重大項目組織領導規(guī)定

重大項目組織領導規(guī)定第一部分總則1.1項目管理目的為加強項目管理，促進項目管理過程的科學化、規(guī)范化、制度化，落實“從結(jié)果管理到過程管理”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，深入精細化核算及劃小核算單元、盡可能地降低項目成本、實現(xiàn)項目利潤最大化，規(guī)避項目實施過程中的各項風險，在充分整合公司的人、財、物等資源的基礎上，同時培養(yǎng)公司復合性人才為目的，公司對有關的項目采用“項目管理模式”進行管理，依據(jù)本公司的實際情況，特制定本辦法。1.2管理原則1.2.1成立項目管理委員會，由項目管理委員會遵循項目管理委員會負責制的原則，利用相關資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的預定目標。1.2.2項目納入到項目管理范圍，采購部門無條件回避采購，由項目管理委員會辦理。1.3項目管理的適用范圍1.3.1被列為計劃管理的項目具有跨部門（三個以上）、開發(fā)周期較長（一般超過3個月）、經(jīng)費較大（一般超過50萬元）等特點，且對公司的經(jīng)營發(fā)展具有重大意義。1.3.2項目管理適用范圍：新產(chǎn)品開發(fā)項目、重大管理項目、重大技術攻關項目、工程建設項目、裝飾裝修工程、視覺系統(tǒng)制作、會務布展、戶外廣告制作發(fā)布、整套家俱制作、工藝禮品制作、設計及印刷、軟件工程等公司所涵蓋的所有項目的規(guī)范管理。第二部分重大項目控制管理2.1決策機構:2.1.1項目管理委員會是項目管理的最高決策機構，由董事長任主任，固定委員會成員由公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、財務總監(jiān)和律師組成。根據(jù)項目的性質(zhì)，公司還可聘請內(nèi)、外的行業(yè)專家進入項目管理委員會任臨時委員。2.1.2項目管理委員會的職責：1、確定年度項目開發(fā)計劃；2、對項目立項、項目撤消進行決策；3、評審項目計劃:包括進度計劃.成本預算.質(zhì)量計劃等；4、召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告、項目總結(jié)報告進行評審。5、監(jiān)督項目管理相關制度的執(zhí)行；6、對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定；7、確定項目經(jīng)理及對項目經(jīng)理的考核；8、確定項目的績效考核原則。2.1.3日常管理機構。項目管理辦公室為項目管理委員會委托的項目日常管理的常設機構，對項目管理委員會負責，現(xiàn)設在公司運營管理部兼任。其主要職責如下：1、擬定項目管理的各項制度；2、開發(fā)和維護項目管理標準.方法和程序；1、制訂具體的年度項目計劃；2、依照項目管理相關制度，管理項目；3、對項目的進展進行適時的跟蹤；4、協(xié)調(diào)項目開展所需的資源及項目的外部工作；5、組織項目階段性評審；6、保存項目過程中的相關文件和數(shù)據(jù)；7、為優(yōu)化項目管理提出建議,主要包括：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為企業(yè)提供項目管理的其他支持。2.1.4項目經(jīng)理1、項目經(jīng)理的產(chǎn)生：項目經(jīng)理由項目管理委員會聘任。2、項目經(jīng)理的任職資格：（1）原則上項目經(jīng)理必須具備高級設計師、高級工程師、高級項目經(jīng)理、高級專業(yè)職稱，或部門經(jīng)理以上條件之一的資格。（2）在本公司工作一年以上，且在項目主要相關業(yè)務上有較高的工作經(jīng)驗。對于研發(fā)的項目，必須有較深的研發(fā)資質(zhì)技術背景。（3）具有系統(tǒng)思考能力，能合理的權衡項目的目標,能對項目的規(guī)劃和項目中出現(xiàn)的問題以全面、長遠的眼光進行思考。（4）充分的協(xié)調(diào)能力，其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團隊的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。（5）項目經(jīng)理的選擇原則：盡量選擇項目管委會成員兼任。