取方法和目標90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45實現(xiàn)策略/部署計劃60mins12:45

to

1:45變革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15領(lǐng)導承諾的重要性和章程的簽署30mins2:15

to2:45總結(jié)和結(jié)束語15mins2:45

to

3:009任務1-戰(zhàn)略理解：基于乙方戰(zhàn)略梳理模型對現(xiàn)有甲方的業(yè)務戰(zhàn)略進行澄清和梳理形成高層共識差距人才關(guān)鍵任務正式組織文化氛圍戰(zhàn)略意圖業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察業(yè)績機會價值觀領(lǐng)導力戰(zhàn)略評估公司和業(yè)務戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措和實施保障流程和IT構(gòu)建的業(yè)務能力BLM業(yè)務領(lǐng)導力模型關(guān)鍵差距和根因10通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過由核心管理層參與的戰(zhàn)略研討會，對公司的未來的戰(zhàn)略方向和選擇形成戰(zhàn)略共識，甲方需要一套共同的戰(zhàn)略管理方法，確保戰(zhàn)略實施的可行性，并提升管理層的戰(zhàn)略思維能力將BLM作為業(yè)務領(lǐng)導和管理層的戰(zhàn)略思維框架、語言和方法通過團隊充分研討形成戰(zhàn)略共識，提高戰(zhàn)略的可行性通過提高管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的參與度，可以提升未來戰(zhàn)略執(zhí)行的投入度以行動學習的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導人才戰(zhàn)略思維能力BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會戰(zhàn)略 執(zhí)行價值觀領(lǐng)導力學習反思創(chuàng)新行動BLM

（戰(zhàn)略思維框架）11系列研討會（工作方法和過程）戰(zhàn)略梳理成果示例12幫助甲方完善一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營計劃/預算-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略績效考核環(huán)節(jié)的流程和相配套的管理機制，確保公司戰(zhàn)略落地和被執(zhí)行公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃/預算年度經(jīng)營計劃/預算年度經(jīng)營計劃/預算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核公司業(yè)務單元/事業(yè)部業(yè)務部門職能部門職能部門戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接協(xié)同協(xié)同年度經(jīng)營計劃/預算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果考核與激勵監(jiān)控和糾偏定目標與資源配置協(xié)同13任務2-業(yè)務管控體系設(shè)計：明確甲方各業(yè)務實體間的定位和管控關(guān)系、手段管控定位管控體系的目標和方法組織架構(gòu)業(yè)務板塊的劃分，不同層級業(yè)務板塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和匯報關(guān)系責、權(quán)、利分配與組織架構(gòu)相匹配的組織或個人的責、權(quán)、利的定義管控流程為核心業(yè)務活動和業(yè)務結(jié)果創(chuàng)建預定義的業(yè)務流績效考核為組織、團隊、流程、個人設(shè)計業(yè)務責任制度制度具有相關(guān)邊界、標準和維度的預定義業(yè)務政策管控戰(zhàn)略管控手段乙方組織管控方法論管控戰(zhàn)略管控手段制度管控定位組織架構(gòu)責權(quán)利分配123管控流程4配套機制績效考核14組織職責運戰(zhàn)投財人略資務力管管管資理理理源管理營審計管風險理管理組織管控設(shè)計框架第一階段工作戰(zhàn)略解讀組織管控現(xiàn)狀評估行業(yè)領(lǐng)先實踐1.管控模式設(shè)計1.1整體管控模式設(shè)計1.2總部功能定位設(shè)計2.協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計2.1

協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計3.管控落地舉措設(shè)計3.2管控配套機制設(shè)計3.1

組織設(shè)計優(yōu)化第二階段工作第三階段工作15業(yè)務管控交付內(nèi)容示例16任務3-業(yè)務流程梳理與機會識別：業(yè)務流程架構(gòu)設(shè)計定義企業(yè)業(yè)務架構(gòu)乙方IMPACT行業(yè)解決方案輸入乙方最佳實踐的業(yè)務流程框架評估

乙方活動與業(yè)務部門開展業(yè)務流程框架研討會

乙方&客戶協(xié)作編寫企業(yè)業(yè)務流程設(shè)計報告乙方&客戶協(xié)作企業(yè)業(yè)務流程設(shè)計報告確認流程定義和確定流程所有者

乙方&客戶協(xié)作業(yè)務流程描述輸入匹配乙方的業(yè)務流程描述客戶現(xiàn)狀業(yè)務流程框架輸入基于IMPACT業(yè)務流程框架的客戶差異性分析

乙方活動乙方活動乙方業(yè)務流程描述(分行業(yè))借助乙方

IMPACT行業(yè)解決方案的業(yè)務流程框架，定義本次項目的業(yè)務流程范圍，強調(diào)流程的標準化和差異性乙方IMPACT行業(yè)解決方案-業(yè)務流程框架17場景規(guī)劃：通過設(shè)計思維工作坊啟發(fā)業(yè)務需求，展開專題討論，分析痛點、重點，提升方向，規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務場景公司戰(zhàn)略和業(yè)務理解T02.流程分解及場景化設(shè)計現(xiàn)狀分析T03.場景清單價值及可行性評估T01.設(shè)計思維工作坊場景規(guī)劃實際項目輸出示例18一級流程框架1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務4.0

