品質(zhì)管理Q七大手法Q工具及技巧講義

{品質(zhì)管理Q七大手法}Q工具及技巧講義選題理由太多（要抓住關(guān)鍵，切中要害，一條最好本課題類(lèi)型（可寫(xiě)但不能寫(xiě)成小組類(lèi)型平均出勤率（體現(xiàn)人人參與的團(tuán)隊(duì)精神(2)1231（兩個(gè)目標(biāo)之間應(yīng)有相聯(lián)關(guān)系）23分析原因是小組活動(dòng)的重要一環(huán)。通過(guò)對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在，（5M1E：人—manmachinesmaterialsmethods、0、1制定對(duì)策表，按照“5W1H” CPDCA足點(diǎn),一是??足于本身的提高；二是??足于發(fā)表交流。QC“精巧”就是課題名稱(chēng)能體現(xiàn)“小、實(shí)、活、新”的特點(diǎn)，名稱(chēng)要精練、準(zhǔn)確、的積極性和創(chuàng)造性；“準(zhǔn)確”就是課題的名稱(chēng)應(yīng)一目了然看出要解決什么問(wèn)題，QC15QC“逗巧”就是成果的中心問(wèn)題應(yīng)該明確并富有挑戰(zhàn)性。QCQCPDCADOCheckQC七大手法(舊)：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。積矩形，而不以三維格式顯示數(shù)據(jù)。當(dāng)有多個(gè)數(shù)據(jù)系列并且希望強(qiáng)調(diào)總數(shù)值時(shí)，可以使用堆積柱形圖。百分比堆積柱形圖和三維百分比堆積柱形圖這些類(lèi)型的柱（，可對(duì)沿水平軸和深度軸分布的數(shù)據(jù)點(diǎn)（相同顏色的數(shù)據(jù)標(biāo)記組成一個(gè)數(shù)據(jù)系列。據(jù)。唯一的區(qū)別是這些圖表類(lèi)型顯示圓柱、圓錐和棱錐形狀而不是矩形。??SIPOCSIPOCSIPOCSupplierInputProcessOutput；ClientSIPOCSIPOC（Input）SIPOC確，例如輸入的某種材料必須滿(mǎn)足的標(biāo)準(zhǔn)，輸入的某種信息必須滿(mǎn)足的要素等。3)流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動(dòng)，組織追求通過(guò)這個(gè)流程使輸入增加價(jià)值。4)輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。通常會(huì)在SIPOC5)（Customer）SIPOC；3)有助于保持“全景”視角。被消耗或使用誰(shuí)提供這些投入？流程繪圖SIPOC（Process）最好是以SIPOC··識(shí)別過(guò)程的起點(diǎn)與終點(diǎn)··與供應(yīng)商；·找出過(guò)程的主要步驟，并命名和排序；SIPOCSIPOC模型在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用SIPOC考慮影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項(xiàng)、相關(guān)目標(biāo)的分析，從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的出發(fā)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析，可作為目標(biāo)、程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，可確保對(duì)該流程所涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面梳理。(一)SIPOCTfr]x~于組織中SIPOClnput—ProcessOutputclientSIPOC(SupplierInput--Process0utputclientSIOCSIPOC模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，需要明確的要素包括：(1)目的：為什么會(huì)存在這個(gè)過(guò)程，目的是什么?(2)供應(yīng)者：該過(guò)程的提供方有哪些?(3)輸入：該過(guò)程需要哪些人、財(cái)、物?(4)?(6)SIPOC責(zé)的部門(mén)。(2)如何根據(jù)決策管理需求來(lái)制定對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)信息收集的要求。(3)如何保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息需求的統(tǒng)一度，有無(wú)統(tǒng)一的模板下發(fā)給各信息提供單元。(4)介紹對(duì)分子公司提供的信息質(zhì)量要求，對(duì)于財(cái)務(wù)管理水平不平均的各分子公司在財(cái)務(wù)信息需求方面如何管理。(5)介紹對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行分析的主要分析方法及依賴(lài)的信息分析系統(tǒng)。(6)在財(cái)務(wù)信息應(yīng)用于決策管理方面目前主要的困難。介紹具體情況。(7)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息與決策管理的支撐度，與需求的匹配度。(8)收集外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)的途徑及能力，是否存在信息失真的情況。風(fēng)險(xiǎn)分析方法的使用對(duì)企業(yè)決策的實(shí)施與規(guī)劃起著至關(guān)重要的作用。伴隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展及管理SIPOC（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？（5WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？