人力資源管理第一章人力資源規(guī)劃

第一章人力資源規(guī)劃1.企業(yè)戰(zhàn)略的基本內容:目標、計劃和部署,即提出企業(yè)的中長期發(fā)展目標，提出實現目標的行動計劃,同時還要對應目標和環(huán)境變化進行資源配置。2.組織結構服從于戰(zhàn)略，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構的變化往往滯后于企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生變化，此時企業(yè)應采取合適的戰(zhàn)略,并調整組織結構:發(fā)展階段企業(yè)特征及相應的企業(yè)戰(zhàn)略結構類型1簡單小型企業(yè)。單一產品、單一產品系列,獨特的小型市場，采用數量擴張戰(zhàn)略簡單結構、職能制結構2較大或多樣化市場上提供單一或密切相關的產品與服務采用地區(qū)擴張戰(zhàn)略職能制結構或事業(yè)部制結構3在多樣化的市場上擴展相關的產品系列采用縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制結構或矩陣結構4在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務采用多種經營戰(zhàn)略事業(yè)部制結構或戰(zhàn)略經營網絡型結構3.依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可以將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。戰(zhàn)略管理的過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價.4?？梢园哑髽I(yè)人力資源管理的重大轉變分為三個階段，目前我國企業(yè)處于第一、二階段的中間:各階段及其職責定位如下:A.人事管理階段：人員招聘、員工教育和考核、員工日?？记?、工資獎金發(fā)放、技術練兵、監(jiān)督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡手續(xù)等.B.人力資源管理階段：通過提升、輪崗、招聘等進行人員配置；員工管理培訓和崗位技能訓練；通過崗位評估、薪酬調查進行薪酬設計;與員工溝通思想,掌握情況，保持融洽關系。C。人力資源戰(zhàn)略管理階段：根據企業(yè)戰(zhàn)略，進行人才培養(yǎng)和招聘篩選；根據發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要超前安排儲備人才,發(fā)揮人員技能；與員工共同設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃并對員工開展系統(tǒng)性培訓；將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結合,使其成為員工的合作伙伴。5.人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為、技術支持三個層面。組織行為層面是確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略；個人行為層面是具體人力資源戰(zhàn)略的實施階段.人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及其他對員工具有重要和長期影響的決策，體現了企業(yè)人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向.人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程：確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標后,確定與之相配套的組織結構框架和運作模式制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略各業(yè)務部門確定相應的部門職責和具體部門組織架構,最終分解成每個崗位的崗位職責根據人力資源戰(zhàn)略和崗位職責制定各個崗位所需要的能力素質要求根據崗位能力素質要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓計劃根據企業(yè)經營戰(zhàn)略目標、崗位職責和能力素質要求建立績效考評體系和薪酬激勵機制建立信息技術運作支持平臺，提高人力資源管理運作效率和質量完善人力資源戰(zhàn)略管理體系的原則:將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來,協(xié)助企業(yè)制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略將經營目標、業(yè)務流程及組織架構同人力資源管理聯(lián)系起來,明確人力資源管理和企業(yè)其他管理方面的關系將個人績效管理和薪酬激勵同部門直至企業(yè)的績效目標聯(lián)系起來，真正將員工的利益同企業(yè)捆綁在一起明確能力素質模型的來源及其在人力資源管理中的地位人力資源戰(zhàn)略必須確保組織實現下列目標:到位并保持一定數量的具備特定技能、知識和能力的人員，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要能夠預測組織中潛在的人員過剩和人員不足,并采取相應的措施，保持人才供求的平衡不斷提升企業(yè)員工的能力，力求企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展9。