Develop

Strategy

toExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財務10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項目19一級流程關(guān)系圖1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務4.0

Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

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Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

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HR管理人力資源9.0

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Finance管理財務10.0

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BP&IT管理流程和信息11.0

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Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

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Construction管理工程項目2011.0

集成產(chǎn)品研發(fā)全業(yè)務流程圖1.1路標1.7研發(fā)維護1.9管理需求1.10管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)1.11管理產(chǎn)品質(zhì)量1.12管理產(chǎn)品研發(fā)1.2Charter1.3概念與計劃階段1.4開發(fā)階段1.5驗證階段1.6發(fā)布階段1.8管理績效和EOX1.1.1路標開發(fā)1.1.2外部路標開發(fā)1.1.3路標刷新1.1.4外部路標刷新1.2.1立項準備1.2.2市場分析1.2.3需求定義1.2.4執(zhí)行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計1.3.3概要設(shè)計1.3.4E2E計劃制定1.3.5領(lǐng)域策略制定1.4.1詳細設(shè)計1.4.2開發(fā)和測試1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型機/初始機生產(chǎn)1.5.1客戶認證1.5.2Beta產(chǎn)品生產(chǎn)與驗證1.5.3產(chǎn)品包發(fā)布1.6.1產(chǎn)品包正式發(fā)布1.6.2項目關(guān)閉1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分發(fā)1.9.4需求實現(xiàn)1.9.5需求驗證1.7.1整機維護1.7.2補丁管理1.7.3管理問題和缺陷1.10.1管理產(chǎn)品配置1.10.2管理產(chǎn)品變更1.11.1質(zhì)量策劃1.11.2質(zhì)量控制1.11.3質(zhì)量改進1.12.1硬件開發(fā)1.12.2軟件開發(fā)1.12..3資料開發(fā)1.12.4結(jié)構(gòu)開發(fā)1.12.5系統(tǒng)分析和設(shè)計1.12.6系統(tǒng)集成與驗證1.8.1管理績效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS業(yè)務流程2支撐流程1.0

集成產(chǎn)品開發(fā)流程名稱集成產(chǎn)品開發(fā)流程層級L1流程架構(gòu)編碼1.0流程描述拉通從產(chǎn)品路標、charter、產(chǎn)品開發(fā)到生命周期管理的端到端管理過程流程目的以市場需求為驅(qū)動，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，持續(xù)及時向客戶交付有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品流程責任人TBD上一層流程名稱NA包含的下一層流程產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品實現(xiàn)流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)、管理研發(fā)、管理產(chǎn)品質(zhì)量流程輸入

(信息)產(chǎn)品線SP/BP、市場需求、競爭對手信息等流程輸出

(信息)產(chǎn)品&解決方案流程起點制定產(chǎn)品路標流程終點產(chǎn)品退市流程KPI項目周期、目標成本達成率、進度偏差、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、新產(chǎn)品銷售占比2223任務4-流程機會評估：業(yè)務能力評估確定提升要點借助乙方最佳實踐的業(yè)務能力評估方法，識別轉(zhuǎn)型的和差異化的業(yè)務能力，定義本次項目將給企業(yè)帶來的價值和成長乙方能力矩陣（分行業(yè)）客戶業(yè)務戰(zhàn)略輸入準備業(yè)務能力矩陣乙方活動識別變革影響和關(guān)鍵設(shè)計乙方&客戶協(xié)作編寫業(yè)務能力評估報告乙方&客戶協(xié)作匹配能力到業(yè)務實例乙方&客戶協(xié)作乙方關(guān)鍵設(shè)計決策點（分行業(yè)）輸入匹配驅(qū)動因素，KPIs和價值池乙方&客戶協(xié)作乙方研討會材料和模板輸入義能力開展研討會來確認和重新定乙方&客戶協(xié)作乙方能力矩陣模板決策點客戶業(yè)務實例和已知的運作/系統(tǒng)差距輸入業(yè)務流程的關(guān)鍵設(shè)計決策點業(yè)務流程的關(guān)鍵能力從KPI清單里選擇從價值池清單里選擇識別業(yè)務能力Legacy

UniqueDifferentiators企業(yè)所獨有的差異化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳實踐”戰(zhàn)略或業(yè)務案例價值驅(qū)動因素（客戶想要如何改變/如何差異化）通過多源頭數(shù)據(jù)識別業(yè)務能力24Procure

to

Pay

(PTP)–采購到付款能力通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的供應鏈協(xié)作，能夠向供應商提供實時的原材料預測通過增強的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應商通過在移動設(shè)備上顯示服務/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出增強實時嵌入式采購和供應鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應商績效KPI，以幫助供應商評估能夠更有效地與供應商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應商和類別進行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應商的績效指標25Procure

to

Pay

(PTP)–能力，價值池和KPI業(yè)務流程優(yōu)化帶來的差異化能力使“價值池”機會得以實現(xiàn)，價值池通過KPI進行跟蹤通過增強的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應商增強實時嵌入式采購和供應鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應商績效KPI，以幫助供應商評估能夠更有效地與供應商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應商和類別進行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應商的績效指標通過在移動設(shè)備上顯示服務/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的供應鏈協(xié)作，能夠向供應商提供實時的原材料預測通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批業(yè)務能力提升Procurement