3、項目經(jīng)理的職責：（1）保證項目完成的目標與制定的目標一致.（2）合理的分配項目的資源，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的資源.（3）與企業(yè)的各個職能部門進行充分的溝通、協(xié)調(diào)，使項目能順利的進行.（4）對項目的成功富有的主要責任，對項目的計劃、實施、監(jiān)督與控制富有全權的責任，保證項目能達到預期的效果。（5）協(xié)調(diào)在項目過程中項目內(nèi)部的各種矛盾，使項目能順利的進行。（6）形成良好的項目團隊合作的模式（7）對項目小組的各個成員進行績效的評估（8）項目經(jīng)理有義務定期將項目的進展情況以書面形式向項目管理委員會匯報，并不定期的接受項目管理辦公室的檢查和監(jiān)督。4、項目經(jīng)理的權利和義務：（1）對項目開展進行組織的權力；（2）挑選項目組成員,對不合格的成員退回原部門的權利,對項目小組成員在項目完成后個人發(fā)展有建議權。（3）對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的一般資源）進行具體的分配和使用的權利；（3）項目內(nèi)部有關決策的權力；（4）項目經(jīng)理有權根據(jù)項目的進展情況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完成評審會。（5）有根據(jù)項目的需要申請計劃外資源的權利5、項目經(jīng)理的解聘（1）項目完成經(jīng)總結(jié)評審后由項目管理委員會解聘。在項目實施的過程中，出現(xiàn)下列重大問題時，經(jīng)過項目管理委員會討論，有權解除該項目經(jīng)理，進行重新任命：（2）項目經(jīng)理與項目組成員有巨大的操作障礙，項目組的工作進展困難；（3）項目經(jīng)理在項目管理的過程中，項目出現(xiàn)嚴重的與計劃相背離的情況，；（4）項目經(jīng)理在未經(jīng)項目管理委員會授權的情況下越權工作，甚至給公司造成損失；（5）項目經(jīng)理存在能力不足，且項目委員會有半數(shù)以上的人提出更換項目經(jīng)理。6、項目經(jīng)理在項目進行的過程中因為某些原因向項目管理委員會提出辭去項目經(jīng)理的申請，經(jīng)項目委員會討論后同意后可解除，并進行重新的任命。2.1.5項目小組項目組成員由項目經(jīng)理挑選，也可由部門經(jīng)理推選。項目組成員確定后將具體的項目小組成員表提交項目管理辦公室備案。1、項目小組成員根據(jù)項目的不同組成的人員也有所區(qū)別，本辦法中提供項目組成員必需的基本構成表（見附表1），其他成員可由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況增加。2、一旦項目小組確定，項目小組成員在項目的實施過程中必須聽從項目經(jīng)理的安排。3、項目經(jīng)理有權根據(jù)情況對項目小組的組成實施變更，但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備案。4、項目經(jīng)理可根據(jù)需要提出對項目成員的培訓需求，經(jīng)項目管理辦公室同意后由經(jīng)營管理部組織培訓工作。2.2項目管理的內(nèi)容2.2.1項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參照下面的原則：1、新產(chǎn)品開發(fā)項目：（1）項目必須與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，可以是公司的系列產(chǎn)品，也可以是公司產(chǎn)品的衍生物；（2）項目必須有明確的時間界限，不能無限制的延長。（一般最長時間為2年）；（3）新開發(fā)的產(chǎn)品應具有一定的市場生命周期，至少應該是處于上升階段的產(chǎn)品；2、重大管理項目：（1）重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機制帶來變革。3、重大技術攻關項目：（1）項目必須是同公司產(chǎn)品緊密相關的重大新技術、新方法。（2）項目必須解決公司現(xiàn)有產(chǎn)品中質(zhì)量、進度、成本等方面的問題4、工程建設項目：公司重大基本建設或技術改造項目。