財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例

財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例正文

財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例第1篇：財務(wù)風(fēng)險案例企業(yè)財

務(wù)風(fēng)險案例，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個

環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做

出的。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的

財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的，尤其是

在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)

險無處不在，但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測風(fēng)險，并

且實(shí)施一定手段來避免，或盡量減少財務(wù)危機(jī)所帶來的損失。

加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險控制與預(yù)警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)

重大經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)危機(jī)。

3.1網(wǎng)通公司簡介中國網(wǎng)通集團(tuán)公司（以下簡稱中國網(wǎng)通）

是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實(shí)施電信行業(yè)市場化經(jīng)營，

于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，

將原有全國獨(dú)家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域

一分為二，將北方10?。▍^(qū)、市）電信公司分離出去、和

中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三

家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)

南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)

絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)

風(fēng)險都比較大。

新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企

業(yè)，由中央直接管理，在國家財政及相關(guān)計劃中實(shí)行單列。

中國網(wǎng)通注冊資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億

元。是國內(nèi)外知名的電信運(yùn)營商。

2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京

2008年奧運(yùn)會固定通信服務(wù)合作伙伴。

中國網(wǎng)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、

功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電

信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底，中國網(wǎng)通的

各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。

中國網(wǎng)通將通過實(shí)施“寬帶”、“奧運(yùn)”、“國際化”這三大戰(zhàn)

略來逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把中國網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種

類齊全、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)

制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。

中國網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)建設(shè)“電信

強(qiáng)國”戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營環(huán)境當(dāng)前，隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市

場形式的變化，全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營商。中國網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場

競爭環(huán)境和自身經(jīng)營管理上的困難。

2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要

運(yùn)營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動所占市場份額

是46.68%,中國電信24.69%,中國聯(lián)通13.39%,中國

網(wǎng)通為12.87%,市場占有率比去年下降了1.11%,下降速度

高于主要競爭對手中國電信。

面對這種嚴(yán)峻的形勢，既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，

盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維

持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時要堅定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，

加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，推動企業(yè)向?qū)?/p>

帶通信和多媒體服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。

3.3網(wǎng)通公司開展全面風(fēng)險管理背景和重要意義中國網(wǎng)通

集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員，擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的

重任，必須充分認(rèn)識風(fēng)險管理的重要意義，開展全面風(fēng)險管

理，貫徹落實(shí)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，確保國

有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件，短期內(nèi)

虧損超過5億美元，國有資產(chǎn)損失慘重，其集中暴露出內(nèi)部

控制體系不健全，財務(wù)風(fēng)險防控失效給國家及企業(yè)造成嚴(yán)重

后果。

風(fēng)險管理關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，

收益與風(fēng)險是并存的，如果網(wǎng)通只片面注重收益而忽視風(fēng)險

的管理，企業(yè)將無法維持持續(xù)性健康發(fā)展。

而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險一方面來自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險、投

融資決策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險。另一方面是外部市場

需求變化，政策法規(guī)改變，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，資本市場波動等

風(fēng)險。近年來，中國網(wǎng)通不斷推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，于2004

年11月在美國紐約上市，由于走向海外資本市場，《薩班斯

法案》及其他國內(nèi)外監(jiān)管政策對企業(yè)開展內(nèi)控以及風(fēng)險管理

工作提出了更多的要求。

3.4網(wǎng)通公司開展內(nèi)控工作的安排與進(jìn)程網(wǎng)通公司為了防

止整個集團(tuán)，尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)

險，專門對南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署，還專門下

發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險管理意識，加強(qiáng)南方基礎(chǔ)管理工

作的若干意見》的通知。按照此文精神，對南方各公司分四

個階段全面進(jìn)行風(fēng)險評估和內(nèi)控體系建設(shè)。

第一階段（2007年1月一4月）前期準(zhǔn)備階段：辦公室下

發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見，制定內(nèi)控工作整體工作計劃。同

時要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會此項工作的重要意義。增強(qiáng)

貫徹落實(shí)內(nèi)控工作的緊迫感，責(zé)任感。

第二階段（2007年5月一7月）分專業(yè)線自查階段：該階

段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn)，然后分析通報

自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項工

作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程，自查自糾，初步理順基礎(chǔ)管理

工作。

第三階段（2007年7月一12月）整改優(yōu)化階段：辦公室組

織調(diào)研，審定標(biāo)準(zhǔn)模板，組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部

門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)

標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作，提高基礎(chǔ)管理水平。

第四階段（2008年1月一3月）：總結(jié)測評階段：辦公室組

織抽測、總結(jié)評價內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省

公司接受檢查，認(rèn)真整改，從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平,

增強(qiáng)風(fēng)險控制能力[9]o

以上各階段中，我有幸在實(shí)習(xí)期間正巧趕上了總結(jié)測評階段,

從而有機(jī)會了解這一過程和前期一些做法以及大量總結(jié)資

料。

3.5中國網(wǎng)通在財務(wù)風(fēng)險管理工作中查出的漏洞通過以上

各階段工作落實(shí)，網(wǎng)通公司財務(wù)專業(yè)線通過自查，并在分析

了2007年度中國網(wǎng)通的運(yùn)營報表之后，發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司

的有關(guān)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制還不完善，

尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個方面：

3.5.1財務(wù)報表管理（1）賬目無法自動計算由于公司計費(fèi)