Labor

Savings節(jié)約采購人力價值池關(guān)鍵績效指標從認證供應商處獨立采買的采購獲取折扣占比采購的年度總額總額占比占比采購總成本占采每花費10億美元電子化審批通過購價值的百分比的總采購人天的采購訂單占比每10億美元收入按“應付帳款”計與采購訂單匹配中處理應付賬款算的發(fā)票數(shù)目的發(fā)票行項目占的人天比應付賬款周轉(zhuǎn)天以電子方式提交按時付款的發(fā)票數(shù)(DPO)的付款占比行項目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)Accounts

Payable

Labor

Savings節(jié)約應付賬款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低間接材料支出26業(yè)務流程機會評估-蜂窩總圖針對范圍內(nèi)的流程進行能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務需求評估，如以下蜂窩圖所示。客戶服務管理部署和運輸計劃訂單到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement銷售，促銷和價格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采購到付款AssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax記錄到報告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning預測到調(diào)度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance訂單管理210210L2流程的差異化能力數(shù)量L2流程識別的能力數(shù)量關(guān)鍵決策設(shè)計項目范圍及變革影響評估HMLN/APartialTBD5結(jié)算和開票162退回管理031質(zhì)量管理162訂單履約策略16272最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標準化角色設(shè)計降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測保證持續(xù)供應促進供應商關(guān)系和預測的可視性降低直接材料采購支出提升預測水平降低庫存減少存貨報廢降低存貨持有成本"高采購流程28最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購流程29ID能力關(guān)鍵驅(qū)動因素P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓業(yè)務用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財務和采購簽字確認需要一個企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準確性P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測組織:未來供應鏈中預測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預測數(shù)據(jù)的供應商類別定義需要給予預測可視性的供應商的選擇標準任務5-業(yè)務價值評估：跟蹤評估明確項目價值利用公開可用的數(shù)據(jù)、乙方專有的KPI數(shù)據(jù)庫以及選取非公開的客戶數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)量化本次項目的S/4

HANA轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)務和財務價值1評估轉(zhuǎn)型范圍和策略優(yōu)先級乙方&客戶協(xié)作3通過業(yè)務流程找到初步的利益區(qū)域乙方活動乙方價值池（分行業(yè)）5編寫行業(yè)同業(yè)對標分析報告并估算成本乙方活動乙方

KPI數(shù)據(jù)庫乙方標桿管理向?qū)?用成本效益分析建立商業(yè)案例乙方活動4提交數(shù)據(jù)申請并開展調(diào)研乙方&客戶協(xié)作6量化收益機會乙方&客戶協(xié)作乙方價值池/戰(zhàn)略能力咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務案例2對同業(yè)公司和財務機會進行分析乙方活動客戶業(yè)務價值建模工具價值池—咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務收益同業(yè)財務對比KPI數(shù)據(jù)庫中的業(yè)務流程(按行業(yè)劃分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M輸出財務機會評估1基于公共數(shù)據(jù)的同業(yè)比較和小幅改進的影響，對咨詢轉(zhuǎn)型的財務機會進行高層次的了解2使用乙方的KPI數(shù)據(jù)庫以及針對財務和流程績效的有針對性的非公開客戶數(shù)據(jù)來構(gòu)建業(yè)務案例，其中包括收益與長期成本之間的關(guān)系咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務案例30價值池–以甲方為例建立業(yè)務案例最關(guān)鍵的一步是價值池假設(shè)的形成，也就是圍繞所有可能性進行調(diào)整從而推動改善收入、營業(yè)毛利和資產(chǎn)效率。EPF-咨詢項目–商業(yè)價值收入增長 提高的營業(yè)利潤 提高資產(chǎn)效率跳躍式增長：并購銷售量獲利價格財產(chǎn),工廠和設(shè)備(PP&E)庫存應收賬款和應付賬款商品銷售費用(COGS)行政管理費用(SG&A)節(jié)省財務和會計勞動成本利潤改善和分析增加應付賬款天數(shù)減少間接材料的開支降低庫存減少庫存實現(xiàn)收入增長減少廢棄庫存節(jié)省物流和倉儲勞動力降低交貨的運費和搬運成本交叉銷售實現(xiàn)收入增長降低庫存持有成本甲方價值池和規(guī)模估計附加甲方價值池減少外部審計的成本減少壞賬費用減少陳舊IT系統(tǒng)的維護成本31乙方

