營銷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)論文

營銷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)論文營銷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)論文營銷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)論文旭日升集團(tuán)簡(jiǎn)介：逐漸衰落的原因分析風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案總結(jié)由從農(nóng)村供銷合作社轉(zhuǎn)制成立的旭日升集團(tuán)在經(jīng)過早期的快速發(fā)展后，卻由于企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中管理不善，機(jī)制缺失，成本失控，不思變革，任人不當(dāng)，不求上進(jìn)，最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡；企業(yè)想避免在迅速發(fā)展的過程中曇花一現(xiàn)，就要提高領(lǐng)導(dǎo)者與員工的整體素質(zhì)水平,建立合理的用人機(jī)制,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),注重能力培養(yǎng)，全面提高決策者素質(zhì),利用互聯(lián)網(wǎng)等新渠道開展業(yè)務(wù)?！娟P(guān)鍵詞：】旭日升管理機(jī)制用人機(jī)制危機(jī)意識(shí)員工素質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，到處充滿了機(jī)會(huì)，也處處暗藏著危機(jī)。在這個(gè)機(jī)會(huì)與危機(jī)并存的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，很多企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。一個(gè)企業(yè)如果能夠捉緊機(jī)會(huì)，大膽格新，搶占市場(chǎng)先機(jī)就有可能發(fā)展壯大，比如早年的旭日升，在90年代初，根據(jù)我國消費(fèi)者的潛在需求，大膽創(chuàng)新，推出冰茶概念，迅速在快消品市場(chǎng)打開了局面，為后來企業(yè)的贏利打下了牢固的基礎(chǔ)；但如果一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中管理不善，機(jī)制缺失，成本失控，不思變革，不求上進(jìn)，不提高管理者的素質(zhì)，則其亡也忽焉，旭日升企業(yè)一方面迅速發(fā)展壯大而管理層卻沒有采取與之配合的正確管理方法，最終導(dǎo)致旭日升一步步走升衰亡。這樣一個(gè)充滿著希望，滿載著大家期望的企業(yè)，就在一系列不當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄖ袕呐d盛走向了衰亡。唐太宗曾頗有感慨地說過“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替”。今天我試著以旭日升為鑒，分析其經(jīng)營得失，嘗試著從中總結(jié)出一套有利于企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營的管理之道。1、旭日升初期成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)[1]可口可樂是一個(gè)神話，在中國旭日升也是一個(gè)神話。旭日升早期的高速成長(zhǎng)絲毫不遜于可口可樂，但可口可樂把故事延續(xù)了l00多年，旭日升則已成為明日黃花。旭日升集團(tuán)前身作為一個(gè)農(nóng)村合作經(jīng)銷社，能夠適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，及時(shí)轉(zhuǎn)制成為集團(tuán)企業(yè)這是它后面取得成功不可忽略的重要因素。因?yàn)檗r(nóng)村合作供銷社作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代的產(chǎn)物，要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代社會(huì)中取得迅速發(fā)展已是舉步維艱了。供銷社領(lǐng)導(dǎo)能夠大膽地進(jìn)行體制轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的魄力和市場(chǎng)前瞻性，為日后旭日升的迅速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在轉(zhuǎn)制成功后不久，旭日升集團(tuán)根據(jù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，捉住了在快消品行業(yè)中我國特色飲料嚴(yán)重缺失這個(gè)機(jī)會(huì)，在充分分析我國消費(fèi)者長(zhǎng)期以來的飲食習(xí)慣的基礎(chǔ)上，研發(fā)推出了一個(gè)非常有特色的創(chuàng)意飲料：冰茶。憑借其新穎的概念，獨(dú)特的風(fēng)味，以及我國消費(fèi)者長(zhǎng)久以來對(duì)茶文化的鐘愛，該產(chǎn)品一推出市場(chǎng)就迅速獲得成功。