2.2.2項目的財務管理：1、項目立項前，財務和項目管理委員會要協(xié)作完成《項目的概算》，以便決定本項目是否進一步推進。2、項目進一步推進后，作出《項目估算》及其《項目的科研報告》，做為立項依據(jù)；3、項目定型后（規(guī)劃設計施工圖，或項目明細環(huán)節(jié)，或項目明細組成等），要求作出《項目預算》，以做為實施本項目控制和管理的依據(jù)標準。4、項目實施后，對其過程的監(jiān)管，要求財務中心實施《項目分次核算》；5、項目完成報審時，項目管理委員會審核項目完成是否達標，財務中心實施《項目預決算》，以便對工程項目核算清賬及其績效考評。2.2.3項目的預審：各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，項目辦公室將根據(jù)項目立項原則對項目進行預審。1、項目預審通過后，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面通知立項部門并指導立項部門進行項目正式立項的準備。對于沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面注明理由通知立項部門并退回預審材料。2、項目的立項準備：申報項目的部門準備項目建議書和項目可行性分析報告，提交項目管理委員會進行評審。3、項目的立項：根據(jù)需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，項目委員會進行項目的立項評審，評審通過后項目正式立項，確定項目經(jīng)理，并納入年度項目計劃。4、為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，經(jīng)公司高層提出的緊急、重大項目可以直接納入當期的項目計劃，免去項目的申報和審批流程。5、項目立項后輸出的文件（由項目管理辦公室起草，提交項目管理委員會審批）：（1）項目章程；（2）項目經(jīng)理的認命和項目組的組成；（3）項目約束條件；（4）項目的假設；2.2.4項目計劃的編制：1、批準立項后，一周內(nèi)項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作結(jié)構分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。2、項目計劃的提交包括核心計劃的全部內(nèi)容，其中至少包括質(zhì)量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其余的計劃可以根據(jù)項目的種類在項目章程中另行規(guī)定）。3、項目計劃編制后必須經(jīng)項目管理委員會評審通過，方能執(zhí)行。4、項目計劃確定后，計劃歸項目管理辦公室備案以便以后的考核和跟蹤。5、項目管理辦公室在收到項目任務審核書后，將根據(jù)公司的項目管理組合計劃，分配項目的優(yōu)先級，給該項目分配資源。6、項目管理辦公室將以項目立項通知書的形式通知相關職能部門，相關部門在接到項目立項通知書后，將根據(jù)項目計劃的要求準備相應的項目準備工作。2.2.5項目計劃定義：1、通過可行性分析，確定近期內(nèi)（一般不超過三個月）公司需要投入人力、物力、財力并有可能在近期簽約或確定的業(yè)務項目。2、適用范圍：業(yè)務部門、財務中心、運營管理部、預算部等部門。2.2.5項目計劃任務1、提出立項申請、進行可行性分析。（1）立項流程業(yè)務部門提出立項需求或財務中心提出需求，由需求人會同財務中心、運營管理部進行可行性分析，再按照流程進行審批。一般項目由財務總監(jiān)審批、向董事長匯報；較大項目由總經(jīng)理審批、向董事長匯報；重大項目由董事長直接審批、向董事會匯報。立項流程如下圖所示：（A）提出立項申請（B）可行性分析（C）審批（按項目大小規(guī)定權限）（D）立項項目編號（2）可行性分析的內(nèi)容：（A）價值（預計利潤，或?qū)究赡墚a(chǎn)生的影響）；（B）公司技術能否支持；（C）公司資源能否支持；（D）是否符合公司產(chǎn)品方向（能否體現(xiàn)公司形象、能否樹立樣板工程）；（E）預計簽約/確定時間；（F）成功的可能性；（G）客戶的業(yè)界信譽（主要指資金信譽）；（H）公司其他的競爭優(yōu)勢；（I）其他需要提供的分析資料。2.2.6成立項目小組（1）原則：由立項審批人提議，通過財務中心、運營管理部等各部門的項目小組成立會議討論決定。