系統(tǒng)目前尚無法自動計算傭金，代理商傭金結(jié)算基本依靠財

務(wù)人員使用電子表格手工核算，工作效率較低，且由于人手

少，無法對計算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核，計算錯誤較多，造成公

司資金損失。

（2）財務(wù)核算明細(xì)賬目不清由于公司財務(wù)集中核算，財務(wù)

部收入會計負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會計核算工

作，工作量較大，因此，每

個分公司的財務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費(fèi)用明細(xì)賬。在

公司財務(wù)集中核算的模式下，各分公司財務(wù)賬上傭金成本未

體現(xiàn)每一個代理商的傭金明細(xì)，不利于代理商具體情況的把

握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計算入賬，

期末又無法對預(yù)提與實(shí)際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)

整，會影響年終財務(wù)報表相關(guān)成本費(fèi)用的準(zhǔn)確性，影響經(jīng)營

情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。

3.5.2賬務(wù)賬單管理（1）缺少單獨(dú)的復(fù)核（稽核）人員問

題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題，造成“崗位分離，

但人員不分離”的現(xiàn)象，無法滿足內(nèi)控的要求中對相關(guān)操作

“有單獨(dú)的復(fù)核人員”的要求。

（2）財務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不

全，大部分賬目處理除了由于以上3.5.2.1點(diǎn)原因造成無專

人進(jìn)行審核外，對于自己核查的記錄也存在不完全的問題，

即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄，沒有針對賬

務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。

3.5.3營收報表管理（1）手工處理的收入報表無部門內(nèi)部

的復(fù)核記錄，產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。

(2)目前南方部分地市營賬中心在本地沒有營業(yè)報表

單獨(dú)復(fù)核人員，審核工作由省營賬中心完成，但是審核結(jié)果

沒有形成紙面存檔，只通過郵件方式確認(rèn)。

3.5.4銀行賬戶及資金管理(1)2006年因南方部分省財務(wù)

人員較少，無法及時完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的

未達(dá)帳調(diào)整工作。

(2)營業(yè)報表月報，無法有效控制未達(dá)款項的形成，無法解

釋的未達(dá)項目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

3.5.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，

發(fā)現(xiàn)，2006年全年發(fā)票使用情況，由于管理不到位，發(fā)票使

用數(shù)量沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。部分分公司發(fā)票管理中存在不按

規(guī)定存放發(fā)票存根的情況，也無法確定使用數(shù)據(jù)。

3.6對網(wǎng)通公司存在問題的具體整改意見3.6.1財務(wù)報表

管理盡快完善計費(fèi)系統(tǒng)功能，爭取實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動計算傭金。

對于目前手工計算傭金的情況，加強(qiáng)對傭金電子表格的控制,

并由專人檢查傭金計算公式的準(zhǔn)確性、完整性。地市分公司

要定期(建議每半年一次)與省分公司財務(wù)部就計提的傭金

進(jìn)行核算，對差異進(jìn)行清算，盡量在賬目上反映各個代理商

的費(fèi)用明細(xì)。

3.6.2賬務(wù)賬單管理與人力資源部協(xié)調(diào)，調(diào)整整個公司人員

編制問題。在目

前自核的狀況下，計劃逐步對各省推廣增加復(fù)核記錄，并通

過A/B崗的設(shè)置實(shí)現(xiàn)不同崗位交叉稽核，對需要復(fù)核的操作

進(jìn)行核查并對結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，形成書面核查結(jié)果。

3.6.3營收報表管理加強(qiáng)對營收報表的審核管理，各分公司

設(shè)專人進(jìn)行復(fù)核，審核通過后審核結(jié)果進(jìn)行紙面存檔，并由

各省分公司營賬中心人員與集團(tuán)財務(wù)人員進(jìn)行營業(yè)款報表簽

字交接。

3.6.4銀行賬戶及資金管理在各分公司財務(wù)人員到崗后，省

公司財務(wù)部建立財務(wù)管理日常工作考核機(jī)制，加強(qiáng)管理，及

時反映未達(dá)賬款并進(jìn)行調(diào)整。將營業(yè)報表由月報改為日報，

加強(qiáng)對未達(dá)款項的控制。

3.6.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，

參照在2007年3月發(fā)文的《發(fā)票管理細(xì)則》中明確的管理

規(guī)定和措施。

4防范和化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施通過在網(wǎng)通公司

的實(shí)習(xí)和對網(wǎng)通公司財務(wù)風(fēng)險分析，我聯(lián)想到：一個公司的

問題是具體的，個別性的，但他又帶有普遍意義和廣泛性。

實(shí)際上在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的前提下，很多公司都正面

臨著日益增大的財務(wù)風(fēng)險。樹立財務(wù)風(fēng)險觀念，建立和完善

風(fēng)險控制機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險防范，已成為所有公司加強(qiáng)財務(wù)管

理，提升公司的財務(wù)核心能力，進(jìn)而提高公司核心競爭力，

促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求［10］。

因此，在網(wǎng)通公司內(nèi)控工作案例分析的基礎(chǔ)上，在此提出更

加廣義上的化解和防范財務(wù)風(fēng)險的對策與措施。

4.1建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)隨著企業(yè)環(huán)境

的不確定性因素的增加及競爭的加劇，客觀上要求企業(yè)具備

較強(qiáng)的識別、預(yù)知和處理風(fēng)險的能力。因此，財務(wù)風(fēng)險的預(yù)