從上面的分析中，我們可以看到，旭日升早期的成功很大程度上歸功于其大膽的體制改革和在產(chǎn)品市場(chǎng)上的銳意創(chuàng)新。2、旭日升逐漸衰落的原因分析托爾斯泰在《戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》的開篇中說，幸福的家庭總是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。而在企業(yè)經(jīng)營管理中也同樣存在著一個(gè)相似的規(guī)律，成功的企業(yè)都是相似的，而失敗的企業(yè)卻各有各的失敗。旭日升后來的衰落正是因?yàn)橐幌盗械牟涣家蛩卦斐傻?，而這些失敗原因也同樣存在于大部分的中國企業(yè)中，所以從旭日升的失敗中總結(jié)出的這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是值得每個(gè)企業(yè)反省和深思的。2.1任人為近、任人為親任人為近或者任人為親這是旭日升無法持續(xù)做大的一個(gè)重要原因。事實(shí)上，任人唯親也是我國很多民營企業(yè)的一個(gè)特色，無可否認(rèn)，這種用人體制在民營企業(yè)的早期發(fā)展中發(fā)揮了無可取代的作用。所謂打戰(zhàn)不離父子兵，打虎不離新兄弟，剛剛發(fā)展的民營企業(yè)，缺資源，少人脈，可用的資金也不多，這時(shí)候要請(qǐng)到合適的人與企業(yè)一起奮斗發(fā)展無疑是困難重重的。所以很多企業(yè)剛開始都是夫妻檔或者與親朋好友一起甘苦與共地進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槭亲约旱氖聵I(yè)，每個(gè)人都100%地去付出自己的汗水和心血，某種程序上講，這也是很多民營企業(yè)能夠做大的一個(gè)重要的因素。比如新東方最初就是俞洪敏夫妻一起打拼起來的。但對(duì)于旭日升這樣的國有企業(yè)，從一開始就不應(yīng)該給它帶上裙帶關(guān)系。因?yàn)樗泻芏喱F(xiàn)有的資源可以利用，原有的銷售渠道，已有的銷售人員，還有遠(yuǎn)優(yōu)于民營企業(yè)的資金實(shí)力（包括向銀行借貸的實(shí)力），所有這些都為它招聘合適優(yōu)秀的人員提供了條件。【2】人是企業(yè)中最能動(dòng)、最重要的資源，在企業(yè)發(fā)展中具有十分重要的作用，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展除了擁有優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才之外，更重要的是決策層要用好這些人才，即讓這些人的潛能得以充分發(fā)揮，要通過積極有效的管理來使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；但旭日升的領(lǐng)導(dǎo)卻沒有充分利用這些條件去做好人才的選拔和任用。在經(jīng)營管理中，只要扯上了所謂的裙帶關(guān)系，很多事情就很難處理了，各種利益關(guān)系開始錯(cuò)縱復(fù)雜的交織在一起，時(shí)間越舊越難理清。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，這種復(fù)雜的裙帶關(guān)系將會(huì)嚴(yán)重地制約著企業(yè)的變革和發(fā)展，無法迅速地對(duì)市場(chǎng)的變化作出理性的分析和決策，因?yàn)槊恳粋€(gè)變動(dòng)都牽涉到了很多人的關(guān)系利益，每一種利益都會(huì)形成一種變革的阻力。這也是旭日升衰落的一個(gè)重要原因。2.2對(duì)員工缺乏正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)銷商缺乏監(jiān)督考核機(jī)制一個(gè)企業(yè)單純有激勵(lì)機(jī)制是不夠的，這個(gè)激勵(lì)體制必須要科學(xué)，要適合企業(yè)的實(shí)際情況才行。旭日升的激勵(lì)機(jī)制是執(zhí)行單一的回款考核制。而這種回款考核制的另一大弊端是：回款≠銷售貨款。集團(tuán)為了回籠貨款，動(dòng)不動(dòng)就搞回款競(jìng)賽?；乜钭尲瘓F(tuán)滿意的省經(jīng)理每次都能得到上萬元獎(jiǎng)金，這種未經(jīng)科學(xué)認(rèn)證、不合理的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致下面的經(jīng)理利用各種不法手段去提高這個(gè)回款額，而最后受到傷害的還是企業(yè)本身的利益。[3]考核經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)是渠道管理的重要的內(nèi)容，決不能忽視，廠家可據(jù)此反思過去和展望未來。廠家若忽略對(duì)經(jīng)銷商的考核，就難以掌控經(jīng)銷商，渠道問題難以發(fā)現(xiàn)，廠家會(huì)處于被動(dòng)地位，最終會(huì)被經(jīng)銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調(diào)整、改進(jìn)政策和獎(jiǎng)懲經(jīng)銷商就會(huì)缺乏實(shí)際依據(jù)。忽視對(duì)經(jīng)銷商的考核是廠家的大忌，甚至是致命傷害。目前許多廠家對(duì)經(jīng)銷商的考核往往只注重產(chǎn)品的銷量和回款，雖然這是考核經(jīng)銷商的重要指標(biāo)，但不能是唯一指標(biāo)，因?yàn)檫@樣掩蓋了一些企業(yè)看不到的問題，如經(jīng)銷商的庫存、竄貨問題。