（2）成員組成：根據(jù)項目內(nèi)容和復雜程度從財務中心、運營管理部等部門抽調(diào)熟悉業(yè)務的人員組成項目組。2.2.7項目跟蹤（1）任務：項目前期需求調(diào)研、編寫項目總體設計任務書、形成項目總體設計方案，審核、審批總體設計方案。（2）工作流程（A）項目經(jīng)理向項目組成員：安排、分配工作任務；（B）項目組成員向項目經(jīng)理：匯報、反饋工作信息。2.2.8設計方案的管理：設計方案要做版本管理。送交方案之前必須得到上級領導的確認，并保留電子存檔，保證技術文檔的可追溯性。2.2.9方案的審批流程：（1）方案提交人（2）部門經(jīng)理（3）財務總監(jiān)和總經(jīng)理（4）董事長2.2.10項目發(fā)生的相關費用按公司日常業(yè)務核算制度執(zhí)行。2.2.11項目簽約/確定。按照公司合同管理相關規(guī)定執(zhí)行。2.3項目實施2.3.1定義：實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理負責管理項目實施全過程。通過項目實施經(jīng)理的指揮、協(xié)調(diào)、組織、溝通，領導整個項目的實施過程，以實現(xiàn)項目的預定目標。2.3.2適用范圍：財務中心各部門。2.3.3項目實施的任務1、制定實施計劃。包括：（1）詳細設計方案（施工設計方案）（2）項目實施方案（3）項目任務書（4）材料計劃（5）人員計劃（6）項目進度計劃（7）質(zhì)量控制計劃（8）項目物資供應計劃（9）培訓計劃由項目經(jīng)理協(xié)同其他部門對實施計劃進行審核，必須得到上級領導的審批，才可以實施。2、編制項目預算。按實施方案、項目任務書編制項目預算。3、執(zhí)行實施計劃。按計劃安排、指揮項目的具體實施工作；在項目的實施過程中，項目團隊成員間的項目相關郵件要抄送給項目經(jīng)理；項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)各方關系。項目小組成員要定期向項目經(jīng)理書面匯報項目進展情況，填寫《項目實施情況表》。一般每周匯報一次，內(nèi)容包括本周項目進展情況、下周項目安排、特殊事項說明等。如遇特殊情況，項目小組成員可隨時匯報。項目經(jīng)理可定期向上級領導匯報項目進展。3、協(xié)助項目決算。項目組需要配合財務中心做好項目的成本歸集、利潤確認。4、項目內(nèi)部評審。項目內(nèi)部評價，項目實施的工作回顧，經(jīng)驗教訓總結(jié)，項目成員工作考核，作為項目獎懲的依據(jù)。5、完成竣工驗收。協(xié)同公司各相關部門，組織用戶或相關項目評審單位竣工驗收。6、提交竣工文檔。在項目驗收合格后，匯編項目有關文件，向相關部門提供所有的技術參數(shù)和文檔，并提供完整的竣工文檔。所有項目文檔都需要存檔。7、其他應當由項目實施小組完成的任務。8、項目實施控制（1）項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收/鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監(jiān)控點，使項目開發(fā)過程始終處于受控狀態(tài)。（2）各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時，項目經(jīng)理需及時出具書面項目執(zhí)行計劃調(diào)整說明和預算增減申請，報項目管理委員會批準后實施，交項目管理辦公室備案。（3）項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄，產(chǎn)生的所有文檔應指定專人負責整理歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執(zhí)行。2.3.5項目的控制：1、項目的控制包括項目進度的控制、項目成本的控制、項目質(zhì)量的控制。2、項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監(jiān)控過程，并按項目的相關節(jié)點對項目的實施過程進行考核。3、項目管理辦公室將根據(jù)項目的執(zhí)行情況定期向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節(jié)點任務，項目管理辦公室將提交詳細的項目階段性報告提交委員會進行評估。