【M公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題及優(yōu)化建議探析（論文）11000字】

一、研究的目的意義及相關(guān)理論綜述（一）研究目的隨著新時(shí)代下我國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)向發(fā)展環(huán)境的改變，我國(guó)制造業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，制造業(yè)的穩(wěn)定高速發(fā)展是我國(guó)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵一環(huán)，其競(jìng)爭(zhēng)力日益增大。而目前由于制造業(yè)人才缺口大，人力資源整體薄弱，同時(shí)伴隨著行業(yè)技術(shù)逐漸成熟，社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益凸顯，企業(yè)對(duì)管理、技術(shù)及運(yùn)行人才需求量大，企業(yè)人才培養(yǎng)速度尚不能滿足自身快速發(fā)展對(duì)人才的需求，致使行業(yè)內(nèi)企業(yè)人才隊(duì)伍及專業(yè)化程度良莠不齊。因此眾多制造業(yè)企業(yè)將人力資源管理作為提高在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，在企業(yè)發(fā)展改革的過(guò)程中將績(jī)效管理作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，其中員工績(jī)效管理是總體績(jī)效管理體系中不可缺少的一部分。企業(yè)員工績(jī)效管理是能夠讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的最重要的前提，只有行之有效的、科學(xué)全面的績(jī)效管理體系才能夠?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供助力。（二）研究意義績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，良好的績(jī)效管理不僅可以促進(jìn)企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可以在促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文以M公司為研究對(duì)象，在國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理研究基礎(chǔ)上，對(duì)制造業(yè)企業(yè)績(jī)效管理研究進(jìn)行分析，不斷豐富和發(fā)展制造業(yè)領(lǐng)域績(jī)效管理理論內(nèi)容，提高制造業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快“中國(guó)制造2025”計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的步伐。（三）相關(guān)理論綜述1.國(guó)外綜述國(guó)外從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，企業(yè)越發(fā)重視績(jī)效管理，認(rèn)識(shí)到企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力離不開(kāi)績(jī)效管理的指導(dǎo)和應(yīng)用，也促進(jìn)績(jī)效管理水平得到進(jìn)一步的提升，眾多學(xué)者也將績(jī)效管理的重心轉(zhuǎn)向“人”的方面。Bemadin和Kane（1993）認(rèn)為，由于在工作中，員工的行為和企業(yè)的發(fā)展、客戶滿意度調(diào)查與資產(chǎn)密切相關(guān)，因此，績(jī)效應(yīng)該作為員工工作的結(jié)果。JamesW.Smither（2001）提出了目標(biāo)設(shè)置理論在績(jī)效管理中的應(yīng)用。其中指出了合理使用目標(biāo)設(shè)置理論是提高員工輔導(dǎo)效率的關(guān)鍵。AmaratungaandBaldry（2002）提出績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)信息將組織、文化、制度統(tǒng)一到績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。組織實(shí)施績(jī)效管理的核心在于利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效指導(dǎo)擁有更多高質(zhì)量人才為企業(yè)做貢獻(xiàn)。Smith（2012）提出了員工管理和組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)是以績(jī)效管理最終體現(xiàn)并反饋的。在此過(guò)程中需要通過(guò)對(duì)企業(yè)員工意見(jiàn)建議的聽(tīng)取和采納，并通過(guò)績(jī)效管理的四個(gè)步驟來(lái)逐步完善的。Alexandros（2015）指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)以員工的角度出發(fā)，通過(guò)提高員工的積極性來(lái)帶動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理水平的提高，從而構(gòu)建包括員工與企業(yè)的有機(jī)結(jié)合的管理模式。DaleTweedie等（2018）利用對(duì)目前的研究進(jìn)行綜合分析，找到存在的主要差距，進(jìn)一步探討績(jī)效管理對(duì)員工的影響。RawanAbuzarqa（2019）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織文化氛圍與員工工作行為具有正相關(guān)關(guān)系，可以將此項(xiàng)成果有效應(yīng)用到績(jī)效管理中。2.國(guó)內(nèi)綜述國(guó)內(nèi)績(jī)效管理研究相對(duì)于國(guó)外起步較晚，隨著改革開(kāi)放的不斷深入，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展走上快車道，績(jī)效管理逐步被企業(yè)所重視并得到應(yīng)用。