CBV對標分析工具，能夠從多個維度對比和分析上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)，形成業(yè)務洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方與行業(yè)數(shù)據(jù)提供商FinListics合作開發(fā)的對標分析工具。該工具能夠從多個維度對上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)進行對比和分析，識別關(guān)鍵差距，提供業(yè)務洞察。xx主要分析維度增長盈利資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率1.分析定量和定性的信息2.對比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的績效表現(xiàn)，識別差距3.估算關(guān)鍵績效指標的改進，所帶來的現(xiàn)金流收益32然而，與行業(yè)整體數(shù)據(jù)相比，XX在SG&A和固定資產(chǎn)利用率這兩個方面，仍存在較大的改進空間%銷售與管理費用%研發(fā)%EBITDA(祱息折舊及攤銷前利潤)%折舊及攤銷增長收入增長盈利%主營業(yè)務成本營業(yè)利潤率資產(chǎn)利用率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率%自由現(xiàn)金流現(xiàn)金及收入等價物資本負債率XX行業(yè)分析行業(yè)后1/4中位值行業(yè)前1/4改進空間較大改進空間較大33對于XX而言，在關(guān)鍵績效指標上的微小改進，都能帶來12億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益2.67.22.412.2051015庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計關(guān)鍵績效指標提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主營業(yè)務成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關(guān)鍵績效指標提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥9.5主營業(yè)務成本-1%￥8.7銷售與管理費用-1%￥2.5固定資產(chǎn)利用率+1%￥53.5合計￥74.2一次性現(xiàn)金流收益改進1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.6應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥7.2應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥2.4合計￥12.2關(guān)鍵績效指標改進1天，能夠帶來12億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進1%，能夠帶來74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）34按32%折算成海外版塊，關(guān)鍵績效指標上的微小改進，能帶來3.9億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益0.82.30.83.9012345庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計關(guān)鍵績效指標提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主營業(yè)務成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關(guān)鍵績效指標提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥3.0主營業(yè)務成本-1%￥2.8銷售與管理費用-1%￥0.8固定資產(chǎn)利用率+1%￥17.1合計￥23.7一次性現(xiàn)金流收益改進1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥0.8應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.3應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥0.8合計￥3.9關(guān)鍵績效指標改進1天，能夠帶來3.9億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進1%，能夠帶來23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）35任務6：專題方案設(shè)計基于項目中識別出來的本次項目范圍內(nèi)的能力提升建議，定義詳實的專題方案設(shè)計，推進落地項目經(jīng)過確認的業(yè)務能力評估報告輸入準備專題報告設(shè)計模板乙方活動BPO專題方案確認客戶業(yè)務變革管理乙方&客戶協(xié)作乙方專題方案設(shè)計輸入咨詢業(yè)務藍圖設(shè)計乙方&客戶協(xié)作客戶提供詳細的現(xiàn)狀制度、組織、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)輸入專題方案設(shè)計乙方&客戶協(xié)作確認的專題方案/業(yè)務藍圖輸入確認的專題方案輸入36A公司專題方案45個一體化的銷售管理全過程的質(zhì)量追溯差異化的采購庫存管理庫存集成生產(chǎn)計劃和控制基于戰(zhàn)略和責任的財務管理差異化的采購模式設(shè)計供應商的閉環(huán)管理03公司級的批次管理體系倉儲規(guī)劃及精細化管理呆滯庫存控制方案條碼管理解決方案構(gòu)建多維完善的客戶信息體系構(gòu)建完善的產(chǎn)品定價體系構(gòu)建適應內(nèi)外銷規(guī)范的返利傭金促銷方案構(gòu)建信用風險防范管控體系客戶預示與滯銷品管理構(gòu)建流暢的部門協(xié)同機制體系公司間交易解決方案全過程多渠道的內(nèi)外銷銷售管理流程09樣品管理方案10電商銷售管理方案01產(chǎn)品BOM設(shè)計集成計劃體系設(shè)計生產(chǎn)訂單及現(xiàn)場管理01質(zhì)量數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理02全流程質(zhì)量管理03持續(xù)改進產(chǎn)品質(zhì)量08設(shè)備移動解決方案設(shè)備管理標準化方案設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動方案設(shè)備故障管理方案維修業(yè)務管理方案設(shè)備備件管理方案委外維修服務管理方案維修成本精細化管理方案09預測性維護維修方案08提升月結(jié)效率標準化財務體系建立多會計準則核算設(shè)計加強固定資產(chǎn)、在建工程管理業(yè)務/財務一體化集成生產(chǎn)成本精細化管理專案成本費用管理經(jīng)營分析體系搭建人力資源數(shù)據(jù)標準化組織機構(gòu)與崗位管理人事信息與變動管理04考勤管理06員工自助查詢05薪酬管理全生命周期設(shè)備管理人力資本管理37集成供應鏈計劃體系設(shè)計示例（1/2）38集成計劃體系設(shè)計（2/2）39任務7-變革管理/管治：幫助客戶評估變革管理影響，建立合適的管治模型乙方

U轉(zhuǎn)型輸入高階變革準備就緒評估乙方&客戶協(xié)作變革影響評估乙方&客戶協(xié)作編寫變革管理報告乙方活動能力和驅(qū)動因素工作流的輸出結(jié)果輸入發(fā)現(xiàn)和理解組織變革管理機會及其與咨詢轉(zhuǎn)型相關(guān)的影響，通過一種高階方案來開啟用戶的采納和價值實現(xiàn)最佳實踐示例的管控模型輸入管治模型建立&決策門檻乙方&客戶協(xié)作管治和運作模型變革影響評估Hi