警和控制就顯得尤為重要［11］。它能在風(fēng)險凸顯前就察覺，

并能夠及時將風(fēng)險影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對策、措施

傳遞給利益相關(guān)者，以減少風(fēng)險發(fā)生時對企業(yè)或其他利益相

關(guān)者的沖擊程度，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的競

爭能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。

財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實(shí)踐的價值觀，是思考財務(wù)管

理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管

理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法,

只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競

爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀

念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、

正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在

性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)

該認(rèn)識到風(fēng)險與機(jī)會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的

內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從

而提升企業(yè)的財務(wù)核心能力。建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

識別與預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風(fēng)險存在的大小、影響程度、

是否存在危害性風(fēng)險，構(gòu)建有效的財務(wù)風(fēng)險管理決策系統(tǒng)。

4.1.1財務(wù)風(fēng)險的識別財務(wù)風(fēng)險識別是在不利風(fēng)險剛出現(xiàn)

或出現(xiàn)之前就予以識別，以準(zhǔn)確把握各種財務(wù)風(fēng)險信號及其

產(chǎn)生原因［12］。財務(wù)風(fēng)險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和

財務(wù)報表法?，F(xiàn)場觀察法即通過直接觀察公司的各種生產(chǎn)經(jīng)

營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握公司面臨的各種財務(wù)風(fēng)

險。財務(wù)報表法，即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流

量表等會計資料，確定公司在何種情況的潛在損失和原因，

對主要指標(biāo)的實(shí)際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比分析，以確定風(fēng)險的

存在和風(fēng)險程度。

4.1.2財務(wù)風(fēng)險預(yù)警財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是在財務(wù)風(fēng)險實(shí)際發(fā)生

之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動，以利預(yù)防和為采取

適當(dāng)?shù)膶Σ郀幦r間。企業(yè)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一

旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時地傳達(dá)至主要人員，以

防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。

對企業(yè)而言，獲利是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，也是企業(yè)生存與

發(fā)展的前提。建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，其中獲利能力、償債

能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)最具有代表性。資產(chǎn)獲利

能力指標(biāo)有總資產(chǎn)報酬率和成本費(fèi)用利潤率。前者表示每一

元資本的獲利水平，反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的獲利水平；后

者反映每耗費(fèi)一元支出所得的利潤，該指標(biāo)越高，企業(yè)的獲

利能力越強(qiáng)。償債能力指標(biāo)有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率［13］。

如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機(jī)會，一般生

產(chǎn)性企業(yè)最佳為2左右；資產(chǎn)負(fù)債率一般為40%—60%,在

投資報酬率大于借款利率時，借款越多，利潤越多，同時財

務(wù)風(fēng)險越大［14］。資產(chǎn)獲利能力和償債能力二指標(biāo)是企業(yè)財

務(wù)評價的兩大部分。經(jīng)濟(jì)效率的高低直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管

理水平。其中反映資產(chǎn)運(yùn)營能力的指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以

及產(chǎn)銷平衡率。

企業(yè)發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)有銷售增長率和資本保值增殖率，運(yùn)用特

爾菲法等確定各個指標(biāo)權(quán)數(shù)，用加權(quán)算術(shù)平均或者加權(quán)幾何

平均得到平均數(shù)即為綜合功效系數(shù)，用此方法可以量化企業(yè)

財務(wù)狀況。

從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，一個企業(yè)要遠(yuǎn)離財務(wù)危機(jī)，必須具備良好的

盈利能力。盈利能力越強(qiáng)，企業(yè)的對外籌資能力和清償債務(wù)

能力才能越強(qiáng)。相關(guān)指標(biāo)有總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、銷售凈現(xiàn)率、股

東權(quán)益收益率。雖然上述指標(biāo)可以預(yù)測財務(wù)危機(jī)，但從根本

上講，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于舉債導(dǎo)致的，一個全部用自有資

本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風(fēng)險而沒有財務(wù)風(fēng)險。因此，要

權(quán)衡舉債經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險來確定債務(wù)比率，應(yīng)將負(fù)債經(jīng)營資

產(chǎn)收益率與債務(wù)資本成本率進(jìn)行對比，只有前者大于后者，

才能保證本息到期歸還，實(shí)現(xiàn)財務(wù)杠桿收益。同時還要

考慮債務(wù)清償能力和債務(wù)資本在各項目之間配置的合理程

度。考核指標(biāo)有長期負(fù)債與營運(yùn)資金比、資產(chǎn)留存收益率以

及債務(wù)股權(quán)比率。

4.2建立健全有效的財務(wù)控制機(jī)制選擇合理的企業(yè)財務(wù)管

理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適

度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。

從集團(tuán)全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,

劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強(qiáng)對投資決策、成本

控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)以

及內(nèi)部結(jié)算中心建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)

扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)

信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源

規(guī)劃系統(tǒng)，通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)

財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分利用，提高

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，

也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。

4.3充分利用財務(wù)實(shí)時信息系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部監(jiān)控，建

立健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措

施，內(nèi)部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩類。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控

工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，目的是保證子公司的資

本結(jié)構(gòu)良好，財務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)

集團(tuán)的整體利益，從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企

業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。一般來講，可以向子公司派駐財務(wù)總

監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)行為；也可以通過董事會和監(jiān)事

會對子公司進(jìn)行監(jiān)控。對子公司的監(jiān)控結(jié)果，主要通過考核

相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、

資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)集團(tuán)充分運(yùn)用實(shí)時財

務(wù)信息跟蹤監(jiān)督和控制資金流，以消除無效的資金占用，提

高資金的使用效率，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組

織實(shí)施和管理，實(shí)施對象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)以及

集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決

策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的

取得和投放、企業(yè)的經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具

體安排。

4.4.1建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司的法定代表

人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門

組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政

策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)