具體實施人力資源戰(zhàn)略之前，首先應評估企業(yè)的業(yè)務流程.人力資源戰(zhàn)略實施包括了個人能力素質模型的設計、薪酬福利和激勵機制的建立、人員配置和培訓。＊人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務：預測與計劃人員需求,以及招聘、選擇和雇用人員，應按以下管理流程進行：A。把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保人力資源部向高層領導直接匯報,參與重大戰(zhàn)略的討論B。把員工能力和遠期目標及商業(yè)計劃聯(lián)系在一起,人力資源部定期與業(yè)務部門會談，確定人員需求和招聘計劃C。圍繞企業(yè)核心技能要求,建立人力資源管理計劃D.建立人員及時補充策略,填補崗位空缺E。制定員工職業(yè)發(fā)展計劃、重要崗位的后備人才培養(yǎng)計劃和重要崗位的接替計劃組織變革是指隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化,對組織結構中不適應發(fā)展的部分進行調整、變革乃至重新構架。組織結構變革的原因包括：A。企業(yè)經營環(huán)境變化B.組織內部環(huán)境變化C。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化＊企業(yè)需要變革時，呈現下列癥狀：（1)組織結構重復或不健全,決策速度慢，常會喪失機會等（2）組織內部信息交流渠道不暢通，信息傳遞速度慢或失真，導致人際關系不和諧并發(fā)生沖突（3)企業(yè)的主要職能沒有盡職完成，人力資源結構矛盾突出，員工士氣低落，滿意度下降，工作業(yè)績下降（4）企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新精神，致使企業(yè)產品服務創(chuàng)新不足，用戶抱怨增加,組織發(fā)展與成長停止組織變革的目的是保證企業(yè)具備穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性和具有相當的革新能力;組織變革的目標包括:組織結構的完善、組織功能的優(yōu)化、組織社會心理氣氛的和諧，組織效能的提高?？茖W規(guī)范的組織變革程序一般包括三個階段：診斷、計劃與執(zhí)行、評價。組織變革的內容包括：A.技術變革(工作技術、管理技術的變革)B。結構變革，從組織內部的部分或整個組織結構進行改革C.人事變革，改變組織成員的態(tài)度和行為準則、作風、人際交往關系組織變革的模式是組織變革的要素構成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架,主要有以下幾種模式:A。三階段變革模式：即解凍、改革、再凍結B.計劃性變革模式C。分享式變革模式(含六個階段：壓力和覺醒階段、干預和重定方針階段、調查分析和識別階段、干預和承諾階段、試驗和探索階段、增援和接受階段）組織變革的策略一般包括:A。變革方針策略：目標清晰，充分調查研究，宣傳到位、到人；組織變革要與企業(yè)的任務變革、技術變革、人員變革等工作協(xié)調配合進行B。變革方法策略C.化解阻礙策略：（1）廣泛深入宣傳、充分與員工溝通、讓員工有較長時間做思想準備（2）開展組織變革的培訓，在變革發(fā)生前告訴員工可能面臨的問題及其解決方法（3）有必要的妥協(xié),給變革的抵制方一些優(yōu)惠政策（4）開展專家診斷,借用外部專家咨詢，提供變革方案,以排除員工疑慮（5）必要時采取強硬措施（6）鼓勵員工參與變革并分享利益,在保護員工原有利益時，提高津貼、增加福利（7）循序漸進,有步驟、分階段、有計劃、有組織地安排變革進程人力資源管理模式變革的內容包括以下幾個方面:A。組織管理理念的更新B.組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化C。人力資源管理的目標逐步從事務性工作轉向為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，改變了被動服從的地位D。人力資源的管理者逐步由人力資源管理部門向企業(yè)最高領導層和直線部門共同管理轉變E.人力資源部門的職能由單一的招聘、勞動工資等職能向吸引、留住、激勵人才等核心職能轉變企業(yè)制度是以產權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度.有著三種基本的企業(yè)制度:自然人的獨資企業(yè)、合伙制、有限責任公司和股份有限公司。*美國公司的公司股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立,董事會的權力、職責明確且大，公司的一切權力由董事會行使或董事會授權行使.董事會中外部董事占很大比例。＊日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股,銀行與企業(yè)相互滲透，形成了經營者權力強化和主銀行有力監(jiān)督為特征的企業(yè)治理結構.