（6HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（7HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？發(fā)明者用五個(gè)以WH5W2H品時(shí)，常常提出：為什么（Why；做什么（What；何人做（Who；何時(shí)（When（Where（How（Howmuch5W2H5W2H1、檢查原產(chǎn)品的合理性（1）為什么（Why）？為什么采用這個(gè)技術(shù)參數(shù)？為什么不能有響聲？為What）？條件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重點(diǎn)是什么？與什么有關(guān)系？功能是什么？規(guī)范是什么？工作對(duì)象是什么？（3（Who）？誰(shuí)來(lái)辦最方便？誰(shuí)會(huì)生產(chǎn)？誰(shuí)可以辦？誰(shuí)是顧客？誰(shuí)被忽略了？誰(shuí)是決策人？誰(shuí)會(huì)受益？（4）何時(shí)（When）？何時(shí)要完成？何時(shí)安裝？何時(shí)銷(xiāo)售？何時(shí)是最佳營(yíng)業(yè)時(shí)間？何時(shí)工作人員容易疲勞？何時(shí)產(chǎn)量最高？何時(shí)完成最為時(shí)宜？需要幾天才算合理？（5（Where）？何地最適宜某物生長(zhǎng)？何處生產(chǎn)最經(jīng)濟(jì)？從何處買(mǎi)？還有什么地方可以作銷(xiāo)售點(diǎn)？安裝在什么地方最合適？何地有資源？（6）怎樣（Howto）？怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進(jìn)？怎樣得到？怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣增加銷(xiāo)路？怎樣達(dá)到效率？怎樣才能使產(chǎn)品更加美觀大方？怎樣使產(chǎn)品用起來(lái)方便？（7（Howmuch）？功能指標(biāo)達(dá)到多少？銷(xiāo)售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？2、找出主要優(yōu)缺點(diǎn)如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過(guò)七個(gè)問(wèn)題的審核已31．從二元的分配中探索問(wèn)題的所在及問(wèn)題的型態(tài)。2．從元的關(guān)系中探求解決問(wèn)題的構(gòu)想。在行與列的展開(kāi)要素中，確。矩陣圖的應(yīng)用矩陣圖應(yīng)用比較廣泛，一般應(yīng)用在以下幾種情況下：12.3.4.5.6.糾正措施1.2.3.4.，a1、a2、a3、a4A，b1、b2、b3、b4B這個(gè)因素群的具體因素，將AB關(guān)聯(lián)及其關(guān)聯(lián)程度的大小，可以探索問(wèn)題的所在和問(wèn)題的形態(tài)，也可以從中得到解決問(wèn)題的此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原因都羅列出來(lái)，逐一分析具體現(xiàn)象與具體原因流程圖是流經(jīng)一個(gè)系統(tǒng)的信息流、觀點(diǎn)流或部件流的圖形代表。在企業(yè)中，（例如輸入輸出（審核/審批/評(píng)審圖輸入輸出為平行四邊形打算的使用流程圖需要考慮的問(wèn)題使用流程圖需要考間？還有其他更有效的方式構(gòu)造流程嗎？整個(gè)過(guò)程是否因?yàn)檫^(guò)時(shí)而需要重新設(shè)先后次序?；窘Y(jié)構(gòu)順序結(jié)構(gòu)，分支結(jié)構(gòu)（又稱(chēng)選擇結(jié)構(gòu)符號(hào)及約定數(shù)據(jù)流程圖理的主要階段和所用的各種數(shù)據(jù)媒體.數(shù)據(jù)流程圖包括：a.指明數(shù)據(jù)存在的數(shù)據(jù)b.指明對(duì)數(shù)據(jù)執(zhí)行的處理的c.（或d.便于讀.寫(xiě)數(shù)據(jù)流程圖的特殊符號(hào).在處理符號(hào)的前后都應(yīng)是數(shù)據(jù)符號(hào).數(shù)據(jù)流程圖以數(shù)據(jù)符號(hào)開(kāi)始和結(jié)束（9.4b.c.便于讀.寫(xiě)程序流程圖的特殊符號(hào).系統(tǒng)流程圖系統(tǒng)流程圖表示系統(tǒng)的操作控制和數(shù)據(jù)流.系統(tǒng)流程圖包括：a.指明數(shù)據(jù)存在的數(shù)據(jù)b.定義要執(zhí)行的邏輯路徑以a.b.c.表明各處理的激活和處理與數(shù)據(jù)間流向的流線符號(hào)；d.便于讀.寫(xiě)程序網(wǎng)絡(luò)圖的特殊符號(hào).系統(tǒng)資源圖系統(tǒng)資源圖表示適合于一個(gè)問(wèn)題或一組問(wèn)題求解的數(shù)據(jù)單元和處理a.b.表示處理器（如中央處理機(jī).通道等）的處理符號(hào)；c.表示數(shù)據(jù)設(shè)備和處理器間的數(shù)據(jù)傳輸以及處理器之間的控制傳送的流線符號(hào)；d.便于讀.寫(xiě)系統(tǒng)資源圖的特殊visualgraph，delphiSAM1008魚(yú)骨圖石川圖。魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它也可以稱(chēng)之為“因果圖”。魚(yú)骨圖原本用于質(zhì)量管理。從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BSB、原因型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫(xiě)C、對(duì)策型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫(xiě)A、針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)測(cè)量等）DEf745°角的直線稱(chēng)為大骨。