廠家的款回了，但產(chǎn)品可能在經(jīng)銷商的倉庫賣不出去，也可能是經(jīng)銷商大量竄貨的結(jié)果。[4]人們經(jīng)?？吹剑盒袢丈柩b入集裝箱，從公司運(yùn)到經(jīng)銷商手中，然后經(jīng)銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區(qū)，甚至是從哪來的回哪去。這導(dǎo)致的直接后果就是價(jià)格混亂。其他企業(yè)也有沖貨現(xiàn)象，但是旭日升企業(yè)的沖貨是空前的。經(jīng)銷商要在行業(yè)中站住腳，要實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，最為重要的一點(diǎn)是要達(dá)到可接受的考核水平，考核是幫助經(jīng)銷商提高績(jī)效的積極方式，同時(shí)實(shí)現(xiàn)廠家的渠道增值，最終達(dá)到雙贏。2.3領(lǐng)導(dǎo)人缺乏監(jiān)管機(jī)制旭日升的管理體制是不完善的，關(guān)于企業(yè)的重要決策都是由老總一個(gè)人拍板才行，這種一言堂一方面不利于吸取更多有益的意見，另一方面也讓領(lǐng)導(dǎo)者容易犯更多的決策錯(cuò)誤埋下了伏筆。下層的某些員工為了取悅領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)曲意逢迎領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決策，而提出正確的不同意見的員工卻因?yàn)橛羞`領(lǐng)導(dǎo)意思而受到打壓，這種公平和監(jiān)管機(jī)制也為旭日升的衰落埋下了伏筆。2.4缺乏科學(xué)的營銷知識(shí)，市場(chǎng)危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡泊旭日升的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)取得一定成績(jī)時(shí)卻慢慢地缺乏了危機(jī)意識(shí)，不從市場(chǎng)反饋回來的實(shí)際情況出發(fā)去做決策，而往往從自己的主觀臆想去做決定，這種盲目自信、剛愎自用的作風(fēng)也是旭日升沒落的原因之一。當(dāng)旭日升的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出熱罐裝茶飲料時(shí)，下屬建議跟進(jìn)生產(chǎn)卻遭到領(lǐng)導(dǎo)人的反對(duì)，說要進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，不要模仿競(jìng)爭(zhēng)者。領(lǐng)導(dǎo)人的說法完全表現(xiàn)出他對(duì)市場(chǎng)營銷知識(shí)的缺乏或者說一知半解。好的東西就是應(yīng)該學(xué)習(xí)對(duì)方的。日本不斷學(xué)習(xí)歐美的先進(jìn)技術(shù)；我國互聯(lián)網(wǎng)市值最高的騰訊企業(yè)都是從不斷模仿競(jìng)爭(zhēng)者中進(jìn)步發(fā)展起來的。單純地追求所謂的差異化是一種錯(cuò)誤的企業(yè)經(jīng)營管理意識(shí)。【5】20世紀(jì)90年代后期，旭日升的迅速崛起讓人們看到了茶飲料市場(chǎng)的巨大潛力，也引來了實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)旭日升“冰茶”在創(chuàng)造神話奇跡的時(shí)候，1998年。頂新國際開始放棄“康師傅”純凈水在全國飲用水行業(yè)的三甲地位，斥巨資殺進(jìn)茶飲料市場(chǎng)；與此同時(shí)，統(tǒng)一國際(中國)投資有限公司也揮師茶飲市場(chǎng)，憑借在臺(tái)灣30年的茶飲料經(jīng)驗(yàn)，以及雄厚的資本實(shí)力，迅速獲得成功。隨著康師傅和統(tǒng)一在茶飲料行業(yè)的異軍突起，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得旭日升的市場(chǎng)份額迅速從最初的70％跌至2001年的30％，市場(chǎng)銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。2001年夏天，可口可樂公司的創(chuàng)新產(chǎn)品“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶入市，更加速了茶飲料的市場(chǎng)大戰(zhàn)；之后，杭州娃哈哈集團(tuán)宣布涉足茶飲料，推出非常系列飲料，且在短短一個(gè)月中便銷售了6000多噸；匯源、椰樹等也開始涉足茶飲康師傅和統(tǒng)一的領(lǐng)袖地位造成其產(chǎn)品在包裝、口味等方面先入為主的效果，并成為隨后進(jìn)入茶飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者遵照的“標(biāo)準(zhǔn)”。這一“標(biāo)準(zhǔn)”正逐漸成為行業(yè)的天然壁壘，并將旭日升排斥在主流茶飲料之外。