*德國企業(yè)實行“雙委員會”和“員工參與決定"的制度?！半p委員會”是指董事會、監(jiān)事會，監(jiān)事會的權利較大,包括：決定企業(yè)基本政策、任免董事會成員、監(jiān)督董事會和總經理的工作、決定董事會成員報酬。股份制是現代企業(yè)的一種資本組織形式，是一種企業(yè)組織形式也是一種產權制度。股份制企業(yè)包括：股份有限公司、有限責任公司.股份制企業(yè)在組織結構上由相互制衡的3個層次：(1）股東大會，是股份制企業(yè)的最高權力機構,重大決策由股東大會決定通過。（2)董事會和監(jiān)事會，是股份制企業(yè)的決策機構，企業(yè)的大政方針、戰(zhàn)略決策、投資方向等由董事會負責決策，受股東大會委托，對股東大會負責。監(jiān)事會是監(jiān)督機構，通過有效的監(jiān)督,保障經理層行為規(guī)范、企業(yè)有序經營。（3）經理層，由總經理、副總經理、部門經理組成,全權負責日常經營和管理，是執(zhí)行機構,受聘于董事會，對董事會負責.*由于所有權與經營權分離，股份制企業(yè)的股東與企業(yè)經營者之間的關系是一種資本的交換關系，存在著三種市場對企業(yè)的經營者的激勵和競爭機制：產品市場、證券市場、經理人才市場；有來自三個方面的制約：一是來自股東,特別是機構投資者行家的監(jiān)督；二是來自股市、股價漲跌的影響和牽動以及社會的監(jiān)督；三是來自中介機構的監(jiān)督對企業(yè)來說，對人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理狀況.*企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內部和外部的人力資源市場；人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和路徑,直接指導著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。*成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張，相應的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就是員工隊伍規(guī)模擴大；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展,其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略著眼于員工隊伍素質提高和結構優(yōu)化；企業(yè)進入國際化經營階段,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就以實施國際化和跨文化發(fā)展戰(zhàn)略為內容；衰退型企業(yè)的戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線,逐步退出市場，其人力資源發(fā)展會選擇停止招聘和裁員的保守戰(zhàn)略。＊企業(yè)管理狀況中生產規(guī)模、研究開發(fā)水平和管理水平、財務情況等三方面因素制約著人力資源規(guī)劃的制定.人力資源規(guī)劃的制定程序分為六個步驟:(1）通過職工信息系統(tǒng)和工作分析提供基本的人力資源信息，包括：人員調整情況;人員的經驗、能力、知識、技能要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育情況等.(2）預測人力資源的全部需要（3）清查內部人力資源情況（4)確定招聘需要（5）與企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調（6）評估人力資源規(guī)劃的實施結果人力資源需求預測的方法分定性和定量預測兩類：定性方法包括：競標法和德爾菲法定量方法包括:時間序列分析法、移動平均法、指數平滑法＊競標法：選取國內外本行業(yè)最先進企業(yè)作為標桿，與最先進企業(yè)的主要經濟和人力資源管理指標進行對照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向.＊德爾菲法：一種特別的專家意見咨詢方法,是一種避免專家之間相互影響及“從眾行為”，能夠逐步達成一致意見的結構化方法。使用時應避免專家們面對面地集體討論.使用德爾菲法應遵循的原則包括：A。給專家提供已收集的歷史資料及有關統(tǒng)計分析結果B。所問的問題應是被問者都能回答的問題C。不要求精確，允許專家們預計數字D。問題盡量簡化E。保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義、概念及分類F.向高層領導部門和決策人說明預測的益處，以爭取支持*時間序列分析法,即趨勢分析法。其缺點在于沒有考慮將來有重大影響的事件＊移動平均法，是測定長期趨勢的方法，其關鍵是如何選擇移動時距（又稱：移動期）,應兼顧平滑和完整.＊指數平滑法是對整個時間序列以加權平均進行預測的方法。運用此法首先要估計初始值.人力資源的供給來源主要是外部人力資源市場和企業(yè)內部的人力資源市場外部人力資源市場的影響因素包括：A。社會生產規(guī)模的大小B。國家的經濟體制C.經濟結構狀況D.生產技術水平E?？茖W技術的進步企業(yè)內部的人力資源市場的核心特別強調企業(yè)組織內的人力資源分配要按照企業(yè)內部的組織慣例、章程或者制度等來進行。