4、對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經(jīng)理需提交詳細的申請報告，提交項目管理委員會審批。2.4項目變更及確認項目設計變更。項目實施過程之中發(fā)生的項目范圍變更、設計變更導致的項目變更，必須及時得到項目各方的書面確認。確認方式可以是郵件、簽字等。2.5項目的終止2.5.1當項目出現(xiàn)下面幾種情況之一時，經(jīng)項目經(jīng)理提出，項目管理委員會審核后就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據(jù)對項目的監(jiān)控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。1、項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)；2、項目的有關工作已經(jīng)停止或放慢，進一步進展已不可能；3、項目被無限期延長；4、項目所需的資源被分配給其他的項目；5、項目的關鍵成員的變動2.5.2對于項目的異常終止，項目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內(nèi)與項目管理辦公室一起完成。2.5.3項目的正常結(jié)束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最終文件說明書：1、包括項目描述；2、項目建議書和數(shù)據(jù)備件（邀請建議書，工作說明等）；3、原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文件；4、原始和修訂的項目計劃和進度計劃（甘特圖和PERT圖，成本估算，管理計劃）；5、設計文件；6、最終項目報告；7、可交付成果；8、項目教訓報告；9、狀態(tài)報告、會議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復印件等。10、所有交付物由項目管理委員會和項目經(jīng)理各保存一份，進入項目的檔案管理。2.6辦理項目終結(jié)手續(xù)。2.6.1實施完畢的項目進入公司項目終止程序，由公司內(nèi)部逐級審批；2.6.2因故中途廢止的項目合同進入內(nèi)部責任追究程序。分析項目廢止的原因，進行經(jīng)驗總結(jié)；如因人重大過錯造成項目廢止的，需要追究相關人員的責任。2.6.3項目文件歸檔。匯集項目文檔，按公司資料檔案管理的有關規(guī)定入檔。2.7項目的考核與獎勵2.7.1項目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執(zhí)行。2.7.2項目的獎勵以一次性獎勵為主，項目管理委員會根據(jù)項目的重要性和復雜程度在項目立項同時核定項目的獎勵費用，連同獎勵費用的發(fā)放形式在項目章程中一并明確。如項目中途終止，原則上不再發(fā)放獎勵費用。2.7.3項目獎勵的最終仲裁權歸于公司項目管理委員會。第三部分項目控制細則3.1承包單位準入制3.1.1根據(jù)國家及上級領導機關有關法律法規(guī)的相關規(guī)定，為確保項目質(zhì)量、工藝、進度，對長期合作的承包單位實行準入制度，在每年年初進行一次合作單位入圍招標。3.1.2入圍招標由公司招、投標領導小組按照“公開、公平、公正”的原則進行。3.1.3入圍單位必須具備相應資質(zhì)、辦公場所（門面）、工廠，機械設備及技術工人。3.1.4入圍單位應有專職設計員、預算員及結(jié)算人員。具有設計能力及預算能力。3.1.5入圍單位必須管理規(guī)范,有相應的《質(zhì)量管理辦法》、《安全文明生產(chǎn)管理辦法》等管理辦法，并簽定《安全生產(chǎn)責任書》。3.1.6承諾并執(zhí)行廣東省《建筑工程計價計量規(guī)范》、廣州市即時《價格信息》及并簽定《價格協(xié)議》。3.1.7承諾廉潔合作并簽定《廉政承諾書》。3.1.8為確保施工質(zhì)量及工期，每個入圍單位需繳納標的10%保證金，年業(yè)務量在50萬元以下的可免繳（針對業(yè)務量小、一次性業(yè)務、臨時招標業(yè)務）。單項業(yè)務在1000萬元以上的按招標金額的15%繳納保證金。業(yè)務合作完成后返還。3.1.9為加強工程質(zhì)量管理、降低成本，擬采取減少承包單位數(shù)量，增加承包單位業(yè)務量，以降低結(jié)算單價，提高項目效益。