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乙方

U轉(zhuǎn)型借助乙方

U轉(zhuǎn)型工具評估客戶的變革準備度以下是變革準備度分數(shù)的示例，19/30即一個適度的影響，需要在變革轉(zhuǎn)換日期之前有一個集成的變革計劃來描述差距。無專職的客戶資源發(fā)現(xiàn)業(yè)務案例但沒有廣泛分享，缺乏緊急感弱資助-多優(yōu)先級，傾向于延遲行動主要企業(yè)范圍的變更，需要新文化/行為對變革不理解，且基礎(chǔ)設(shè)施是有限的收益不能衡量和/或采納不能被衡量兼職資源，很少或沒有技能愿景是清晰的，但沒有創(chuàng)建一種緊急意識和廣泛分享弱資助-很少授權(quán)，抵抗的利益干系人多，并存的變更影響文化和/或多蟈家最小化的利益干系人的理解收益和/或采納衡量不能很容易的衡量兼職資源，有技能愿景和旅程是非常強烈的，但沒有廣泛分享高層資助-授權(quán)和/或利益關(guān)系人抵抗適中的變革在新技能的工作角色上，需要新行為基本的利益干系人的理解，部分的基礎(chǔ)設(shè)施確保變革收益被定義為多種功能或者采納被部分衡量兼職資源，有技能，方法論和工具集愿景是廣泛分享的，但不是旅程。且創(chuàng)建了一種緊急意識resistance高層資助-多優(yōu)先級，和/或一些利益關(guān)系人抵抗對人員，流程和技術(shù)有適中的影響利益干系人有基本的理解收益被衡量，且采納被衡量專職資源，有復合型技能集和資深經(jīng)驗愿景和/或旅程創(chuàng)建了一種緊急意識，且廣泛分享高層資助且有優(yōu)先級倡議，利益關(guān)系人承諾對人員，流程或者及時有最小的影響，且沒有文化影響利益干系人完全理解變革，且基礎(chǔ)設(shè)施確保變革收益被定義好，且采納被監(jiān)控變革管理能力愿景和目標領(lǐng)導層主導變革潛在的變革影響人員準備監(jiān)控采納和業(yè)務價值變革差距高(5)高/中

(4)中(3)中/低(2)低(1)大小243343+++++=1941變革影響識別針對范圍內(nèi)的流程進行變革影響評估，影響級別如以下蜂窩圖所示。Order

ManagementBilling

&

CollectionsCustomer

Service

ManagementReturnsManagementDeployment

&

Transportation

PlanningOrder

Fulfillment

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ProcurementPackagingWarehouseOperationsEH&SMake

to

DeployProductionAsset

Maintenance42變革影響評估高(H)復雜的業(yè)務變革，大量的受眾，需要不同的行動來確保成功實施中(M)適中的業(yè)務變革，在培訓和溝通之外，可能需要一些額外的行動低(L)少量的業(yè)務變革，通過培訓和溝通能夠容易采納N/A不在項目范圍內(nèi)TBD范圍待定最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標準化角色設(shè)計降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測保證持續(xù)供應促進供應商關(guān)系和預測的可視性降低直接材料采購支出提升預測水平降低庫存減少存貨報廢降低存貨持有成本"高采購流程43最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

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Pro-CardManagement采購流程ID能力關(guān)鍵驅(qū)動因素P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓業(yè)務用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財務和采購簽字確認需要一個企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準確性P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測組織:未來供應鏈中預測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預測數(shù)據(jù)的供應商類別定義需要給予預測可視性的供應商的選擇標準4445A公司的管治&運作模型董事會管理委員會獨立審查、成本監(jiān)督升級的最終決定和確定的關(guān)鍵決定。BoD更新；程序優(yōu)先級與其他MKC優(yōu)先級的對比。建立、級聯(lián)、角色模型、實施設(shè)計原則KurziusLeo指導委員會總體項目監(jiān)督；按時、按預算執(zhí)行；項目級風險和合規(guī)監(jiān)督，決策機構(gòu)，必要時更新并上報至管理委員會，審查并批準PMO的關(guān)鍵建議；批準交付物，級聯(lián)項目信息，解決優(yōu)先級沖突，協(xié)調(diào)PMO上報的資源需求.Rimmer設(shè)計權(quán)限MelchiorBTO–業(yè)務轉(zhuǎn)型辦公室監(jiān)督Leo&Symmetry、GE&IT之間的協(xié)同作用、風險和集成；管理風險識別、RAID日志、根本原因和解決方案。項目成功鏈接/H2R.RimmerLeo

PMO跨流程規(guī)劃和協(xié)調(diào)、項目規(guī)劃、第三方合同和供應商管理、根據(jù)業(yè)務案例和路線圖進行的項目狀態(tài)跟蹤和報告、RAID、實施階段入口流程和審計合規(guī)性、解決定制/共同創(chuàng)新的范圍和水平、權(quán)衡問題。升級定制決策。項目管理、財務、移交、測試管理、管理、項目報告和關(guān)鍵績效指標Fleming咨詢委員會流程領(lǐng)域顧問業(yè)務主管將每周進行必要的指導，以指導流程進度，實現(xiàn)項目目標。跟蹤顧問協(xié)助克服障礙。可以根據(jù)需要作為一個小組開會，因為所有人都是GFSC的一部分.Advisors蟈家/地區(qū)部署SteerCos蟈家/地區(qū)領(lǐng)導機構(gòu)參與并支持從實施到穩(wěn)定責任區(qū)域和項目生命周期的轉(zhuǎn)變，確保隨著額外的生命周期的出現(xiàn)，在項目結(jié)束時持續(xù)改進Sponsors支持團隊GDData