預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)

行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企

業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

4.4.2規(guī)范財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法

根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、

逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算

目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)

預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出

詳細(xì)的本部門財務(wù)預(yù)算方案。財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分

協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)

行部門予以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)

行部門執(zhí)行。

4.4.3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制各預(yù)算執(zhí)

行部門定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及

出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出

改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。

5加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計對風(fēng)險控制的具體措施針對我國企業(yè)

內(nèi)部會計控制存在的問題，應(yīng)從軟控制和硬控制兩方面入手,

改善當(dāng)前內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀［15］。

5.1軟控制所謂軟控制，是指包括公司治理、高層經(jīng)營理念

與管理風(fēng)格、職業(yè)道德、誠實(shí)品質(zhì)、控制文化、風(fēng)險評估等

在內(nèi)的各種控制。要搞好企業(yè)內(nèi)部會計控制，就必須把握好

這一重要的關(guān)口。

5.1.1完善企業(yè)內(nèi)部會計控制理論由相應(yīng)權(quán)威部門組成專

門小組制定一個理論嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容

廣泛并兼有較強(qiáng)可操作性的內(nèi)部會計控制規(guī)范，完善企業(yè)內(nèi)

部會計控制理論，從根本上著手防范財務(wù)風(fēng)險。

5.1.2完善內(nèi)部會計控制環(huán)境影響控制環(huán)境的主要因素有：

人員素質(zhì)、企業(yè)文化［16］、董事會與審計委員會職能的發(fā)揮

以及其他諸如企業(yè)管理者的素質(zhì)、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)

責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)務(wù)等因素?？刂骗h(huán)境會直接

影響到企業(yè)內(nèi)部會計控制的貫徹和執(zhí)行，影響著企業(yè)經(jīng)營目

標(biāo)及整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須予以關(guān)注。

5.1.3與市場經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，完善外部治理機(jī)制完善的外部

市場（包括商品市場、人才市場、金融市場）將有利于競爭

性的經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場的形成，最終形成良好

的上市公司外部制約機(jī)制，有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計控制。

5.1.4及時與審計部門和外部監(jiān)督組織進(jìn)行事后分析、評價

對內(nèi)部會計控制的設(shè)定與執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，以便及時改進(jìn)

內(nèi)部會計控制程序的不足，并配合相應(yīng)的獎懲制度，搞好風(fēng)

險評估和控制。

5.2硬控制硬控制是指與軟控制相對應(yīng)的控制，也就是在搞

好軟控制的同時，一定要注重包括財務(wù)報告、資產(chǎn)與記錄的

接觸、

使用與傳遞、授權(quán)授信、崗位分離、數(shù)據(jù)處理及傳遞等一系

列的硬控制。在企業(yè)經(jīng)營活動中，對企業(yè)經(jīng)營流程進(jìn)行控制。

首先將企業(yè)的經(jīng)營流程分為進(jìn)貨、營運(yùn)、出貨、營銷及銷售、

顧客這五個價值鏈作業(yè)；其次，將價值鏈作業(yè)分為管理、人力

資源、研究開發(fā)、采購四個基礎(chǔ)作業(yè)；再其次，將管理細(xì)分為

財務(wù)管理、企業(yè)治理管理、外部關(guān)系管理、行政管理服務(wù)、

信息技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險管理、法律事務(wù)管理、企劃等子作業(yè)；再

次，財務(wù)管理又細(xì)分為貨幣資金、應(yīng)收賬款處理等多個控制

作業(yè)點(diǎn)；最后，各個作業(yè)控制點(diǎn)再制定相應(yīng)的控制子目標(biāo)，實(shí)

施風(fēng)險控制。把各層次可操作的控制作業(yè)組成環(huán)環(huán)相扣的立

體控制體系，從而在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與傳遞時，可強(qiáng)調(diào)收集和

挖掘各種與決策相關(guān)信息的重要性，加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的安全

保護(hù)和獨(dú)立的監(jiān)督評審，防止突發(fā)事件，特別是在有效控制

電子信息系統(tǒng)和信息技術(shù)的使用方面，建立有效的交流渠道,

以確保相關(guān)信息的正確傳遞。隨著改革開放的逐步深入、社

會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，企業(yè)內(nèi)部會計

控制與內(nèi)部控制將會更加融合，并在企業(yè)管理中逐步顯示出

它的核心作用和強(qiáng)大的不可替代力量。企業(yè)要生存發(fā)展，就

必須重視并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計控制［17］。

綜上所述，企業(yè)在經(jīng)營管理中，只有建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)

體系，加強(qiáng)籌資、投資、資金回收以及收益分配的風(fēng)險管理,

才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

6.結(jié)論隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的

組織形態(tài)及運(yùn)營模式發(fā)生著重大的變化，企業(yè)的競爭正日益

從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識和能

力的競爭、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢

的必然。

由于財務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨(dú)特地位和作用，財務(wù)核心能

力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分，企業(yè)能力和企業(yè)核心

能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財務(wù)能力和財務(wù)核心能力的改善

與增強(qiáng)上。而企業(yè)財務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能

力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)。

財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實(shí)踐的價值觀，是思考財務(wù)管

理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管

理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法,

只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競

爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀

念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、

正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在

性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)