我國(guó)績(jī)效管理理論基本上是建立在西方績(jī)效管理理論的基礎(chǔ)上。佘慧璟（2005）提出中國(guó)與西方企業(yè)基礎(chǔ)、文化各不相不同。因此我國(guó)不可單純借鑒西方績(jī)效管理模式，需要結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際探索出行之有效的績(jī)效管理模式。根據(jù)我國(guó)國(guó)情和社會(huì)發(fā)展，我國(guó)逐步發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理應(yīng)用過(guò)程中的問(wèn)題，高翔（2020）研究發(fā)現(xiàn)在我國(guó)的績(jī)效管理體制之內(nèi)，績(jī)效考核往往更重于對(duì)相應(yīng)結(jié)果的考量，使整體的考核極易與實(shí)際的發(fā)展情況相脫節(jié)。張潔（2020）提出新時(shí)期企業(yè)績(jī)效管理仍存在績(jī)效指標(biāo)不合理、缺乏針對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)、企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全、企業(yè)績(jī)效管理的監(jiān)管缺失等問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，推動(dòng)我國(guó)績(jī)效管理在實(shí)際應(yīng)用上有了更加深層次的研究和創(chuàng)新。王慶偉（2018）闡述了績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中重要的一部分，其工作的核心內(nèi)容就是在圍繞企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，激勵(lì)員工、傳遞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理是實(shí)施企業(yè)人力資源管理政策的主要基礎(chǔ)，也是企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的重要體現(xiàn)。范小偉等人（2019）從制造業(yè)組織績(jī)效管理體系現(xiàn)狀入手，提出組織績(jī)效管理在企業(yè)管理過(guò)程中起著舉足輕重的作用，通過(guò)構(gòu)建科學(xué)的組織績(jī)效管理體系，可高效整合資源，取得卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。鄭曉曉（2020）認(rèn)為有效的績(jī)效管理體系，在保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、維持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、建立具有活力的員工團(tuán)隊(duì)、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化等方面發(fā)揮著不可替代的作用。指出當(dāng)前企業(yè)主觀因素占據(jù)了主導(dǎo)地位；績(jī)效考核淪為形式，無(wú)法與公司戰(zhàn)略和使命相掛鉤;績(jī)效管理能力欠缺，績(jī)效管理的推行得不到員工認(rèn)可，員工積極性不強(qiáng)等問(wèn)題，以制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為背景，運(yùn)用OKR對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行探索分析，提出了創(chuàng)建科學(xué)指標(biāo)、規(guī)范實(shí)施體系、依托企業(yè)文化、立足獎(jiǎng)懲機(jī)制等績(jī)效管理體系改進(jìn)策略，最終促進(jìn)企業(yè)得以長(zhǎng)效發(fā)展。二、M公司簡(jiǎn)介及其績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）M公司簡(jiǎn)介M公司位于浙江省，成立于1999年。其目的是建立互聯(lián)網(wǎng)上的公平，公正，公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。讓更多的中小企業(yè)使用公司開(kāi)發(fā)的平臺(tái)創(chuàng)新，不斷擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)，從而提高他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。M公司自身的業(yè)務(wù)和覆蓋范圍非常廣泛。此外，M公司可以利用其辦事處的資源來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）M公司績(jī)效管理概況1.績(jī)效管理的制度標(biāo)桿管理。M公司采用標(biāo)準(zhǔn)化管理，適應(yīng)公司不斷演變的特點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵員工的績(jī)效進(jìn)行考核，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效地發(fā)揮管理在標(biāo)準(zhǔn)化下的作用。在定義績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容同時(shí)讓經(jīng)理與員工直接聯(lián)系。M公司在確定關(guān)鍵員工面談內(nèi)容時(shí)，單位負(fù)責(zé)人不僅與關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通，還與CEO簽訂了相關(guān)的總協(xié)議，并擬定現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效考核的內(nèi)容。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。