企業(yè)內部的人力資源供給主要分析：在職員工的年齡分布及退休人數,從人員減少和流動的情況分析來探討人力供給。企業(yè)內部人力資源供給預測方法之一的馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法。該方法對于公司政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司來說是不可行的。對于管理人員供給的預測，最簡單有效果的方法就是制定管理人員接任計劃。21。企業(yè)人力資源短缺的原因，也就是影響人力資源供求平衡的因素主要包括:A。業(yè)務高速發(fā)展B。人員流動C。培訓與開發(fā)工作是否做好D?？冃Ч芾?為了達到人力資源供求綜合動態(tài)平衡,人力資源規(guī)劃應采取下列方法和措施：A。建立人員數據庫B。進行戰(zhàn)略性人力資源儲備C。制定人員繼任計劃D.制作關鍵人才晉升圖＊戰(zhàn)略性人才儲備包括前瞻性人才招聘和內部培養(yǎng)兩個方面.確定可以勝任管理崗位的人員可采用管理人員晉升卡，晉升卡往往適用于任務型管理風格和單純型崗位職責的人員調整.五要素模型和內部一致性模型是合格人力資源規(guī)劃的判斷標準.五要素模型是指人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)面臨的五個要素相協(xié)調,這五個要素是:A。企業(yè)的外部環(huán)境，包括社會因素、經濟因素、政治和法律因素B。企業(yè)的人力資源特征，包括員工的年齡特征、性別結構、資歷結構、文化結構技術結構等C。企業(yè)的文化特征D.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略E。工作的組織方式，包括:工作的空間分布、工作中的隱私、對員工的技能要求、對員工貢獻的衡量、任務的模糊性與創(chuàng)造性、員工之間的依賴與合作、工作成果的分布形式等。＊內部一致性模型是指人力資源規(guī)劃必須滿足整合性、公平性、連續(xù)性3個原則。對人力資源規(guī)劃在實施過程中進行有效控制包括:建立完善的人力資源信息系統(tǒng)（2）控制人力資源供應（3）降低人力資源成本（4）定時追蹤進度（5)任務完成后進行檢討人力資源規(guī)劃實施應注重執(zhí)行和授權。執(zhí)行是否有效，應取決于執(zhí)行者本身所具備的條件，而且應注意以下方面：A。企業(yè)或高層主管必須使執(zhí)行者對任務目標有清晰的認識與認同B。必須具備有支持性的組織和工具C。領導者必須給予鼓勵、協(xié)助與關懷＊授權是指把人力資源管理的權力和責任放給直線部門.工作分析是收集與工作崗位有關的信息，并以此確定工作的任務和內容，以及勝任者的過程。收集信息是工作分析的核心內容.工作設計是根據組織的工作特點，為組織中的成員界定工作的內容和責任的過程。工作分析與工作設計之間有著密切而直接的關系。工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。工作設計的目的是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足組織所要求的工作與員工個人期望工作之間的關系。25。工作分析是對某項職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資格）進行描述和研究的過程,即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程.該分析活動包括分解、比較和綜合，其中分解是基礎.任何復雜的工作系統(tǒng)，都是從產出、投入、過程及其關聯(lián)因素4個層面進行分析的。*工作分析作為一種活動,其主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作。包括：戰(zhàn)略目標、組織結構、部門職能、以及崗位中的工作內容、工作責任、工作技能、工作強度、工作環(huán)境、工作心理及工作方法、工作標準、工作時間等在組織中的運作關系。＊工作分析的主要目的在于撰寫工作描述和職務規(guī)范。工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單,是工作分析的直接結果。其內容包括：職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。職務規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。其內容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經驗等。注意：此處所說的知識、技能、能力和其它特征都是不能被直接觀察到的與人有關的特點,只有當一個人實際承擔起工作任務、職責及責任時,才有可能對其內在特征進行觀察和了解。27。運用觀察法進行工作分析可以采用集中方式，在員工工作期間觀察并記錄員工的工作活動，然后和員工面談,請員工進行補充;也可以一邊觀察員工的工作,一邊和員工交談。第一種方式比較好。28。工作日志法又稱工作寫實法,要求各職位人員將工作時間內所有活動和行為按照時間順序如實記錄下來，累計到必要時間量，作為工作分析的對象。29。訪談法又稱面談法,是一種應用最為廣泛的工作分析方法,工作分析者就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。