3.1.10對工程量較大或?qū)ｍ椆こ添椖靠赏ㄟ^招標（詢價）的形式另行確定施工單位（施工單位可在入圍單位中選定，但不局限于入圍單位）。3.2項目立項。在項目有可操作性的情況下，由項目經(jīng)理對該項目實行跟蹤，包括立項、項目策劃、項目管理實施及項目關閉。3.3項目派工3.3.1項目立項后，由關聯(lián)部門負責人根據(jù)項目的具體情況及本辦法規(guī)定的權責進行項目派工，指定項目實施的承包單位。項目派工后須將承包單位的《需求表》及相關請示（復印件）、本公司《需求表》、報風險管理部門備案。3.3.2需要其他部門協(xié)同完成的項目，由派工人員通知協(xié)同部門安排責任人協(xié)助。3.4項目勘察3.4.1項目的勘察是項目的啟動期，也是整個項目的策劃初期，應該由管委會成員、項目經(jīng)理、設計人員及承包單位會同勘察（特大、重大項目可擴大范圍），充分領會公司的意圖并提出修正意見及補充方案。統(tǒng)一思想，初步形成項目實施策劃方案及概算，形成文字（圖片）方案及表格概算由相關勘察人員簽字。施工策劃方案及概算必須保存完整作為項目竣工資料存檔。3.5項目設計及會審3.5.1設計及會審：根據(jù)項目勘察的結(jié)果、施工策劃方案、項目概算，由設計人員負責、項目經(jīng)理及承包單位配合對整個項目進行設計，根據(jù)需要，限期拿出項目的平面設計布局圖及效果圖，平面設計布局圖須簡略注明主要設備、材料及工藝，按規(guī)定填寫設計圖紙元素，經(jīng)審核無誤后制作施工圖，施工圖要求在每個施工方位制作剖面圖，注明結(jié)構、材料、工藝等，由雙方進行會審，確定施工圖紙，雙方簽字認可。3.5.2工程預算3.5.2.1根據(jù)項目設計圖紙，由各項目分部制作項目預算，項目預算應依據(jù)公司材料價格庫、材料市場價、《廣東省建筑工程消耗量定額及統(tǒng)一基價表》及《廣州建設工程材料價格信息》編制，在項目預算書中要明確注明材料的品牌規(guī)格、工藝流程，如使用的材料在上述標準中沒有的，應提供樣品（圖片）、材料規(guī)格型號、工藝、生產(chǎn)廠家及成本價格等相關資料報風險管理部門審批。3.5.2.2在制作項目清單報價時，一律參照《MBS項目價格體系》規(guī)定的價格，在此基礎上計取的綜合服務費，組成完整的報價單；建設工程項目依據(jù)《廣東省建筑工程消耗量定額及統(tǒng)一基價表》及《廣州建設工程材料價格信息》編制《項目預算表》。3.5.2.3各業(yè)務承接單位對各項承辦項目不得轉(zhuǎn)包，不得借助他公司代開發(fā)票，一旦查實，取消承辦單位及提供發(fā)票單位入圍資格；因項目需要確需他人代為開票的，應事先書面向MBS公司報批，并報風險管理部門存檔。3.6施工前的準備3.6.1為確保項目保質(zhì)保量的進行，項目經(jīng)理會同承包單位必須做好施工前的準備：1.人員準備；2.機械設備準備；3.施工方案的準備；4.質(zhì)量、工藝的準備；5.材料的準備；6.安全、文明措施的準備，并形成文字方案。3.7施工過程的質(zhì)量管理及控制：3.7.1工程質(zhì)量、進度及工藝的實施階段，施工過程的質(zhì)量管理及控制尤為重要。3.7.2施工人員的管理和控制：項目小組應配備齊全項目管理人員并明確各管理人員的職責，對施工人員要求使用熟練工人施工，做到持證上崗，并制定相應的獎懲考核辦法，約束施工人員的行為。施工人員必須著裝上崗，保持施工人員及施工隊伍的穩(wěn)定性，對長期的、穩(wěn)定的施工人員必須購買保險，由承包單位負責實施并承擔費用。3.7.3施工材料的管理和控制：公司對各項目（工程）大多實行雙包形式（即包工包料）進行承包，對施工單位的材料控制難度頗大，項目經(jīng)理要從以下幾個方面進行管控：1.要對主材實行定品牌、定質(zhì)次、定規(guī)格；2.要經(jīng)常到工地進行檢查或抽查，對主材進行取樣；3.由施工單位提供施工用料的質(zhì)量證明；4.對重要工地的用材實行檢驗制度；5.由施工制作單位事先提供或制作樣品。3.7.4施工工藝的管理和控制：施工工藝是決定工程質(zhì)量和效果的關鍵，為了保證施工工藝的先進性及合理性，項目經(jīng)理要從以下幾個方面進行管控：1.要規(guī)范施工人員的操作流程，明確各個工種各階段的操作規(guī)范；2.經(jīng)?，F(xiàn)場檢查及產(chǎn)品檢查，杜絕偷工減料的行為；3.新開發(fā)或不太成熟的工藝事先進行研制或?qū)嶒?，并制作樣品，形成書面資料作為施工依據(jù)；4.