M公司使用了一種基本方法，在比較的基礎(chǔ)上評(píng)估KPI的表現(xiàn)。M公司在建立關(guān)鍵員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)與惠普的KPI發(fā)展政策相關(guān)。識(shí)別項(xiàng)目的人力和技術(shù)資源，以及財(cái)務(wù)、客戶和市場(chǎng)指標(biāo)，并力求全面評(píng)估關(guān)鍵人員的績(jī)效。企業(yè)在同時(shí)構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，除了確定關(guān)鍵項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)外，還制定了多項(xiàng)日?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效確定基礎(chǔ)。2.績(jī)效管理的流程公司部門成為其運(yùn)營(yíng)管理的一部分。制定和實(shí)施管理計(jì)劃是公司的管理和運(yùn)營(yíng)部門。具體行動(dòng)包括：（1）制定經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃：年初，公司運(yùn)營(yíng)部對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行規(guī)劃和評(píng)估，包括公司的估值目標(biāo)和預(yù)算。（2）設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)：定義每個(gè)部門和個(gè)人的就業(yè)目標(biāo)和指標(biāo)。（3）簽署并執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)估保證書(shū)：按照公司年度評(píng)估計(jì)劃和指標(biāo)分配。根據(jù)責(zé)任分散的原則，每一級(jí)必須有責(zé)任確認(rèn)書(shū)。即CEO簽署意向書(shū)，每個(gè)部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都有權(quán)簽署意向書(shū)。簽署備忘錄后，必須收集運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，評(píng)估和監(jiān)控實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中培訓(xùn)實(shí)施。（4）行政管理的實(shí)施：執(zhí)行局派出各部門員工履行行政管理任務(wù)，各部門的部門負(fù)責(zé)人對(duì)各部門的工作負(fù)責(zé)。（5）定義和實(shí)現(xiàn)績(jī)效：計(jì)算以確定績(jī)效并報(bào)告績(jī)效。3.績(jī)效考核的指標(biāo)根據(jù)公司的實(shí)際情況，合并或建立新的管理層，初步建立合理的公司架構(gòu)是非常重要的。同時(shí)明確了流程，根據(jù)組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)了流程，合理配置了流程關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)技能，以及前期活動(dòng)。事后管理和控制是根據(jù)事件的性質(zhì)進(jìn)行的，在一定程度上改善了以往無(wú)計(jì)劃、隨機(jī)控制方法的經(jīng)驗(yàn)。另一個(gè)方向是理順體制，建立更加精準(zhǔn)的薪酬體系。成本核算，并將崗位分析體系引入人力資源管理，合理評(píng)估每個(gè)崗位的難度。在每一種情況下，都進(jìn)行了合作，以協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的工資和職業(yè)發(fā)展。否則，公司的產(chǎn)能會(huì)顯著提升，內(nèi)部員工關(guān)系也會(huì)開(kāi)始和諧。生產(chǎn)部門和其他部門可以根據(jù)每種產(chǎn)品的盈利能力、庫(kù)存損失和高成本有意識(shí)地改善市場(chǎng)功能，整體績(jī)效管理的好處是一致的。4.績(jī)效管理的反饋?zhàn)怨境闪⒁詠?lái)，評(píng)估的分配范圍從郵政工資乘數(shù)的初始標(biāo)準(zhǔn)到財(cái)務(wù)問(wèn)責(zé)制，再到實(shí)際有效性的評(píng)估。目前公司的勞動(dòng)計(jì)價(jià)體系有基于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和產(chǎn)品的計(jì)價(jià)體系。每年年初制定公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，每個(gè)部門都有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？己瞬块T根據(jù)地方計(jì)劃的執(zhí)行情況，進(jìn)行月度檢查考核，績(jī)效管理體系基本滿足公司績(jī)效考核的要求。由于該公司使用了關(guān)鍵的CPI績(jī)效指標(biāo)，其收入增長(zhǎng)在過(guò)去三年中一直保持在15%左右，個(gè)人績(jī)效也是如此，比使用KPI之前高出120%。KPI工具對(duì)M公司有一定的作用，但與同行業(yè)的一些公司相比，M公司還缺乏績(jī)效管理，在衡量績(jī)效的體系上存在一些不足。相信這些問(wèn)題都可以解決，M公司的經(jīng)營(yíng)管理可以更加完善，員工的工作積極性更高，個(gè)人績(jī)效會(huì)得到顯著提升，進(jìn)而可以提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。三、M公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題（一）績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切合度不高在調(diào)查問(wèn)卷“部門在制定績(jī)效考核指標(biāo)前是否與員工進(jìn)行溝通”問(wèn)題中，47.94%員工選擇了偶爾溝通，18.24%員工選擇不溝通；“貴公司績(jī)效管理是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施有支持作用”問(wèn)題中，61.18%員工選擇支持作用不明顯，13.82%員工選擇沒(méi)有作用。