面談的程序可以是標準化的，也可以是非標準化的。一般情況下，應用訪談法時應以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答進行相互比較.*訪談法的形式主要有個別訪談法和群體訪談法。個別訪談法主要適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分的情況。群體訪談法適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況。使用群體訪談法時,必須請這些工作的承擔者的上級主管人員在場，或在事后向主管征求對收集到的材料的看法。訪談者必須掌握兩種基本技能,即提問設計和訪談技巧。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法,調查問卷可分類如下:（1）普遍性問卷與特定問卷,前者適合各種職務，后者則是針對特定工作職務而設計（2）職務定向和人員定向問卷，前者強調工作本身的條件和結果,后者側重于了解員工的工作行為。＊一份只包含封閉式問題的調查問卷被稱作一份工作分析清單，要求答卷者按照每個項目對該工作的重要性來評定它；一份包含一系列任務陳述的清單被稱作一份任務清單,要求獲得關系到完成每項任務所花費的時間或頻率的信息;一份包含一系列員工能力要求的清單被稱作一份能力清單.31.關鍵事件法是要求分析人員、管理人員、本崗位員工將工作過程中的“關鍵事件"詳細地加以記錄，在收集到大量信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。其中,關鍵事件是指:使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件包括：A.導致事件發(fā)生的原因和背景B。員工的特別有效或者多余的行為C.關鍵行為的后果D.員工自己是否能夠支配或者控制上述后果＊利用關鍵事件法，無法對中等績效水平的員工的工作進行描述,從而無法完成全面的工作分析。32.工作再設計是指為了有效地達到組織目標,提高工作績效，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計.工作分析或最初的工作設計可以歸類為以任務為導向的工作設計,泰勒理論發(fā)展了以任務為導向的工作設計，其核心觀點是如何使工作更加多產和高效。而工作再設計則強調以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設計思想。*以任務為導向的工作再設計的思想,其最大優(yōu)點在于,它使每一項工作簡單明了，易于操作,提高了工作的安全性和確定性,但沒有考慮到員工的需求；而以人為導向的工作再設計思想則考慮到了人的要求，講求把員工需求與工作的內在激勵相結合，主張技能多樣化、工作豐富化，提高了員工的滿意度。33。以團隊/價值為導向的工作再設計思想提倡在組織業(yè)務流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。一方面，以組織價值為取向來取舍業(yè)務流程環(huán)節(jié),進行團隊自我管理和內部管理，這在一定程度上降低了成本，同時,適當分工又使工作得以高效率的完成.另一方面,自我管理團隊的高度自治以及任務轉換制的實行，也提高了員工工作滿意度。34.工作再設計的方法有4種:工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作專業(yè)化.*工作輪換,又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時,就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去.優(yōu)點:激發(fā)員工工作積極性、擴大員工技能范圍，使管理者安排工作更具靈活性缺點：增加培訓費用、影響到組織的現有生產力、需要管理者花精力協(xié)調新的人際關系＊工作擴大化，即橫向工作擴展，通過增加員工工作數量，豐富工作內容，使工作本身變得多樣化.工作擴大可以使員工有更多的工作可做，通常這些新的工作同員工原先所做的工作非常相似.工作擴大化的兩條途徑：(1）用“縱向工作裝載”來擴大一個工作職位，是指增加更多責任、更多權利、更多裁量權或更多自主權的任務或職責。（2）橫向工作裝載,是指增加屬于同階層責任的工作內容,以及用增加目前包含在工作職位中的權力的方式來擴大工作的內容工作擴大化有助于克服專業(yè)化過強、克服多樣性不足;但在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻意義不大.*工作豐富化是對工作內容的縱向發(fā)展，是工作內容和責任層次上的基本改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深化。其具體措施包括：(1)組合工作任務:把獨立的和不同的工作合成為整體（2)建構自然的工作單元：使集體工作構成完整的、有意義的整體(3)建立員工—客戶關系:使生產者和其產品的使用者相聯(lián)系（4)擴大縱向的工作負荷：盡可能給生產者計劃、參與、控制自己工作的權利（5)開通信息反饋渠道，向生產者提供有關結果的信息工作豐富化使培訓費用增加、工資報酬上升、工作設施完善或擴充;但卻提高了對員工的激勵水平和員工的工作滿意度，進而提高工效,降低了離職率和缺勤率。