2來(lái)表示，并處理問(wèn)題，而是通過(guò)整理問(wèn)題與它的原因的層次來(lái)標(biāo)明關(guān)系，因此，能很好的描述定性問(wèn)題。魚(yú)骨圖的實(shí)施要求工作組負(fù)責(zé)人(即進(jìn)行企業(yè)診斷的專(zhuān)家)有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，使每個(gè)成員的意見(jiàn)都能完全表達(dá)，同時(shí)保證魚(yú)骨圖正確做出，即防XYPDCAPDCAPDCA（WalterA.Shewhart）1930PDCA[1][2]。分析說(shuō)明PDCAPDCAPDCAPlan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(Act(行動(dòng))的第一個(gè)字PDCA驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCAPDCA8-5PDCAPDCA關(guān)鍵。貫標(biāo)中的應(yīng)用：GB/T19001、GB/T28001P（計(jì)劃）】：GB/T19001：工作計(jì)劃、策劃（5W1H）；－－資源保證（對(duì)內(nèi)、對(duì)外）－－執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001：運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安調(diào)查和處理。PDCA循環(huán)p=plan計(jì)劃D=do做C=check檢驗(yàn)A=Analysis分析 發(fā)展歷史PDCA：是最早由美國(guó)質(zhì)Shewhat（PDS（PlanDoSee）演化而來(lái)，由美國(guó)PDCAPDCAPDCA的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱(chēng)其為質(zhì)量管理的基本方法。PDCAPDCAPDCA(1)PDCAPDCA(2)PDCAPDCAPDCA-PleaseDon'tChangeAnythingPDCA，在PDCAPDCAPTS【PlanTryStudy】，在這個(gè)過(guò)程中，發(fā)CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自GB/T28001：運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶?zhuān)ㄘ?cái)產(chǎn)和資金）、交通安全（品（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。PDCAPDCA1、P（lan）2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)；3、C（Check）--檢查，4、A（Action）--行動(dòng)改進(jìn)，對(duì)總結(jié)ITITITPDCAPDCAIT2.2PMBOK3PMBOK管理側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。2.3的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)作者將另外進(jìn)行詳細(xì)討論，在這里從略。ITITIL4ITILBS7799。2.4ITITITIT--PDCAPDCAPDCAP（lan）--計(jì)D（DoC（CheckA（Action果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，PDCAPCDA--PDCA：2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說(shuō)明書(shū)；3“SMART123“SMART”（100）（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）（C）在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，管理者對(duì)PDCAPDCA1、人們的工作是具體2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；67、8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足910、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。在績(jī)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專(zhuān)家，對(duì)PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA：是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCAP（LAN）--計(jì)劃；D（Do)--執(zhí)行；C（根據(jù)常用比例設(shè)置，則應(yīng)該使用折線圖。當(dāng)有多個(gè)系列時(shí)，尤其適合使用折線圖1.“字體”的處理建議：取消圖表的字體“自動(dòng)縮放”功能，這樣可防止在變字體縮放功能，然后分別對(duì)各圖表項(xiàng)的字體按需要設(shè)定字體大小。2.“網(wǎng)格線”3.數(shù)據(jù)系列格式的設(shè)置一般不555why511045 “55步驟1:步驟2:步驟3:在這一步，如果必要，將問(wèn)題分解為小的、獨(dú)??步驟4:查找原因要點(diǎn)步驟5:步驟6:步驟7:使用“5個(gè)為什么”調(diào)查方法來(lái)建??一個(gè)通向根本原因的原因/效果步驟8: 5XYZA2顧客??XYZPM5和成長(zhǎng)性的評(píng)價(jià)。上述指標(biāo)的分布組合在一起非常象雷達(dá)的形狀，因此而得名。35（72），1/21.55見(jiàn)的辦公軟件等都已經(jīng)具備