品質管理Q七大手法Q工具及技巧講義

{品質管理Q七大手法}Q工具及技巧講義選題理由太多（要抓住關鍵，切中要害，一條最好本課題類型（可寫但不能寫成小組類型平均出勤率（體現(xiàn)人人參與的團隊精神(2)1231（兩個目標之間應有相聯(lián)關系）23分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產生原因的分析，找出關鍵所在，（5M1E：人—manmachinesmaterialsmethods、0、1制定對策表，按照“5W1H” CPDCA足點,一是??足于本身的提高；二是??足于發(fā)表交流。QC“精巧”就是課題名稱能體現(xiàn)“小、實、活、新”的特點，名稱要精練、準確、的積極性和創(chuàng)造性；“準確”就是課題的名稱應一目了然看出要解決什么問題，QC15QC“逗巧”就是成果的中心問題應該明確并富有挑戰(zhàn)性。QCQCPDCADOCheckQC七大手法(舊)：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。積矩形，而不以三維格式顯示數(shù)據。當有多個數(shù)據系列并且希望強調總數(shù)值時，可以使用堆積柱形圖。百分比堆積柱形圖和三維百分比堆積柱形圖這些類型的柱（，可對沿水平軸和深度軸分布的數(shù)據點（相同顏色的數(shù)據標記組成一個數(shù)據系列。據。唯一的區(qū)別是這些圖表類型顯示圓柱、圓錐和棱錐形狀而不是矩形。??SIPOCSIPOCSIPOCSupplierInputProcessOutput；ClientSIPOCSIPOC（Input）SIPOC確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。3)流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。4)輸出（Output）——流程的結果即產品。通常會在SIPOC5)（Customer）SIPOC；3)有助于保持“全景”視角。被消耗或使用誰提供這些投入？流程繪圖SIPOC（Process）最好是以SIPOC··識別過程的起點與終點··與供應商；·找出過程的主要步驟，并命名和排序；SIPOCSIPOC模型在企業(yè)風險管理中的應用SIPOC考慮影響目標實現(xiàn)的關鍵成功因素。通過對關鍵業(yè)務或事項、相關目標的分析，從實現(xiàn)目標的目的出發(fā)識別風險。因此，對關鍵成功因素的分析，可作為目標、程目標實現(xiàn)的關鍵因素進行分析，可確保對該流程所涉及的風險進行全面梳理。(一)SIPOCTfr]x~于組織中SIPOClnput—ProcessOutputclientSIPOC(SupplierInput--Process0utputclientSIOCSIPOC模型進行風險分析時，需要明確的要素包括：(1)目的：為什么會存在這個過程，目的是什么?(2)供應者：該過程的提供方有哪些?(3)輸入：該過程需要哪些人、財、物?(4)?(6)SIPOC責的部門。(2)如何根據決策管理需求來制定對各業(yè)務部門財務信息收集的要求。(3)如何保證各項財務信息需求的統(tǒng)一度，有無統(tǒng)一的模板下發(fā)給各信息提供單元。(4)介紹對分子公司提供的信息質量要求，對于財務管理水平不平均的各分子公司在財務信息需求方面如何管理。(5)介紹對財務會計信息進行分析的主要分析方法及依賴的信息分析系統(tǒng)。(6)在財務信息應用于決策管理方面目前主要的困難。介紹具體情況。(7)內部財務信息與決策管理的支撐度，與需求的匹配度。(8)收集外部市場數(shù)據的途徑及能力，是否存在信息失真的情況。風險分析方法的使用對企業(yè)決策的實施與規(guī)劃起著至關重要的作用。伴隨著企業(yè)風險管理的發(fā)展及管理SIPOC（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？發(fā)明者用五個以WH5W2H品時，常常提出：為什么（Why；做什么（What；何人做（Who；何時（When（Where（How（Howmuch5W2H5W2H1、檢查原產品的合理性（1）為什么（Why）？為什么采用這個技術參數(shù)？為什么不能有響聲？為What）？條件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重點是什么？與什么有關系？功能是什么？規(guī)范是什么？工作對象是什么？（3（Who）？誰來辦最方便？誰會生產？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？（4）何時（When）？何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳營業(yè)時間？何時工作人員容易疲勞？何時產量最高？何時完成最為時宜？需要幾天才算合理？（5（Where）？何地最適宜某物生長？何處生產最經濟？從何處買？還有什么地方可以作銷售點？安裝在什么地方最合適？何地有資源？（6）怎樣（Howto）？怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使產品更加美觀大方？怎樣使產品用起來方便？（7（Howmuch）？功能指標達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？2、找出主要優(yōu)缺點如果現(xiàn)行的做法或產品經過七個問題的審核已31．從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2．從元的關系中探求解決問題的構想。在行與列的展開要素中，確。矩陣圖的應用矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下：12.3.4.5.6.糾正措施1.2.3.4.，a1、a2、a3、a4A，b1、b2、b3、b4B這個因素群的具體因素，將AB關聯(lián)及其關聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和問題的形態(tài)，也可以從中得到解決問題的此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原因都羅列出來，逐一分析具體現(xiàn)象與具體原因流程圖是流經一個系統(tǒng)的信息流、觀點流或部件流的圖形代表。