GovMigrationBIAnalyticsGRCRiskControls(Design)Compliance處理區(qū)域工作流R2RP2PIBPD2DS&MR&DCommsTrainingChangeHR業(yè)務變革辦公室DeployLeadsEngageTalentSuperUserNetworkTechSecuritySystemArchInfrastructureApplication

DevelopmentFinancialDataH2RLedieuQ&RO2CM2D確定是否存在對全局模板的偏差，偏差的影響，上報給PMO和指導委員會。向BTO匯報項目集成影響/協(xié)同效應/風險，然后向指導委員會匯報對時間線、成本和采用的影響。[Project]

決策制定升級流程*Majority

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DecisionsRoadmap

Updates項目指導委員會設(shè)計授權(quán)問題反饋問題確認Business

DecisionsIT

Decisions

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Business

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Business

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Business

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to有效的變革管理能幫助降低變革的風險，提高變革的成功率“確保受變革影響的人們能夠理解接受準備支持他們將面對的變革”變革管理活動能幫助：降低項目風險，使得項目能夠及時交付增加組織人員對變革的支持和承諾促進項目預期效益的實現(xiàn)47變革溝通計劃項目簡報形式

1員工溝通會議形式:公告，員工會議，簡報，管理會議，等形式

2最終用戶培訓動員會形式

4系統(tǒng)上線發(fā)布會形式

5部門會議溝通形式:面對面的演示和反饋形式

3其他有創(chuàng)意的溝通方式(海報,屏保等)形式

6主要溝通事件及方式:公司領(lǐng)導項目組支持與推動接收項目計劃各階段交付物變革影響變革推動計劃業(yè)務負責人了解支持與推動接受各階段交付物未來業(yè)務愿景變革推動計劃業(yè)務操作人員項目計劃里程碑各階段交付物未來業(yè)務愿景變革后的反饋變革后的支持了解支持與推動接受48項目前期項目中期切換準備上線后變革準備度報告全面對所有利益相關(guān)方設(shè)置合理目標對影響最大的利益相關(guān)方作及早和經(jīng)常性的溝通根據(jù)利益相關(guān)方溝通的目的安排溝通的信息需求、方式以及頻率確保溝通信息清晰并易于理解運用反饋機制來不斷增強信息的溝通性運用一致的項目用語運用積極和支持性的語氣，對問題和反饋作出及時回應對重要信息作重復多次溝通，通過當前最專業(yè)人士的幫助確認溝通內(nèi)容通過最適當?shù)娜藗鬟_溝通信息，利用項目已有的一些信息利用組織現(xiàn)有的有效溝通方式，鼓勵雙向溝通清晰一致任務8-數(shù)據(jù)和分析戰(zhàn)略：明確當前數(shù)據(jù)準備和分析的實際情況，進而開發(fā)一套優(yōu)化數(shù)據(jù)分析的策略來支持數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在哪些內(nèi)容可以開展質(zhì)量來源數(shù)量分析策略未來分析策略，包括XXX

S/4HANA嵌入分析，ABAP報表和未來XXXBW策略主數(shù)據(jù)質(zhì)量評估數(shù)據(jù)初始策略路線圖主數(shù)據(jù)治理策略分析策略數(shù)據(jù)遷移策略當前狀態(tài)分析評估輸出:數(shù)據(jù)遷移策略數(shù)據(jù)遷移策略和加速器用支撐咨詢現(xiàn)代化計劃數(shù)據(jù)初始化策略路線圖數(shù)據(jù)初始化策略路線圖，包括數(shù)據(jù)清洗和去重為進一步工作提供推薦主數(shù)據(jù)治理策略未來數(shù)據(jù)治理策略和工具推薦當前狀態(tài)BW

on

HANAABAP報表可選：針對XXX咨詢系統(tǒng)4950通過梳理業(yè)務流程中的數(shù)據(jù)，梳理出與業(yè)務流程相關(guān)的數(shù)據(jù)實體158項采購控制價購折間收應收票據(jù)信息物料價格信息