因此根據(jù)訪談?wù){(diào)研和問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，M公司績(jī)效管理目標(biāo)并沒(méi)有和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，各部門未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立自身發(fā)展規(guī)劃，致使在為員工設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。另外，員工績(jī)效考核指標(biāo)由部門主管根據(jù)每個(gè)崗位員工當(dāng)前的工作重點(diǎn)制定，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行分解，這就容易造成指標(biāo)只能表現(xiàn)短期效益，未能保障長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，各部門在制定考核指標(biāo)的過(guò)程中，僅考慮到自身，未能將各部門協(xié)調(diào)聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)作用體現(xiàn)性不強(qiáng)，不利于企業(yè)長(zhǎng)效可持續(xù)發(fā)展。圖3.1部門在制定績(jī)效考核指標(biāo)前是否與員工進(jìn)行溝通統(tǒng)計(jì)圖3.2公司績(jī)效管理是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施有支持作用（二）員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知不到位從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，85%的員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理表示不太了解，53.53%員工對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系模棱兩可，11.76%員工認(rèn)為績(jī)效管理與績(jī)效考核沒(méi)有區(qū)別，這樣片面的理解只會(huì)讓績(jī)效管理體系其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，這也是在公司在績(jī)效管理過(guò)程中過(guò)多偏重績(jī)效考核的表現(xiàn)。從公司管理層到基層員工，對(duì)績(jī)效管理理論的模糊認(rèn)知，重視程度的不足，進(jìn)一步影響了績(jī)效管理體系規(guī)范性不足，績(jī)效管理流于形式，考核者在考核過(guò)程中，主要依靠主觀意向?yàn)閱T工進(jìn)行評(píng)價(jià)計(jì)分，人為干擾因素會(huì)極易造成考核結(jié)果的公平公正以及真實(shí)準(zhǔn)確性?？?jī)效管理的目的不是為了考核，而是通過(guò)考核結(jié)果總結(jié)出員工的優(yōu)缺點(diǎn)，從而以提升個(gè)人績(jī)效能力的方式提高企業(yè)績(jī)效目標(biāo)，而且M公司會(huì)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決定人員薪酬、人事調(diào)整，會(huì)造成考核與被考核雙方關(guān)系緊張，不易于團(tuán)結(jié)，也會(huì)對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施帶來(lái)阻力。圖3.3員工對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)（三）績(jī)效管理指標(biāo)不合理在M公司制定績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中，沒(méi)有科學(xué)合理的權(quán)重設(shè)置依據(jù)，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往作為績(jī)效考核指標(biāo)的重要組成部分，僅能對(duì)過(guò)去發(fā)生的工作情況進(jìn)行總結(jié)，但對(duì)公司長(zhǎng)期指標(biāo)的關(guān)鍵因素?zé)o法得到體現(xiàn)，因此考核指標(biāo)類別顯得缺乏全面性和科學(xué)性。部門負(fù)責(zé)人在制定員工績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中，并沒(méi)有與相應(yīng)崗位員工進(jìn)行溝通，員工參與度較低，僅憑自身理解來(lái)為其制定考核指標(biāo)，未能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個(gè)人身上，績(jī)效考核流于形式。與此同時(shí)，部門負(fù)責(zé)人在制定績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容存在各部門之間照搬照抄現(xiàn)象，這就會(huì)造成績(jī)效考核指標(biāo)針對(duì)性科學(xué)性大大折扣，不僅是對(duì)被考核員工不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，造成員工盲目工作，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和團(tuán)結(jié)協(xié)作助力，不利于人才的選拔培養(yǎng)，也犧牲了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。（四）績(jī)效考核結(jié)果溝通反饋不足企業(yè)績(jī)效管理的目的是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)員工工作進(jìn)行指導(dǎo)。而有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制能夠讓員工充分了解企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)、作用、成果，助力企業(yè)績(jī)效管理的完善和實(shí)施。