在企業(yè)中，（例如輸入輸出（審核/審批/評審圖輸入輸出為平行四邊形打算的使用流程圖需要考慮的問題使用流程圖需要考間？還有其他更有效的方式構造流程嗎？整個過程是否因為過時而需要重新設先后次序?；窘Y構順序結構，分支結構（又稱選擇結構符號及約定數(shù)據流程圖理的主要階段和所用的各種數(shù)據媒體.數(shù)據流程圖包括：a.指明數(shù)據存在的數(shù)據b.指明對數(shù)據執(zhí)行的處理的c.（或d.便于讀.寫數(shù)據流程圖的特殊符號.在處理符號的前后都應是數(shù)據符號.數(shù)據流程圖以數(shù)據符號開始和結束（9.4b.c.便于讀.寫程序流程圖的特殊符號.系統(tǒng)流程圖系統(tǒng)流程圖表示系統(tǒng)的操作控制和數(shù)據流.系統(tǒng)流程圖包括：a.指明數(shù)據存在的數(shù)據b.定義要執(zhí)行的邏輯路徑以a.b.c.表明各處理的激活和處理與數(shù)據間流向的流線符號；d.便于讀.寫程序網絡圖的特殊符號.系統(tǒng)資源圖系統(tǒng)資源圖表示適合于一個問題或一組問題求解的數(shù)據單元和處理a.b.表示處理器（如中央處理機.通道等）的處理符號；c.表示數(shù)據設備和處理器間的數(shù)據傳輸以及處理器之間的控制傳送的流線符號；d.便于讀.寫系統(tǒng)資源圖的特殊visualgraph，delphiSAM1008魚骨圖石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BSB、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)測量等）DEf745°角的直線稱為大骨。2來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業(yè)診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防XYPDCAPDCAPDCA（WalterA.Shewhart）1930PDCA[1][2]。分析說明PDCAPDCAPDCAPlan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(Act(行動)的第一個字PDCA驗和教訓制訂成標準、形成制度。PDCAPDCA8-5PDCAPDCA關鍵。貫標中的應用：GB/T19001、GB/T28001P（計劃）】：GB/T19001：工作計劃、策劃（5W1H）；－－資源保證（對內、對外）－－執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001：運行控制（重點消防安調查和處理。PDCA循環(huán)p=plan計劃D=do做C=check檢驗A=Analysis分析 發(fā)展歷史PDCA：是最早由美國質Shewhat（PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國PDCAPDCAPDCA的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。PDCAPDCAPDCA(1)PDCAPDCA(2)PDCAPDCAPDCA-PleaseDon'tChangeAnythingPDCA，在PDCAPDCAPTS【PlanTryStudy】，在這個過程中，發(fā)CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自GB/T28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產和資金）、交通安全（品（GB/T28001）事故的調查和處理。PDCAPDCA1、P（lan）2、D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中內容的細節(jié)；3、C（Check）--檢查，4、A（Action）--行動改進，對總結ITITITPDCAPDCAIT2.2PMBOK3PMBOK管理側重點會有所不同。2.3的組織機構建設作者將另外進行詳細討論，在這里從略。ITITIL4ITILBS7799。2.4ITITITIT--PDCAPDCAPDCAP（lan）--計D（DoC（CheckA（Action果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，PDCAPCDA--PDCA：2、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；3“SMART123“SMART”（100）（如造成重大損失的嚴重設計失誤）（C）在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對PDCAPDCA1、人們的工作是具體2、人們的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標準是恰當?shù)?，能準確衡量我的績效；67、8、為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足910、公司的獎勵體系是公平的。在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA：是最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCAP（LAN）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（根據常用比例設置，則應該使用折線圖。當有多個系列時，尤其適合使用折線圖1.“字體”的處理建議：取消圖表的字體“自動縮放”功能，這樣可防止在變字體縮放功能，然后分別對各圖表項的字體按需要設定字體大小。2.“網格線”3.數(shù)據系列格式的設置一般不555why511045 “55步驟1:步驟2:步驟3:在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨??步驟4:查找原因要點步驟5:步驟6:步驟7:使用“5個為什么”調查方法來建??一個通向根本原因的原因/效果步驟8: 5XYZA2顧客??XYZPM5和成長性的評價。上述指標的分布組合在一起非常象雷達的形狀，因此而得名。35（72），1/21.55見的辦公軟件等都已經具備