該認(rèn)識到風(fēng)險與機(jī)會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的

內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從

而提升企業(yè)的財務(wù)核心能力。

第2篇：內(nèi)部控制風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險案例共享知識分享快樂財

務(wù)風(fēng)險案例一、銷售與收款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

2000年，造假歷史悠久的鄭百文公司遭到證監(jiān)會的處罰。據(jù)

查，鄭百文在上市前就采取虛提返點(diǎn)、少計費(fèi)用、費(fèi)用跨期

入賬等方法需增利潤，并據(jù)此制作了上市公司的申報材料。

上市后三年一直采取虛提飯點(diǎn)、費(fèi)用掛賬、無依據(jù)沖減成本

費(fèi)用等手段虛增利潤。據(jù)悉，為激勵員工，鄭百文公以“實(shí)

現(xiàn)'”銷售收入為考核指標(biāo)，完成指標(biāo)者封為副總，可以自配

轎車。結(jié)果各銷售網(wǎng)點(diǎn)為完成指標(biāo)，不惜購銷倒掛，商品大

量高進(jìn)低出，最終關(guān)門歇業(yè)，留下4億多元的未收賬款。而

任職幾年的分公司經(jīng)理，卻開上了屬于自己的價值上百萬的

寶馬轎車，住上了價值幾百萬的豪宅。

案例分析：

從以上資料可以看出，鄭百文的內(nèi)部控制嚴(yán)重缺乏，因此也

給其帶來了嚴(yán)重的后果。鄭百文銷售與收款內(nèi)部控制的缺乏

突出表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

(1)銷售網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為了增加銷售額而搞購銷倒掛，竟然沒

有人察覺和制止，說明其在銷售定價方面的控制是相當(dāng)卑微

如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂

薄弱的。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范一一銷售與收款（施行）》

的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立銷售定價控制制度，制定價目表、折

扣政策、付款政策等并予以執(zhí)行。在該案例中，銷售網(wǎng)點(diǎn)的

負(fù)責(zé)人明顯違背銷售定價的規(guī)律，但由于缺乏相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)

督制約機(jī)制，使其可以損壞公司利益而中飽私囊。

（2）根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范一一銷售與收款（試行）》的

規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對賒銷業(yè)務(wù)的管理。在案例中，由于沒

有建立涉小的審批和控制制度，許多形式上銷售出去的產(chǎn)品

實(shí)際上其款項的收回存在重大疑問，根本不符合銷售收入確

認(rèn)的原則和條件，不應(yīng)該確認(rèn)為收入。此外，對于鄭百文留

下了4億多元的未收賬款，在其內(nèi)部控制如此薄弱、盲目擴(kuò)

大銷售額的條件下，這筆龐大的未收賬款究竟能收回多少實(shí)