責任庫存信息

總賬會計

銷售結(jié)算單信息

發(fā)票信息

應付票據(jù)信息

祱務管理補差單信息

婦兒請貨單

工資賬信息

銷售收款單信息

付款通知單信息

納祱籌劃方案信息納祱申請信息分貨記錄信息

結(jié)賬單信息

進貨退貨單

借款單信息

應收賬信息

存貨賬信息

關(guān)賬&報表合并品種渠道信息

進口成本項付款通知單

婦兒請移庫單信息

還款單信息

資產(chǎn)管理

費用信息

結(jié)賬信息結(jié)算單信息品種貨源信息

臨時發(fā)票

移庫單信息

費用信息 資產(chǎn)信息

付款單信息

報表信息公司賬套信息進貨單信息

正式發(fā)票

報損單信息

記賬憑證信息

在建工程信息

應付賬信息售訂單訂訂訂貨貨流清商機到訂單 訂單到付款首營管理 業(yè)務合作 客情維護

客戶信用管理客戶基本情況

銷售計劃信息

拜訪計劃信息

客戶授信信息

采客戶資質(zhì)證明

年度購銷協(xié)信息 客戶欠款明細

銷客戶物流地址

銷售讓利協(xié)議信息 營銷活動方案信息門店鋪貨

特殊藥品購銷合同信息

電商運營

訂單到交付門店信息

正向銷售訂單 退貨銷售訂單信息

訂單溝通

銷售訂單信息

可售物料信息

贈送訂促銷信息

銷售訂單信息

促銷信息

服務訂單信息 借貸項零售電商訂單信息

零售門店采購到回款

拖欠訂單信息 廠家直送采購策略管理

采購執(zhí)行

C端訂單信息

正向交貨品進貨參數(shù)

入庫單信息

退貨交貨單信息

揀配進貨退出單信息

發(fā)貨過帳信息

發(fā)運物商品管理

廠家數(shù)據(jù)信息

收貨通知單貨品信息

供應商數(shù)據(jù)信息

出庫單信息

銷售發(fā)票合同管理

收貨單信息

存廠直撥記錄單信息

折讓函數(shù)據(jù)

銷售進貨單信息 貨品批號信息

協(xié)議信息

公司進貨合同信息 調(diào)度細單信息

銷售發(fā)票信息

回款貨源記錄信息 退貨單信息進口請購信息

進貨退貨審批信息供應商管理采購結(jié)算 庫存管理

預算管理

應預付款申請單信息

物料采購價格信息

預算信息

預物流格管理

合作伙伴管理

物流訂單

入庫管理價格數(shù)據(jù)

承運商信息

收貨通知單信息

預收貨單信息價格數(shù)據(jù)銷售訂單信息

驗收單信息運輸基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

物流聯(lián)系單信息

上架單信息單 車型與車輛信息

出庫單信息

庫存調(diào)整單信息信息

線路信息

進貨合同信息

報溢但信息單信息

倉儲基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理單信息

容器信息單信息

貨品信息

庫內(nèi)管理單信息

人員信息

采購合同管理

庫存盤點表信息信息

倉庫信息

供應商信息

波次信息信息

客戶物流合同管理

養(yǎng)護記錄信息協(xié)議信息

物流計劃管理

出庫管理/運輸管理單據(jù)管理/網(wǎng)絡規(guī)劃/意外管理/設(shè)備管

供應商信息

簽收單信息讓單數(shù)據(jù)

理

裝車單信息結(jié)算信息

庫存盤點表信息

物流采購結(jié)算管理

冷藏記錄信息單信息

波次信息

供應商信息

報損單信息養(yǎng)護記錄信息

移庫單信息財務收&回款

應付&付款

資金管理

成本管理單信息

預付單信息

銀行對賬單信息

成本信息主數(shù)據(jù)貨品客戶供應商地址銀行科目固定資產(chǎn)價格運輸路線運費信用可售清單商機協(xié)議促銷銷售訂單交貨發(fā)票采購訂單收貨（批次特性）發(fā)票校驗庫存移動質(zhì)檢收款付款清帳費用報銷資金往來…業(yè)務數(shù)據(jù)發(fā)運組織架構(gòu)公司代碼銷售組織/站點銷售部門采購組織采購部門倉庫庫位/門店任務9:業(yè)務藍圖詳細設(shè)計——在業(yè)務流程優(yōu)化方面，以5S原則（簡單、標準、持續(xù)、集成、智能）為指引，重點關(guān)注“效率、風險、成本”的改善效益業(yè)務規(guī)則核決權(quán)限風險控制審批流程KPIAlarmBell操作步驟時間控制流程圖+SOP文檔SeamlessSustainStandardSmart5S提高效率Simple控制風險降低成本流程要素是手段5S原則是宗旨3大效益是目標51通過第四、五級流程設(shè)計，提升流程運作效率，并將明細到具體的操作過程且通過系統(tǒng)固化落地提升點1：“統(tǒng)談分簽”采購管理模式的強化和落地（物料主數(shù)據(jù)/價格/合同/供應商）提升點2：由供應商管理部門按照供應商的管理政策管理供應商，并創(chuàng)建統(tǒng)一的供應商主數(shù)據(jù)；提升點3：所有允許交易的供應商維護到名單目錄中，目錄中的供應商采購執(zhí)行部部門方可下單；提升點4：由價格辦維護對應的供應商價格，采購執(zhí)行部門只能按照該價格進行下單；提升點5：由計劃部門根據(jù)MRP或手工補充采購申請，并可實行自動的配額管理提升點6：采購執(zhí)行過程中訂單下達、收貨及收發(fā)票均規(guī)范受控；同時自動產(chǎn)生財務憑證提升點8：未來可以通過信息化手段和供應商實行高效協(xié)同提升點7：根據(jù)不同的訂單類型設(shè)計不同的審批策略52任務10:崗位梳理和優(yōu)化——根據(jù)未來四級流程的優(yōu)化設(shè)計，重新評估相關(guān)業(yè)務崗位的工作量，提出崗位優(yōu)化建議供應鏈管理（產(chǎn)供銷）財務管理可操作性基于業(yè)務實際量身訂做，減少了現(xiàn)有崗位的系統(tǒng)操作工作量分析能力重新定義了各項數(shù)據(jù)標準，準確出具產(chǎn)、供、銷、財?shù)母黜椃治鰣蟊砉芸厥侄位跇I(yè)務規(guī)則對系統(tǒng)設(shè)定管控手段，變?nèi)藶榭刂?3為系統(tǒng)控制降低業(yè)務管控風險崗位優(yōu)化建議示例如下：54崗位建議數(shù)——現(xiàn)員、現(xiàn)編、建議財務組織結(jié)構(gòu)劃分崗位成本會計預算會計總賬會計應付會計應收會計資產(chǎn)會計祱務會計費用會計資金會計現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議智造服務SBU各現(xiàn)地財務部蘇州222554333222111111222111344合肥122244222122111111111111222重慶111122122111111-11-11-11222北京111111111111-11---------111香港------122-11-11------------臺北------222------------111111智造服務