2.5缺乏科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研意識(shí)與對(duì)未來發(fā)展的預(yù)見性旭日升的管理者在進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和廣告投放時(shí)都沒有經(jīng)過科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研，只是憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺或以前的經(jīng)驗(yàn)去運(yùn)作。由于市場(chǎng)是在不斷變化的，單純依靠過去的經(jīng)驗(yàn)去做決策是不科學(xué)不可靠的。比如，第一次在中央電視臺(tái)投廣告后大大了提高的冰茶的銷量，然后企業(yè)的管理者就認(rèn)為，所有電視臺(tái)的廣告都是值得去投的，都是有利于提高產(chǎn)品銷量的。但事實(shí)上，這種廣告過度的后果是讓消費(fèi)者對(duì)這產(chǎn)品產(chǎn)生了厭惡的情緒，最后銷量不增反降了。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)的未來發(fā)展缺乏科學(xué)的預(yù)見性，[6]在企業(yè)的有效管理中，對(duì)未來發(fā)展的科學(xué)預(yù)見力，也就是決策者危機(jī)管理能力，是經(jīng)濟(jì)界和管理界關(guān)注的焦點(diǎn)問題，也是企業(yè)決策者能力的重要組成部分。所以總結(jié)上面五點(diǎn)，旭日升失敗的根源是企業(yè)缺乏一個(gè)嚴(yán)格的規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)者與員工文化素質(zhì)偏低，沒有正確的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，機(jī)制的缺失導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者缺乏監(jiān)管，由于缺乏合理的機(jī)制約束，一度導(dǎo)致企業(yè)的成本失控，員工不求上進(jìn)貪圖私利，以致于旭日升的最后衰落。3、企業(yè)如何避免曇花一現(xiàn)從上文的分析中，我們從大體上了解了旭日升沒落的種種原因了，那么一個(gè)企業(yè)又如何避免再犯同樣的錯(cuò)誤，避免在市場(chǎng)上曇花一現(xiàn)呢。從旭日升的失敗教訓(xùn)中，我總結(jié)出了下面幾點(diǎn)對(duì)于企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中持續(xù)發(fā)展的建議：3.1提高領(lǐng)導(dǎo)者與員工的整體素質(zhì)水平一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，不僅僅取決于一個(gè)企業(yè)的管理者水平，還要看整體的員工水平。但如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)營銷知識(shí)與企業(yè)管理知識(shí)太低則決定了這個(gè)企業(yè)難以做大做強(qiáng)，一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)一同進(jìn)步，不斷吸取新的管理知識(shí)和市場(chǎng)營銷知識(shí)。我們從旭日升失敗中可以看到，領(lǐng)導(dǎo)者盡管也去學(xué)習(xí)了一些相關(guān)的培訓(xùn)，但卻把一些市場(chǎng)營銷理念拘泥于表面，沒能融會(huì)貫通，靈活應(yīng)用。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在提高自身知識(shí)水平的同時(shí)也不能忽略對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的同步培訓(xùn)。如果員工不與領(lǐng)導(dǎo)者同步培訓(xùn)的話，則領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)新的策略或任務(wù)時(shí)，普通員工則有可能做出錯(cuò)誤的理解，從而執(zhí)行后達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至是相反的效果。比如旭日升在領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)可口可樂的直銷方式后想運(yùn)用到自己的營銷上，但在給下屬員工傳達(dá)任務(wù)時(shí)，他們卻不理解何謂直銷，執(zhí)行起來自然就難以達(dá)到預(yù)期效果了。所以一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提高自己的素質(zhì)水平，同時(shí)也要讓員工同步提高，只有這樣的企業(yè)才能協(xié)調(diào)健康地發(fā)展，而不至于曇花一現(xiàn)。3.2建立合理的用人機(jī)制人才是一個(gè)企業(yè)最寶貴的財(cái)產(chǎn)，一個(gè)合理的用人機(jī)制也是企業(yè)長(zhǎng)青的重要因素。用人唯親這種用人觀念在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不適用了，只有用人唯才的企業(yè)才能充分發(fā)揮員工的積極性，適應(yīng)市場(chǎng)的變化迅速作出正確的反應(yīng)，在市場(chǎng)中立于不敗之地。3.3提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)所謂居安思危，對(duì)國家如此，對(duì)個(gè)人如此，對(duì)企業(yè)更加如此。