在難以預(yù)料，這將導(dǎo)致驗證的資產(chǎn)和收入的虛增，最終將企

業(yè)拖進(jìn)了嚴(yán)重虧損的境地。

二、采購與付款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

據(jù)2010年10月5日的《新聞晨報》報到，北京市中級人

民法院判處利用職務(wù)之便貪污公款480萬元人民幣的元北

京市第六市政工程公司水電工程處主人沈某實(shí)行，緩期兩年

執(zhí)行，剝奪政治權(quán)利終身，并沒收個人全部財產(chǎn)。法院經(jīng)審

卑微如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂

理查明，1998年2月至10月，沈某在擔(dān)任北京市第六市

政工程公司水電工程處主任期間，利用職務(wù)之便，用向他人

索要的空白合同及空白商業(yè)零售專用發(fā)票偽造了工礦產(chǎn)品購

銷合同，虛構(gòu)了水電工程從北京某電線電纜有限公司購買價

值382.6萬元電力電纜的事實(shí)，并指令保管員填寫虛假的材

料入庫驗收單，又用寫有187萬元和195.6萬元的兩張空

白發(fā)票平賬。在此期間，沈某還分別將其所在單位共計358

萬元的兩張轉(zhuǎn)賬支票轉(zhuǎn)入其女友劉某的個人股票賬戶內(nèi)，用

于個人炒股和購買房產(chǎn)、汽車等，案發(fā)后退回及追繳人民幣

141余萬元、港幣130余萬元。

案例分析：

從本案可以看出，沈某之所以能夠貪污挪用公款達(dá)840萬元,

除其自身政治道德因素外，還表明在該市政工程公司的采購

和付款流程內(nèi)部控制中存在嚴(yán)重的缺陷：

(1)電力電纜的請購、審批和實(shí)際采購全由沈某一個人完成,

沒有達(dá)到前述不相容職務(wù)相互牽制的要求，為虛假采購創(chuàng)造

了空間。

(2)采購和驗收沒有形成牽制。在采購過程中采購人員不能

同時兼任貨物驗收工作，否則可能造成采購人員購買劣質(zhì)材

料。本案例中雖然采購任何驗收人為兩個人，但是由于保管

員受到沈某牽制，實(shí)際上采購職務(wù)與驗收職務(wù)兩者根本沒有

起到相互牽制的作用，導(dǎo)致采購與驗收如同一個人執(zhí)卑微如

蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識

分享快樂行，從而產(chǎn)生了虛假的材料入庫。

(3)在采購的最后環(huán)節(jié)，即應(yīng)付賬款的控制上對于入賬憑證

的審核不嚴(yán)密造成應(yīng)付賬款的入賬依據(jù)不真實(shí)。沈某是用兩

張空白發(fā)票平賬，可能是由于會計部門在審核該應(yīng)付賬款入

賬依據(jù)時沒有審核這兩張發(fā)票的真實(shí)性或者會計部門也受沈

某一人控制，造成虛假應(yīng)付賬款。

(4)該公司的支票管理也存在漏洞。在支票支出時，必須有

經(jīng)核準(zhǔn)的發(fā)票或其他必要憑證作為書面依據(jù)，在支票上寫明

收款人和金額，且由專人簽發(fā)。在本案例中，沈某兩張轉(zhuǎn)賬

支票轉(zhuǎn)入個人賬戶時，沒有提供任何支票支出所需的任何有

效書面證據(jù)，造成公款變成私款。

三、工資與薪金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

據(jù)2000年11月13日網(wǎng)易新聞頻道報道，上海某公司出

納員周某“生財有道”，偽造虛假職工工資單，侵占公款5萬

元。1998年，周某進(jìn)入上海某服飾公司當(dāng)上出納員。平時，

周某出手大方，千把塊的工資是在滿足不了需求。于是，上

班不足半年的周某利用職務(wù)之便，從1998年12月開始偽

造工資單，給職工的工資加上20至40元不等，將增加的

數(shù)額占為已有。他給辭退人員也編造工資單，然后將工資單

上卑微如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識

分享快樂的錢款悉數(shù)裝進(jìn)自己的腰包。至1999年10月，

周某每月作案一次，最多一次竟私吞1萬多元。期間，曾有

公司會計發(fā)現(xiàn)賬面不平而提出疑問，單周某以“業(yè)務(wù)不熟，

算錯了”為由蒙混過去。2000年10月，公司做工資分析表

時，才發(fā)現(xiàn)了周某侵占公款的事實(shí)。上海市閔行區(qū)法院以職

務(wù)侵占罪判處周某有期徒刑2年，緩刑2年。

案例分析：

案例中周某采用了虛增員工工資、編造虛假的工資支付單等

手法，將虛增的工資裝進(jìn)了自己的腰包。讓周某輕松得手的

主要原因是沒有人能夠獨(dú)立稽核他的工作，從工資表的編制

到貨幣資金的發(fā)放到會計賬簿的記錄，都由他一人完成。

(1)職工的工資薪金支付單據(jù)應(yīng)經(jīng)過人力資源部門主管的簽

字認(rèn)可。這一控制可以對員工編制的工薪支付單進(jìn)行審查和

復(fù)核，比如，辭退人員、捏造姓名的員工是否該發(fā)工資，主

管經(jīng)過審核后就一目了然，而不會讓周某的伎倆得逞。

(2)財務(wù)部門在發(fā)放現(xiàn)金的過程中，直接支付款項的出納人

員和會計記錄人員應(yīng)嚴(yán)格職責(zé)分工，這樣可以防止出納在支

付現(xiàn)金的過程中發(fā)生錯誤和舞弊而通過修改會計記錄予以掩

蓋。案例中的當(dāng)事人周某既是出納，又自己編制虛假的工資

單，然后根據(jù)虛假的工資單將虛增的現(xiàn)金支出并裝入自己的

口袋。但若有獨(dú)立的職員對其工作進(jìn)行復(fù)核監(jiān)督,

卑微如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂那么這種舞弊

將很快就會被發(fā)現(xiàn)。

該企業(yè)設(shè)置部門時未能顧及不相容職務(wù)相互分離的原則，導(dǎo)

致許多不相容職務(wù)由一人擔(dān)任，本該由兩個部門之間相互牽

制完成的工作也僅由一個部門完成。如此嚴(yán)重的內(nèi)部控制缺

陷，也使該企業(yè)付出了代價。

四、貨幣資金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

新華網(wǎng)2001年10月12日報道，原國航財務(wù)處成本二科

副科長楊寧涉嫌貪污公款人民幣2500多萬元的特大貪污、

挪用公款案已經(jīng)檢查機(jī)關(guān)偵查終結(jié)。目前，此案已進(jìn)入審查

階段。據(jù)檢察機(jī)關(guān)介紹，1996年7月14日，中國國際航

空公司紀(jì)委開始調(diào)查楊寧私自挪用國航處理廢舊飛機(jī)器材款

購置富康轎車一事，并要求他接受審查。然而楊寧自此以后

不見蹤影。國航紀(jì)委以楊寧涉嫌侵吞公款7.5萬元向北京市

朝陽區(qū)人民檢察院報案。朝陽區(qū)檢察院反貪局經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)

查，認(rèn)為楊寧涉嫌貪污公款，于1997年1月立案偵查，同

時追捕已經(jīng)外逃的楊寧。反貪部門經(jīng)過對楊寧經(jīng)手的全部掌

門進(jìn)行清查，發(fā)現(xiàn)從1993年10月中旬到12月下旬短短

兩個多月時間內(nèi)，楊寧在收取他人好處后，先后8次從國航

賬上支取1400萬元公款給他人。年底結(jié)賬時，狡猾的楊寧

卑

微如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂又用國航購置航

空器材的發(fā)票沖抵虧空。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)發(fā)票金額比虧空多出691