M公司員工在問(wèn)卷調(diào)查過(guò)程中，表現(xiàn)出公司績(jī)效反饋機(jī)制不完善、反饋不及時(shí)、溝通渠道不暢通等問(wèn)題。68.24%員工認(rèn)為公司缺乏良好的績(jī)效反饋機(jī)制，85%員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果反饋不夠及時(shí)，64.7%員工日內(nèi)申訴渠道不夠暢通。M公司沒(méi)有完善的績(jī)效考評(píng)反饋、申訴制度，造成員工無(wú)法及時(shí)了解到自身工作的缺點(diǎn)和未來(lái)改進(jìn)的方向，使績(jī)效考核工作偏離改進(jìn)績(jī)效管理的軌道?？?jī)效溝通是矯正工作偏差的重要手段，溝通缺失意味著矯正缺失，阻礙了對(duì)員工指導(dǎo)教育?？?jī)效溝通也沒(méi)有得到部門領(lǐng)導(dǎo)的重視，加之對(duì)績(jī)效目標(biāo)理解存在偏差，在員工對(duì)考核結(jié)果申訴中往往以失敗告終。圖3.4績(jī)效反饋和結(jié)果運(yùn)用統(tǒng)計(jì)四、M公司績(jī)效管理問(wèn)題的原因分析（一）績(jī)效管理受到體制機(jī)制制約1.績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略脫節(jié)通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，M公司的大多數(shù)員工對(duì)于本企業(yè)的戰(zhàn)略以及績(jī)效管理方案并不清楚。一些中層管理人員只是把綜合管理部下達(dá)的考核目標(biāo)傳達(dá)到基層，而忽略各部門具體情況不同，職工在設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，并不把所有指標(biāo)都列入?yún)⒄?，只參照單個(gè)指標(biāo)。有的人認(rèn)為企業(yè)在績(jī)效目標(biāo)的細(xì)分上，所采用的方式不盡合理，標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，現(xiàn)階段綜合管理部基本上還沒(méi)有為企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)分解而建立員工引導(dǎo)和訓(xùn)練的體系，指標(biāo)分解時(shí)各個(gè)部門之間并不協(xié)商，這就造成了這樣的問(wèn)題，即部門和會(huì)員之間考核目標(biāo)相差很大，而員工指標(biāo)與部門指標(biāo)關(guān)系不大，所以部門考核指標(biāo)并不能真正發(fā)揮其完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的效果。即職工日常工作未按公司績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行，這也造成了職工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效管理普遍認(rèn)同度低。2.績(jī)效管理政策科學(xué)性有待進(jìn)一步提升績(jī)效管理是一個(gè)具有科學(xué)性的系統(tǒng)，但企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)一般都會(huì)把績(jī)效管理當(dāng)成一種重要手段。M公司的主要領(lǐng)導(dǎo)任期制對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略產(chǎn)生了一定的影響，而戰(zhàn)略的制定又受到了主要領(lǐng)導(dǎo)的極大影響，由于任期制的存在，許多主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于長(zhǎng)期規(guī)劃的制定缺乏熱情，再加上主要領(lǐng)導(dǎo)的更替，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致指標(biāo)體系發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略在主要負(fù)責(zé)人更替時(shí)還會(huì)交替發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏穩(wěn)定性。在M公司中，每一位主要負(fù)責(zé)人都有不一樣的想法與方法。雖然M公司績(jī)效管理隨社會(huì)發(fā)展而不斷得到完善，但是績(jī)效管理多少反映了主要負(fù)責(zé)人個(gè)人特征。主要領(lǐng)導(dǎo)看重了企業(yè)的哪一個(gè)層面，績(jī)效政策就會(huì)偏向哪一個(gè)崗位。3.體制機(jī)制長(zhǎng)期束縛，共同管理責(zé)任尚未形成做為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，M公司是伴隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)的。企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致員工收入水平持續(xù)增加，作為一名企業(yè)員工的理念也隨之轉(zhuǎn)變。在這一階段，職工對(duì)于企業(yè)發(fā)展越來(lái)越不重視，缺乏奉獻(xiàn)精神，更加注重個(gè)人收入。M公司提倡“對(duì)外以市場(chǎng)為中心，對(duì)內(nèi)以生產(chǎn)為中心”，績(jī)效管理從指標(biāo)設(shè)定上也繼承了這一思想，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)獲得更大的市場(chǎng)。企業(yè)需要提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，以客戶為中心，才能獲得更高的利潤(rùn)。在M公司內(nèi)，銷售部門與生產(chǎn)部門都有自己獨(dú)立的職責(zé)權(quán)限。