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)占先機(jī)獲得不錯(cuò)的市場(chǎng)份額時(shí)切記不可驕傲自滿，不思進(jìn)取。必須密切關(guān)注現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也要關(guān)注潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，以及剛出現(xiàn)可能構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅的新產(chǎn)品，迅速地針對(duì)各種情況做出應(yīng)對(duì)策略，只有這樣企業(yè)才能不斷地在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，處于不敗之地。3.4注重能力培養(yǎng)，全面提高決策者素質(zhì)在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，在企業(yè)營造學(xué)習(xí)型組織的氛圍中使決策者的素質(zhì)不斷提高，從主觀上消除投機(jī)決策的思想根源。一個(gè)優(yōu)秀的決策者應(yīng)該擁有敏感的政治觸角，熟悉國家的各項(xiàng)政治經(jīng)濟(jì)政策；有冒險(xiǎn)的精神和創(chuàng)新的觀念，敢于突破傳統(tǒng)的思想束縛，迎接新的挑戰(zhàn)；有民主的作風(fēng)和決斷的魄力，集思廣益、博采眾長(zhǎng)；有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，善于理論聯(lián)系實(shí)際；有戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思維，有求真務(wù)實(shí)的精神，尊重事實(shí)、尊重科學(xué)，把集體利益和人民利益放在第一位。3.5利用互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)旭日升一直以來都是通過利用媒體去做廣告，卻一直忽略了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的利用。中國互聯(lián)網(wǎng)從1995年起步，比旭日升的建立遲了兩年，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展相當(dāng)迅速，在我國的普及率也相當(dāng)高。很多企業(yè)已經(jīng)不僅僅通過互聯(lián)網(wǎng)去投放廣告，更多的企業(yè)已經(jīng)把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來經(jīng)營了。一個(gè)企業(yè)要在21世紀(jì)持續(xù)健康地發(fā)展，不落后于競(jìng)爭(zhēng)者，則它決不能忽略對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。企業(yè)可以通過各種電子商務(wù)平臺(tái)（包括B2B和B2C的）如阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、百度有阿、騰訊拍拍等去建立自己的線上店鋪，一方面可以減少各種線下成本（包括鋪?zhàn)?、庫存、員工等），另一方面又可大大地?cái)U(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，通過互聯(lián)網(wǎng)可以動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)就與世界各國的商人做交易。同時(shí)，企業(yè)也可以搭建自己的企業(yè)網(wǎng)站和電子商城去進(jìn)行線上的業(yè)務(wù)工作，同時(shí)請(qǐng)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)營銷人員進(jìn)行各種網(wǎng)絡(luò)營銷推廣，包括軟文推廣、郵件營銷、事件營銷、病毒式營銷、博客營銷等。在21世紀(jì)，任何一個(gè)不想企業(yè)曇花一現(xiàn)的企業(yè)都不可能離開互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的翅膀，利用好它可以讓企業(yè)走得更快更遠(yuǎn)。參考文獻(xiàn)：[1]朱云飛.從旭日升的隕落看品牌的老化與創(chuàng)新，[J]．市場(c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人士透露，旭日在高層進(jìn)行大幅調(diào)整之后，又把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，單從這個(gè)層面可以看到變革帶來的震蕩是如何巨大。他認(rèn)為，人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益的重新洗牌，更關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革使企業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。國外管理專家有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮實(shí)行變革時(shí)，一定要克制，不可往企業(yè)里投擲巨石。