萬元后，再次實(shí)施犯罪。在以后的幾個月內(nèi)，楊寧也又將這

筆錢通過朋友轉(zhuǎn)移，這樣，近2100萬元巨款經(jīng)楊寧之手流

出國航賬戶。承辦人發(fā)現(xiàn)，楊寧利用職務(wù)之便私自以國航機(jī)

務(wù)處名義在天津某銀行開設(shè)賬戶，存入490萬元，幫助其他

同學(xué)開展高息攬存業(yè)務(wù)，并收取好處費(fèi)。楊寧作案6年來，

累積涉嫌貪污公款達(dá)2500余萬元，挪用200萬元。

案例分析：

從本案可以看出，國航的內(nèi)部控制制度至少存在三方面的問

題：

一是小小成本科科長多次從賬上支取巨款易如反掌，程序太

簡單，不需要合同證明或申請審批，只是在事后用發(fā)票抵沖,

這反映了國航?jīng)]有在職務(wù)的權(quán)限上設(shè)置貪污的障礙，沒有任

何牽制。在業(yè)務(wù)方面來講，沒有合同、沒有任何手續(xù)就可以

直接從銀行賬上支取巨款，這說明國航對職位的授權(quán)過大。

二是開始帳戶的問題，國航對銀行賬戶管理不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有相

關(guān)的管理措施或監(jiān)督機(jī)制，單位在銀行的賬戶數(shù)量在需要的

前提下應(yīng)該盡量的少，以方便管理以及銀行經(jīng)常溝通，而該

科長輕而易舉第開了賬戶。三是國航對單位的財務(wù)公章

使用管理不嚴(yán)格，應(yīng)設(shè)專人保管，限制使用權(quán)限?？傊?，國

卑微如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂航如果從這些

方面加強(qiáng)了內(nèi)部控制，就不會發(fā)生該起貪污案。但是，只要

制度有漏洞就會有可乘之機(jī)，所以要杜絕內(nèi)部犯罪，就要全

面地建立完善的內(nèi)部控制制度，并不斷地改進(jìn)它。

五、籌資與投資循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

巴林銀行集團(tuán)是一個具有230多年歷史的老牌英國銀行，在

全球擁有雇員13000多人，總資產(chǎn)逾94億美元，所管理的

資產(chǎn)高達(dá)460億美元。許多英國皇室顯貴，包括伊麗莎白二

世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國的皇家銀行。

巴林銀行集團(tuán)經(jīng)歷了1986年倫敦金融市場解除管制的“大

爆炸”，仍然屹立不倒，是英國金融市場體系的重要支柱。然

而，在經(jīng)歷了長達(dá)兩個多世紀(jì)的輝煌之后，卻在1995年2月

毀于其新加坡分行的一名年僅28歲的交易員一一巴克.里

森之手。

1992年，里森由摩根斯丹利的衍生工具部轉(zhuǎn)投巴林銀行集

團(tuán)，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機(jī)敏過人而被重用，

升任交易員，負(fù)責(zé)巴林銀行新加坡分行的衍生產(chǎn)品交易。期

貨交易的成功使里森備受上司賞識，地位節(jié)節(jié)攀升，以至

同時負(fù)責(zé)新加坡分行清算部和交易部，且被允許加入由卑微

如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂18人組成的巴林

銀行集團(tuán)的全球衍生交易管理委員會。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)期貨套

利活動。然而，里森沒有嚴(yán)格地按規(guī)則去做，當(dāng)他認(rèn)為日經(jīng)