銷售部門主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣及分銷；而生產(chǎn)部門最重要的工作就是要保證生產(chǎn)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，為保證任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)部門對(duì)資源有了更高的要求，需要添置設(shè)備和提高生產(chǎn)工人。研發(fā)人員只需將產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)，成本效益就很少顧及，采購(gòu)部門在保證物資供應(yīng)的前提下，常常會(huì)忽略價(jià)格，付款方式等等因素。由此導(dǎo)致企業(yè)各部門各自為政，沒(méi)有形成共同的管理責(zé)任。（二）員工績(jī)效意識(shí)有待進(jìn)一步提升1.績(jī)效管理未引起管理人員高度重視一直以來(lái)，M公司管理者都習(xí)慣性地忽略績(jī)效管理定位，致使績(jī)效管理浮在表面。M公司人力資源管理同樣忽略績(jī)效管理本質(zhì)，以處理日常事務(wù)如發(fā)工資和算保險(xiǎn)為重點(diǎn)。綜合管理部門在工作中主要擔(dān)負(fù)辦事員的職責(zé)，忽視整體管理工作，對(duì)于績(jī)效管理的意義認(rèn)識(shí)不深，自然就不主動(dòng)去推行績(jī)效管理，不能完全充分發(fā)揮職能。M公司一些中層管理人員乃至高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核具有的意義，在績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)上出現(xiàn)偏差與誤區(qū)，以為僅僅是綜合管理部的日常工作，單純地處理事情就可以。另外，一些管理人員由于有“老好人”觀念，將績(jī)效考核作為一種損害私人或者上下級(jí)之間關(guān)系的手段，因而在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中敷衍了事，也造成了許多部門吃“大鍋飯”的普遍情況。2.績(jī)效和薪酬的掛鉤不夠由之前對(duì)于M公司當(dāng)前績(jī)效管理存在問(wèn)題的分析可知，員工績(jī)效水平對(duì)于薪酬水平并沒(méi)有顯著影響，并且員工對(duì)于績(jī)效了解不夠。上至某公司領(lǐng)導(dǎo)下至某普通員工，都還沒(méi)有在思想上徹底真正意識(shí)到績(jī)效管理是非常重要的。3.企業(yè)發(fā)展給績(jī)效改革增加了阻力M公司職工的觀念還未根本改變，幾年的不斷發(fā)展使職工普遍產(chǎn)生了維持現(xiàn)狀的自覺(jué)性?？?jī)效良好的職工不愿意改變?cè)锌?jī)效管理模式，而績(jī)效較差的職工則在績(jī)效管理改革中稍有偏向便會(huì)感到不滿，“求穩(wěn)”觀念決定著歷屆主要領(lǐng)導(dǎo)只需完成年度目標(biāo)任務(wù)便萬(wàn)事大吉并期望保持這一“平衡”狀態(tài)。（三）績(jī)效考核設(shè)計(jì)不科學(xué)1.考核內(nèi)容有待細(xì)化M公司本部職工業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)及綜合評(píng)價(jià)三大部分構(gòu)成，其中關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中有歷史指標(biāo)可供參照在職工層面上基本沒(méi)有調(diào)整余地，而重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)將隨著年度工作的側(cè)重而動(dòng)態(tài)調(diào)整，成為職工年度工作的焦點(diǎn)，同時(shí)成為科室內(nèi)部職工將個(gè)人工作量橫向?qū)Ρ鹊闹赶?。而定性評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置則僅關(guān)注員工能力，態(tài)度，紀(jì)律及創(chuàng)新等4個(gè)層面，未考慮現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力亦為企業(yè)員工所需具備之能力，由于部門工作不是一個(gè)人可以獨(dú)當(dāng)一面，應(yīng)將協(xié)作能力改入評(píng)價(jià)考量。2.考核主體有待完善就M公司本部業(yè)績(jī)考核體系而言，部門績(jī)效考核設(shè)置也充分考慮到了全面性與有效性，公司領(lǐng)導(dǎo)，部門與基層單位3個(gè)不同層次對(duì)部門業(yè)績(jī)考核。員工績(jī)效考核時(shí)考核主體是績(jī)效經(jīng)理人即部門負(fù)責(zé)人一人考核，考核信息源較為單一，未充分考慮到同事，下屬及顧客等多方因素參與，各主體考核相互監(jiān)督以確保考核公平公正。一方面，在工作上和員工合作同事觀點(diǎn)更能客觀地回應(yīng)工作協(xié)調(diào)。另一方面同事們?nèi)粘９餐ぷ髀?lián)系時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)于對(duì)方工作有了更多的理解，在同事間橫向?qū)Ρ葧r(shí)會(huì)感覺(jué)到不公，這也導(dǎo)致了員工對(duì)于績(jī)效考核是否存在產(chǎn)生了不滿情緒。3.考核方法有待改進(jìn)M公司本部績(jī)效評(píng)價(jià)方法采用量表法與比較法結(jié)合，先依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)及綜合評(píng)級(jí)等評(píng)分來(lái)確定職工月績(jī)效考核得分，并以此對(duì)職工月績(jī)效考核得分進(jìn)行排序，劃分其為不同評(píng)價(jià)等級(jí)。目前本部績(jī)效只有A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，并且只有A級(jí)別的占比不能高于B級(jí)別，而C、D級(jí)別并無(wú)強(qiáng)制性要求。即僅當(dāng)出現(xiàn)較重要事項(xiàng)前提時(shí)，例如職工違反政治紀(jì)律，不重視專業(yè)技能，違反勞動(dòng)紀(jì)律和違反廉潔紀(jì)律等等小概率事件時(shí)，才能被評(píng)為C級(jí)或者D級(jí)。