他們必須鼓勵(lì)自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規(guī)模變革才能開展起來，同時(shí)又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題?！按驍?旭日升"的不是別人,恰恰是它自己本身"。在飲料業(yè)界,"旭日升"速升速落的發(fā)展歷程是帶有一定傳奇色彩的故事。然而段恒中,這位歷經(jīng)"旭日升"變故的掌舵者,河北旭日集團(tuán)董事長(zhǎng)斷然不會(huì)想到:旭日升竟然會(huì)成中國茶飲料的悲情"先驅(qū)".其實(shí),段恒中和"旭日升"這個(gè)茶飲料品牌也算經(jīng)歷過風(fēng)雨和彩虹.只不過這一次,隨著"旭日升"商標(biāo)28日在蘇州被強(qiáng)制拍賣,段恒中及旭日集團(tuán)尋求資本圖謀東山再起的種種設(shè)想將化作泡影.盡管近年來業(yè)界有關(guān)"旭日升"衰落的反思時(shí)常出現(xiàn)在媒體或出版物中,但是段恒中卻始終未曾露面,更沒有總結(jié)出幾大失誤;當(dāng)然,記者料他肯定也在冷靜地反思,因?yàn)楫?dāng)初他就是在一片質(zhì)疑聲中將"旭日升"帶入飲料業(yè)第一梯隊(duì)的,而今他何嘗不想在另一種質(zhì)疑聲中力挽狂瀾。但是,"旭日升"從中國茶飲料業(yè)的肇始者到不甘茶飲料步入"群居時(shí)代"進(jìn)而挑起名稱之爭(zhēng)再到敗走麥城,段恒中和他的團(tuán)隊(duì)就像畫了一個(gè)圈,他們?cè)谕捅珖?買賣天下之后竟又縮居到了發(fā)家之地———河北冀州.1999年,記者意外地在天津楊柳青的一家飲料廠看到了"旭日升"生產(chǎn)罐裝流程,廠外裝貨的汽車排成了長(zhǎng)龍.其時(shí),"旭日升"在國內(nèi)市場(chǎng)上正如日中天.2000年,"旭日升"獨(dú)家贊助成都糖酒會(huì),簽了近2個(gè)億訂單的盛況讓業(yè)界人士直咂嘴."旭日升"的傳奇之處在于創(chuàng)造了一個(gè)空白的市場(chǎng)和創(chuàng)新了一種資產(chǎn)運(yùn)作方式.僅1995年,他們?cè)谌珖扇〗桦u生蛋的運(yùn)營方式利用租賃廠房或委托加工開設(shè)了23家分公司.1993年,河北省冀州市供銷社成立了河北旭日集團(tuán).1996年,"旭日升"冰茶的銷量驟然升至5個(gè)億,上演了"冰茶神話".在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年,"旭日升"冰茶的銷售額達(dá)到20億元.河北官員視察該企業(yè)和組織各地學(xué)習(xí)"旭日升"經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)就如走馬燈一般.但隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,企業(yè)管理卻成了制約發(fā)展的硬傷,粗放式的管理導(dǎo)致成本控制流于形式,激勵(lì)和約束機(jī)制發(fā)生錯(cuò)位,不計(jì)成本地推行廣告高空轟炸,派出上千個(gè)營銷人員尋找經(jīng)銷商,鋪貨,回款;此外,"旭日升"粗放的營銷模式造致市場(chǎng)沖貨現(xiàn)象不斷,再到市場(chǎng)秩序混亂引發(fā)企業(yè)信用危機(jī),"旭日升"已然坐困危局.就在"旭日升"獨(dú)占冰茶市場(chǎng)之時(shí),康師傅,娃哈哈等對(duì)該市場(chǎng)覬覦良久的企業(yè)迅速推出冰茶系列產(chǎn)品要求"市場(chǎng)通吃".1999年,"旭日升"以"冰茶"是該公司品牌的"特有名稱"為由向國家工商局提出保護(hù)申請(qǐng).盡管工商局裁定:"冰茶"為旭日升商標(biāo)的特有名稱,其他任何企業(yè)不得使用.但事與愿違的是,由于數(shù)家品牌企業(yè)主打"冰紅茶","冰綠茶"而成為市場(chǎng)新寵,"旭日升"則淪為孤家寡人走向落寞境地.其實(shí),一對(duì)老冤家———可口可樂和百事可樂的互相制衡又互為競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)環(huán)境造就了兩個(gè)跨國公司.而在中國近期發(fā)生的健力寶遲暮,樂百氏被洗牌,旭日升隕落等現(xiàn)象表明:一個(gè)漸趨成熟的飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系已然廓清,市場(chǎng)上沒有永遠(yuǎn)的霸主,只有永遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.從某種程度上說,打敗"旭日升"的不是別人,恰恰是它自己本身.《非常營銷》一書的作者這樣做了一個(gè)假設(shè):當(dāng)初旭日升不是以保護(hù),而是以主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的方式,與康師傅,娃哈哈等一起把"冰茶"概念做足做大,其營銷的前途又將是如何？2001年,旭日升的市場(chǎng)份額從70%迅速跌至30%,這一年,旭日升的追債官司不斷,債權(quán)人的無奈和憤怒如剝筍一般不間斷地將"旭日升"的債務(wù)官司大白于天下,"旭日升"就此陷入了資金鏈斷裂和市場(chǎng)信譽(yù)崩塌的危機(jī)之中;2002年下半年,旭日升停止市場(chǎng)鋪貨,敗走飲料行業(yè),而康師傅,娃哈哈,統(tǒng)一等