SBU財務本部預算與運營革新部---776---------------------會計祱務部------344------------------資金管理------444------------------合

計566161917172020577355233344344910105555任務11:數(shù)據(jù)定義設(shè)計——基于業(yè)務管理規(guī)范和洞察意圖的數(shù)據(jù)定義設(shè)計是咨詢系統(tǒng)實現(xiàn)“數(shù)字會說話”的關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與標準化：010304財務數(shù)據(jù)定義信用控制范圍字段狀態(tài)組期間變式憑證類型供應商賬戶組。。。物資數(shù)據(jù)定義供應商帳戶組采購組織采購組工廠庫存地點物料類型采購價格條件采購訂單類型采購訂單審批策略……02銷售數(shù)據(jù)定義銷售組織銷售渠道產(chǎn)品組銷售辦公室……生產(chǎn)計劃主數(shù)據(jù)BOM層級BOM中的物料范圍工單類型線別信息計劃策略工程變更MES接口……是構(gòu)建統(tǒng)一信息化平臺的基礎(chǔ)是支持流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)是確保組織變革與職能轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)關(guān)鍵數(shù)據(jù)層級樹本次項目，將聚焦圍繞咨詢相56關(guān)的核心運營業(yè)務流程為核心的數(shù)據(jù)標準的梳理任務12:報表體系設(shè)計——明確報表指標應用的管理層級，頻率，展示方式（BI/ABAP）規(guī)劃甲方?jīng)Q策分析應用全景圖57一項目理解和目標三咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計四項目整體實施方案二EPF咨詢和業(yè)務藍圖設(shè)計目錄58五乙方的能力和承諾D1物料主數(shù)據(jù)：通過建立物料分類框架，制訂物料分類基礎(chǔ)屬性和管理屬性；弱化編碼賦意，細化分類特征值，做到數(shù)據(jù)唯一，規(guī)范，標準，準確；各業(yè)務單位各取所需，同時具備擴展性，為后續(xù)進行數(shù)據(jù)分析建立基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)規(guī)范化數(shù)據(jù)標準化提升數(shù)據(jù)準確度數(shù)據(jù)唯一性數(shù)據(jù)規(guī)范化是清晰定義數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，建立數(shù)據(jù)規(guī)范是企業(yè)數(shù)據(jù)標準建立及企業(yè)數(shù)據(jù)管理平臺創(chuàng)建的基礎(chǔ)要素物料編碼是業(yè)務數(shù)據(jù)信息的載體，是企業(yè)信息系統(tǒng)間實現(xiàn)信息互通、功能聯(lián)動的重要數(shù)據(jù)根基，是系統(tǒng)識別物料的唯一ID，。通過多重特征值校驗是保證一物一碼的基礎(chǔ)，是運行MRP運算準確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建立企業(yè)數(shù)據(jù)字標準化管理，可對企業(yè)所有的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)信息進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，為后續(xù)進行數(shù)據(jù)分析，流程分析，業(yè)務趨勢分析提供有力基礎(chǔ)系統(tǒng)數(shù)據(jù)體現(xiàn)物料真實狀態(tài)屬性，完成業(yè)務數(shù)據(jù)的掌握、計算和分析，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)監(jiān)測、溯源、下鉆等功能，建立數(shù)據(jù)分析能力，為企業(yè)經(jīng)營管理提供各類主題和專題分析，支持經(jīng)營決策和業(yè)務運營的不斷優(yōu)化基礎(chǔ)物理屬性分類物料組分類邊效管理分類運營管理分類59D1物料主數(shù)據(jù)：承接主數(shù)據(jù)項目設(shè)計標準，嚴格落地執(zhí)行，確保主數(shù)據(jù)質(zhì)量編碼及描述三級分類二級分類編碼描述6電氣類7光學類8機構(gòu)類9美工類5耗材類編碼描述04電阻05電容06半導體07電感及線圈08電音轉(zhuǎn)換器09開關(guān)插座編碼描述01陶瓷電容02塑膠薄膜（聚酯）電容03超級電容04鉭電容05電解電容06芯片電容一級分類編碼物料描述60501-00001CAP

CER_X1_Y5P_6800pF_±20%_500V_5.0mm_立式

Tapping_HF_Vishay60502-000