M公司總部員工月考核結(jié)果與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例有關(guān)，年考核結(jié)果中存在相應(yīng)激勵(lì)措施，但現(xiàn)行考核方法在設(shè)計(jì)方面存在不足，績(jī)效考核保健作用高于激勵(lì)作用，極大地降低了績(jī)效考核激勵(lì)效果。另一方面在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)需要大量的時(shí)間、人力、物力，若無(wú)法達(dá)到業(yè)績(jī)管理目的，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成會(huì)計(jì)成本與人力資本的巨大浪費(fèi)。（四）考核結(jié)果反饋成效不顯著M公司在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)忽略了“績(jī)效溝通同樣屬于績(jī)效管理”這一重要步驟，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到溝通對(duì)績(jī)效改進(jìn)的極端重要性。如果績(jī)效管理過(guò)程中缺乏有效地交流溝通，考核者難以針對(duì)績(jī)效改進(jìn)給予被考核者有針對(duì)性的引導(dǎo)和幫助，被考核者將陷入績(jī)效管理信息盲點(diǎn)，無(wú)法認(rèn)識(shí)到自己努力的方向是對(duì)還是錯(cuò)，也將給預(yù)期目標(biāo)達(dá)成帶來(lái)不利。另外，也有部分管理人員感覺(jué)到績(jī)效反饋的開(kāi)展帶來(lái)了矛盾加劇，為維護(hù)和諧上下級(jí)關(guān)系而直接忽略了績(jī)效反饋環(huán)節(jié)。由于未能及時(shí)展開(kāi)應(yīng)有的績(jī)效考核結(jié)果反饋工作，也就造成了企業(yè)績(jī)效考核工作陷入了“不透明、不公開(kāi)”，職工考核評(píng)分難以得到，不可避免地讓職工把考核視為不公正的暗箱操作而懷疑考核者。再者就是因?yàn)橐恍﹩T工對(duì)于自身考核評(píng)定結(jié)果不了解，所以在很大程度上還會(huì)持續(xù)遵循著不正確的工作模式方法或者是行為，這樣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)也是有一定的阻礙作用。其次，M公司績(jī)效管理制度明確規(guī)定了反饋改進(jìn)環(huán)節(jié)，實(shí)際運(yùn)作過(guò)程也有著清晰的程序與標(biāo)準(zhǔn)，該部績(jī)效面談基本上做到程序化與制度化，能真實(shí)地反映出員工工作狀況，經(jīng)過(guò)訪談與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前績(jī)效反饋改進(jìn)環(huán)節(jié)以每個(gè)績(jī)效考核周期考核結(jié)果為主，沒(méi)有正確而深刻地分析與運(yùn)用考核結(jié)果反映出的問(wèn)題，把其作為員工教育培養(yǎng)的參考因素，以績(jī)效管理來(lái)查缺補(bǔ)漏，讓員工突破自我，提高自我。同時(shí)，績(jī)效面談的主持人只是相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)員工有直接的領(lǐng)導(dǎo)作用，一般對(duì)其能力，素質(zhì)及工作狀況較為了解，但終究是半路出家的人，績(jī)效經(jīng)理人專業(yè)素質(zhì)良莠不齊，績(jī)效管理能力與技術(shù)還存在不足。五、M公司績(jī)效管理的對(duì)策建議（一）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核的最終目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)。只有明確目標(biāo)的公司，方能帶領(lǐng)員工走向未來(lái)。因此M公司進(jìn)行績(jī)效考核的第一步就是明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮市場(chǎng)及自身?xiàng)l件基礎(chǔ)上，確立公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，此外，細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)以定義公司的短期業(yè)務(wù)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可能是各家公司的主要目標(biāo)，但必須明確分類。不同的公司處于不同的發(fā)展階段，其目的也必然不同。將業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)展為各部門的目標(biāo)，再根據(jù)部門的目標(biāo)確定員工的個(gè)人目標(biāo)。將整體與個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)目標(biāo)的設(shè)置盡量定量定性，加強(qiáng)考核的客觀性，減少主觀的影響。最后，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及個(gè)人發(fā)展目標(biāo)確立績(jī)效考核指標(biāo)，按照績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，分清主次，對(duì)各部門以及個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行打分，確立優(yōu)先級(jí)，以此構(gòu)建出適合企業(yè)發(fā)展以及員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的績(jī)效考核指標(biāo)，最終促進(jìn)員工個(gè)人價(jià)值的達(dá)成以及公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）樹(shù)立正確的績(jī)效考核理念加強(qiáng)專業(yè)性人才培養(yǎng)首先M公司管理者要做好績(jī)效考核的宣傳和培訓(xùn)工作，這對(duì)考核人員和被考核人員都是至關(guān)重要的，這有助于管理者更好地理解績(jī)效考核的目的，并建立更專業(yè)、更高效的績(jī)效考核隊(duì)伍和方法，可以通過(guò)以下方式加強(qiáng)員工的績(jī)效考核理念，對(duì)考核人員而言：系統(tǒng)性的發(fā)展性訪談，找出誤解，避免心理上的誤解，掌握現(xiàn)代和恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展性訪談技巧，在隨后的績(jī)效訪談中發(fā)現(xiàn)員工問(wèn)題，總結(jié)員工績(jī)效。