實行工藝交底制度，即對包括工具、材料、施工技術要點、質(zhì)量要求及檢查方法、常見問題及預防措施由施工員或項目經(jīng)理對承包方進行書面交底。3.7.5施工環(huán)境的管理和控制：施工環(huán)境對工程質(zhì)量影響很大，施工環(huán)境對工藝質(zhì)量及施工安全有一定的影響，如室外安裝工程對天氣的要求猶為嚴格。施工材料的擺放、線頭的處理對施工安全有相當?shù)臎Q定作用；成品保護也是對質(zhì)量有較大的影響。3.7.6施工過程的質(zhì)量管理及控制制度管理：管理控制必須要有制度，在施工過程中要有《隨工記錄》：記載材料使用情況，工藝流程執(zhí)行情況、隱蔽工程及增減項目等，質(zhì)量檢查報告（自檢、管理方檢查、甲方檢查），《進度表》，《成品簽收單》，《開工報告》，《完工報告》，《單位工程驗收證明書》等。3.7.7施工安全：首先要做到人員持證上崗；其次是安全保護措施、用品必須到位；再次是工藝、材料及流程必須符合安全規(guī)定；最后安全制度必須落實。文明施工：首先要制定文明施工目標；其次要制定文明施工管理措施；最后要制定環(huán)境保護等具體措施。工地必須懸掛安全、文明施工制度，施工人員須統(tǒng)一著裝，持證上崗。3.7.8為加強項目施工過程的管理，公司將進行項目全面檢查制度，項目經(jīng)理在工程準備、實施、驗收、歸檔及關閉過程進行全方位的跟蹤檢查，并按公司規(guī)定對每個項目填寫《項目跟蹤檢查評分表》進行評分，公司組織相關人員每月抽調(diào)一--二個項目進行抽查，并實行評分制度。項目得分結(jié)合工程結(jié)算進行考核，項目考評滿分為100分，96分以上（含96分，下同）為合格項目，不扣減結(jié)算款；90-96分，每少1分扣工程結(jié)算款的0.5%；80-90分，每少1分扣工程審定款的1%；80分以下，每少1分扣工程審定款的2%；項目扣分實行分段扣分，按分段扣分計算總扣減工程款比例，并據(jù)此扣減項目審定結(jié)算款。3.7.9在跟蹤檢查中發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理未進行項目檢查評分的，在當月績效考核中扣除當事人績效工資的5%，在評分中不負責任，與公司考評差距較大的，差距按高于公司考評計分3分一個檔次，每個檔次扣當事人當月績效工資的1%。如發(fā)現(xiàn)委托方有理投訴視情況嚴重程度分別扣除責任人半個月、一個月、一個季度、半年及全年績效工資，對造成重大損失及嚴重影響的由公司人力資源部門另行處理。3.8項目驗收3.8.1工程完工后，由公司相關領導、業(yè)務分管部門、質(zhì)量管理人員對工程進行全面的驗收，并一同填報《工程驗收證明書》。對于發(fā)現(xiàn)的問題，書面通知整改。各驗收階段的情況必須要有書面材料，并結(jié)合工程考核。工程完工后要制作工程照片二套，一套反饋給設計部門，一份作為報賬及留存的依據(jù)。驗收工作的組織：對工程項目5萬元以下、裝修項目3萬元以下由項目經(jīng)理組織驗收，并由雙方簽字認可；對工程項目5萬元、裝修項目3萬元以上的項目管委會及設計總監(jiān)、風險管控負責人等進行驗收。3.9項目資料的整理歸檔、項目關閉3.9.1項目資料的整理歸檔：根據(jù)公司管理的需要，項目結(jié)束后，應進行資料收集、整理歸檔工作，工程資料包括：（1）收、付款合同；（2）項目成本費用計劃（承包費預算）；（3）施工派工單（內(nèi)部）；（4）隨工檢查記錄（內(nèi)部）；（5）施工日志；（6）項目跟蹤打分表；（7）收入確認；（8）成本歸集（材料成本、人工成本、其他商品或勞務采購）；（9）竣工資料（包括：施工單位資質(zhì)、工程說明、會審紀要、施工組織方案報審表、開工報告、隱蔽工程檢查簽證記錄、隨工驗收簽證記錄、工程設計變更單、重大工程質(zhì)量事故報告單、移交清單、工程驗收證書、竣工圖紙）、審計報告。3.10項目決算及審計3.10.1項目決算、審計：項目完工并驗收合格后，在支付承包費時，由承包方對工程進行決算，工程項目決算必須使用定額進行決算，制作、布展等項目可使用清單報價，經(jīng)項目經(jīng)理審核認可后送審。在送審時由承包單位填寫《建設項目審計申請單》或《項目審計申請表》。送審項目中有特別說明的工藝或人工成本等，可另擬文本經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字后作為附件，并在預算表備注欄中說明，作為審計依據(jù)。3.10.2工程審計要提供資料清單：1、公司的項目需求表；2、《項目需求表》；3、《審計報