指數(shù)期貨將要上漲時，竟然偽造文件籌集資金，通過私設(shè)賬

戶大量買進(jìn)日經(jīng)股票指數(shù)期貨頭寸，從事自營投機(jī)活動。然

而，日本關(guān)西大地震打破了里森的美夢，日經(jīng)指數(shù)不漲反跌,

里森持有的頭寸損失巨大。更要命的是，過于自負(fù)的里森在

1995年1月26日后，又大幅增倉，而巴林銀行集團(tuán)管理

層在得知里森的行為后仍繼續(xù)將10億美元資金調(diào)撥給新加

坡分行，導(dǎo)致?lián)p失進(jìn)一步加大。

1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林銀行集

團(tuán)鋅價跑分行持有的日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約超過6萬

張，占市場總倉量的30%以上，損失預(yù)計逾10億美元之巨,

已完全超過巴林銀行集團(tuán)約5.41億美元的全部凈資產(chǎn)。2

月26日，英格蘭銀行宣告巴林銀行集團(tuán)破產(chǎn)。3月6日，

英國高等法院裁決，巴林銀行集團(tuán)由荷蘭商業(yè)銀行收購。

案例分析：

從巴林銀行集團(tuán)的案例不難發(fā)現(xiàn)，卻飯有效的內(nèi)部控制是巴

林銀行集團(tuán)崩潰的主要原因，其主要的內(nèi)部控制問題如

下：

第一，沒有將交易與清算業(yè)務(wù)分開。在巴林銀行集團(tuán)內(nèi)部控

制中，清算部門的工作是比較重要的環(huán)節(jié)，通過清算，卑微

如蟋蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂銀行對其交易員和

風(fēng)險部位的情況可以有效了解并掌握，限制交易員過度增加

風(fēng)險。在新加坡分行，里森既是期貨交易部經(jīng)理又是清算部

經(jīng)理，集執(zhí)行和監(jiān)督職能于一身，自己監(jiān)督自己，從而在制

度上給巴林銀行的毀滅埋下了禍根。因此，必須按照“不相

容職務(wù)相互分離”的原則實(shí)施崗位分工控制。

第二，會計控制松散，內(nèi)部控制失效。里森偽造文件、私設(shè)賬

戶，從事自營投資活動，居然沒有人發(fā)現(xiàn)和制止力森的嚴(yán)重

違規(guī)操作，這種內(nèi)部控制的監(jiān)督形同虛設(shè)。因此，對于投資

活動必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查制度。

第三，過度從事投機(jī)交易，缺乏風(fēng)險防范機(jī)制。巴林銀行集

團(tuán)管理層知道里森在關(guān)西大地震后仍在增倉，卻繼續(xù)向新加

坡分行調(diào)撥資金，充分說明巴林銀行集團(tuán)風(fēng)險意識薄弱。因

此，必須建立風(fēng)險管理系統(tǒng)，對投資所面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面

有效的控制和防范。

六、固定資產(chǎn)與在建工程循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：

從2004年3月凌達(dá)公司原總經(jīng)理高國萍因經(jīng)濟(jì)問題被捕

開始，到其掌管的凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司被格力電器收購之后,

凌達(dá)公司的巨額虧損和嚴(yán)重的國有資產(chǎn)流失問題才得以充分

暴露。凌達(dá)公司作為格力集團(tuán)下屬子公司，是國內(nèi)第一卑微

如蜷蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂家專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)壓

縮機(jī)的公司。在國內(nèi)壓縮機(jī)市場緊俏、平均利潤率高達(dá)30%

以上的環(huán)境下，該公司卻在短短幾年內(nèi)淪落到了資不抵債的

地步。2004年9月，格力電器以6000多萬元收購凌達(dá)，并

承擔(dān)其一切債務(wù)。然而，這個當(dāng)初注冊成本9000多萬元的

企業(yè)，在被收購時凈資產(chǎn)只有4000多萬元，累計虧損高達(dá)

6000萬元。到當(dāng)年10月，格力電器進(jìn)入對其進(jìn)行整改僅半

年時間，凌達(dá)已經(jīng)盈利4000多萬元。為什么會出現(xiàn)如此大

的反差呢？曾親自參與審計的一位格力中層干部用“觸目驚

心”來形容凌達(dá)公司的財務(wù)黑洞。經(jīng)過初步查實(shí)，該公司大

概有六七千萬元的國有資產(chǎn)流入個人口袋。同時，高國萍依

托凌達(dá)成立的由自己擔(dān)任法人的3家公司的凈資產(chǎn)卻高達(dá)

1.7億元。據(jù)介紹，高國萍先后成立整港、美凌通等10多

家配件公司，這些公司的人員在凌達(dá)公司里辦公，其材料、

人工、水電等費(fèi)用皆由凌達(dá)公司負(fù)擔(dān)，而制造的產(chǎn)品則高價

銷售給凌達(dá)公司。另外，她還通過個人名義設(shè)立香港成合等

公司代理設(shè)備進(jìn)口業(yè)務(wù)，經(jīng)轉(zhuǎn)手后高價

買給凌達(dá)公司。據(jù)財務(wù)人員介紹，2001年至2002年間，高

國萍的蕪湖靈通公司購買的2600萬元設(shè)備因無法正常使用

后原價賣給凌達(dá)公司，現(xiàn)在依舊躺在凌達(dá)公司睡大覺?！巴?/p>

套設(shè)備等于凌達(dá)先后付了2倍的價錢?！庇嘘P(guān)賬目表明，原

來的設(shè)備款就是由凌達(dá)公司代付的，這些款全都是經(jīng)過一家

地下錢莊轉(zhuǎn)手的。據(jù)悉，在審計中還發(fā)現(xiàn)這樣一件事：高國

萍把一套賬面卑微如蟋蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂

價值600多萬元的生產(chǎn)線當(dāng)作“廢鐵”作價3萬元賣給其

在蕪湖設(shè)立的公司，該公司翻新后重新賣給了凌達(dá)公司。僅

此一項就輕而易舉的地“套走”1000多萬元。

案例分析：

從上述案例所提供的資料來看，凌達(dá)公司作為國有企業(yè)，之

所以形成資產(chǎn)流失、資不抵債的局面，其主要原因在于沒有

完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)和監(jiān)督機(jī)制。因而，應(yīng)加強(qiáng)以下幾個方

面的管理與控制：第一，要在進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對權(quán)力的監(jiān)督和制約，特別是要加強(qiáng)對法人

權(quán)力的監(jiān)督與制約。案例中的凌達(dá)公司原總經(jīng)理高國萍的權(quán)

力就失去了監(jiān)督和制約，致使其為所欲為，給公司帶來巨大

的損失。第二，加強(qiáng)對固定資產(chǎn)投資的預(yù)算管理，明確固定

資產(chǎn)投資預(yù)算的編制、調(diào)整、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的控制要求。

如果公司的固定資產(chǎn)投資的預(yù)算管理制度健全，像“蕪湖凌

通公司購買的2600萬元設(shè)備因無法正常使用后原

價賣給凌達(dá)公司，現(xiàn)在依舊躺在凌達(dá)公司睡大覺”的情況，

就有可能不會發(fā)生。第三，規(guī)范資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，建立固定資

產(chǎn)處置環(huán)節(jié)的控制制度，明確固定資產(chǎn)處置的范圍、