對(duì)于被考核者，績(jī)效考核前，召開(kāi)全員動(dòng)員大會(huì)，動(dòng)員全體員工積極參與、配合部門績(jī)效考核。其次，要讓員工認(rèn)識(shí)績(jī)效考核、績(jī)效考核指標(biāo)及其量化依據(jù)的重要性和意義，提高公司績(jī)效考核的透明度和公開(kāi)性。運(yùn)用多重渠道，如實(shí)體小冊(cè)子、公司公眾號(hào)、微博等方法進(jìn)行宣傳，便于后期績(jī)效考核工作的開(kāi)展。最后，要加強(qiáng)專業(yè)性人才的培養(yǎng)?？?jī)效考核本身是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)復(fù)雜的工作，需要兼顧公司發(fā)展的各個(gè)時(shí)期目標(biāo)，同時(shí)也要針對(duì)員工個(gè)體能夠更好地實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這就要求績(jī)效考核管理人員要具有豐富的理論知識(shí)以及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，公司在未來(lái)的發(fā)展中要加大對(duì)這類員工的挖掘和培養(yǎng)。（三）完善績(jī)效考核的指標(biāo)在績(jī)效管理體系中，績(jī)效考核指標(biāo)便是其中至關(guān)重要的步驟之一，建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系也是企業(yè)的準(zhǔn)則之一，在建立績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，需要做到因崗而異。對(duì)員工的工作性質(zhì)和崗位進(jìn)行比較充分的調(diào)查和了解后，制定可行可實(shí)施的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。（1）對(duì)于考核主體的選擇是通過(guò)考核方法來(lái)確定的：考核特點(diǎn)和考核對(duì)象的差異決定了其擁有不同的績(jī)效考核方法。在對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，通過(guò)將不同的考核對(duì)象進(jìn)行別區(qū)分，不同類型的考核人員實(shí)行不同的考核制度和方法，這樣使最終的考核結(jié)果更準(zhǔn)確、考核方式更公正公平。就比如對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在制定他們的考核指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)他們的學(xué)歷高低和知識(shí)含量來(lái)確定，對(duì)于學(xué)歷高或知識(shí)含量高的可以采取以成果性指標(biāo)任務(wù)為主，學(xué)歷低或知識(shí)含量低的崗位可以采取階段性任務(wù)指標(biāo)為主。（2）針對(duì)不同層級(jí)的員工，不同層級(jí)的員工應(yīng)制訂不同的考核方式，就比如，如果是職能部門的負(fù)責(zé)人，可以選擇具有多角度，考核全面的考核方式，如采用平衡計(jì)分卡；如果是一般的職能人員，就可以選擇從他的工作任務(wù)、工作技能、工作業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)等情況來(lái)考核，如使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。（3）對(duì)于企業(yè)的行政管理人員來(lái)說(shuō)，由于他們工作崗位的特殊，可采取多維度、全方位的評(píng)價(jià)方法，如可采用360度考核法，如通過(guò)周圍同事評(píng)價(jià)、員工自評(píng)、員工上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、員工下屬共同參與評(píng)價(jià)。這樣既可以使評(píng)價(jià)結(jié)果更公平更全面，也不會(huì)受單一考核者個(gè)人因素影響考評(píng)結(jié)果。（四）注重績(jī)效溝通和績(jī)效反饋在公司樹(shù)立好各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)并使得績(jī)效考核的概念深入員工人心后?？?jī)效考核仍然需要最后一步的把控，那就是對(duì)績(jī)效結(jié)果反饋。針對(duì)當(dāng)前M公司的情況，首先，應(yīng)該建立信息化績(jī)效考核系統(tǒng)，公司各個(gè)部門以及個(gè)人的績(jī)效考核情況都可以在系統(tǒng)中進(jìn)行查看，員工可以基于此系統(tǒng)，實(shí)時(shí)在線查看績(jī)效考核結(jié)果，了解自己工作中的不足，便于員工改進(jìn)，及時(shí)、快速地提高工作效率。其次，績(jī)效結(jié)果反饋應(yīng)充分尊重員工，允許員工就績(jī)效考核問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)?？?jī)效結(jié)果反饋是提高績(jī)效考核的有效途徑，績(jī)效結(jié)果反饋不僅能及時(shí)告知績(jī)效管理的不足之處，也可以作為后期績(jī)效管理改進(jìn)的依據(jù)和參考。最后，績(jī)效結(jié)果反饋是引導(dǎo)員工提高績(jī)效的重要途徑。M公司應(yīng)在績(jī)效考核后評(píng)估員工反饋，并利用績(jī)效結(jié)果反饋，做好員工培訓(xùn)和溝通工作，以更好地了解員工，增加員工的集體感、歸屬感、認(rèn)同感，最大化實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值。結(jié)論績(jī)效考核在企業(yè)里產(chǎn)生的效益無(wú)可估量，通過(guò)績(jī)效考核執(zhí)行，可