*工作專業(yè)化通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容和操作程序，并對員工進行培訓和適當的激勵,以達到提高生產效益的目的。其核心是充分體現效率的要求。工作專業(yè)化的特點：A。將工作分解成高度專業(yè)化的操作單元，提高了員工的操作效率B.對員工的技術要求低，可利用廉價的人力資源，節(jié)省培訓費用,有利于工作輪換C。具有標準化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門控制和保證工作任務的完成D。工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實行工作專業(yè)化時應遵從的原則：A。增加工作要求B。賦予工人更多的責任C。賦予員工工作的自主權D。將有關工作業(yè)績的報告定期及時反饋給員工本人而非他們的上司E.培訓35.改進工作績效是進行工作再設計的目的。導致不滿意的績效的原因可以分為組織層次的原因、經營單位層次的原因和實施層次的原因。因此，工作再設計已經從職位層面上升到以下3個層面:企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力。*企業(yè)重組是組織層次的工作再設計。廣泛的企業(yè)重組的內容可分為：業(yè)務重組、財務重組和組織重組。其中，組織重組是公司對環(huán)境變動的有效反應,必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相匹配。在對公司業(yè)務進行剝離、分立、兼并時,組織機構都會發(fā)生相應調整。＊企業(yè)流程再造是經營單位層次的工作再設計。主要內容是過程創(chuàng)新、過程改善和過程再設計，在本質上是局部的變革，不涉及總體戰(zhàn)略的變化.實質就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新整合起來，實行流程管理.流程再造的支撐點主要包括:A。高度發(fā)達的信息技術及具有多種業(yè)務能力的高素質的員工。B.高素質人才C.暢通的信息溝通流程＊緩解工作壓力是實施層次的工作再設計。減輕員工壓力感的工作再設計的方法包括:A.可供選擇的工作時間方案B.設置現實可行的目標C.通過加強組織溝通和設立公司身心健康項目來提高員工的參與程度36.人力資源會計的基本假設包括：A。對于企業(yè)來說,人力是具有經濟價值的資源B。作為企業(yè)資源的人力的經濟價值受其管理方式影響C.計量人力資源成本和價值所提供的信息對卓有成效地管理人力資源必不可少37.人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告，主要包括兩種類型:A。計量招聘、選拔、雇用、安排和培訓等人事管理活動成本的會計，即人力資源管理成本會計B。計量作為企業(yè)資產的人的成本的會計，即人力資產會計38。對人力資產按照其實際價值入賬的方法稱為價值法,價值法按照不同的計量模式又可分為群體價值模式和個人價值模式，這兩種模式是相互補充的，群體價值計量模型主要用于對群體人力資源價值的評價，如對班組、車間人力資源價值的評價等，而個人價值模型則適用于單個員工的價值評價。39。人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、按插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。一部分是直接成本，另一部份是間接成本；人力資源重置成本是指更換目前正在使用的人員所付出的代價,包括：獲得成本、開發(fā)成本、離職成本。40。人力資源直接成本是指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出,如：直接用貨幣支出的招聘費用、培訓費用等。因員工的失誤或不當行為所造成的成本，如:因缺勤、停工、離職、事故意外停機或修理或材料超用等造成的成本及賠償費等，也屬于人力資源直接成本；人力資源間接成本是指不能直接計入人力資源成本的財務賬目，而以時間、數量、質量等形式表現的成本,如由于管理不善造成的員工士氣低落，信息失真、決策失誤等。以事故造成的成本為例，直接成本包括：A.員工受傷后在本單位診所治療,護士和醫(yī)務人員的工資、醫(yī)療設備費用、藥費等B.員工在醫(yī)院就診,發(fā)生的掛號費、醫(yī)藥費、住院費以及企業(yè)付給工傷人員的賠償費間接費用包括：A。因為事故而損失的時間付出的工資費用B。由于事故而導致需要加班的費用C.管理人員處理事故期間的工資費用D。受傷工人恢復工作后一段時間內可能減少的產量損失41。人力資源實際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，既包括實支成本,也包括應付成本；既包括直接成本，也包括間接成本.人力資源標準成本是指人力資源管理過程中,根據企業(yè)現有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。人力資源機會成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。42.人力資源獲得成本是指企業(yè)為了獲得一個新職員而必須付出的代價.應包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。招聘成本包括:招聘人員的工資和津貼、差旅費、招待費、資料費、管理費、招聘廣告制作費、委托職業(yè)招