生產(chǎn)一線主管職業(yè)化訓(xùn)練課件

生產(chǎn)一線主管

職業(yè)化訓(xùn)練一、班組長角色認(rèn)知與定位相關(guān)部門班組長上司上下游工序操作工班組長所處的位置：1、2、兵頭將尾3、小總經(jīng)理管理的藝術(shù)和方法班組長成長的三步曲指揮：

從自己做到讓別人做指導(dǎo)：教別人做發(fā)動:啟發(fā)下屬改善(3)埋頭苦干型生產(chǎn)一線主管八大類型(2)應(yīng)急救火型6)圓滑對炙型

(7)空談理論型

(4)事必躬親型

(1)唯命是從型(8)外科醫(yī)生型(5)壓制部屬型1.2生產(chǎn)一線主管工作的主要表現(xiàn)類型1.5班組長管理十大內(nèi)容管理對象管理項目人機(jī)料法環(huán)Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全二、班組長基本素質(zhì)訓(xùn)練2.1現(xiàn)場主管基本技術(shù)訓(xùn)練

------做一個稱職的“兵頭”

四種不同類型員工命令式教練式激勵式第一階段的員工第二階段的員工第三階段的員工授權(quán)式第四階段的員工合格的班組長——稱職的“兵頭”◆下達(dá)指令的原則

1清晰、準(zhǔn)確

2不說硬話、不做軟事

3必須檢查和監(jiān)督

對待第一階段的員工：命令式下達(dá)命令的方法1)整理明確的任務(wù)內(nèi)容清楚運(yùn)用5W1H的方法;整理必要的順序;將重點作成記錄:合格的生產(chǎn)主管——稱職的“兵頭”What一完成何種工作任務(wù)?Why一完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo)?Where一在哪里做?由哪個部門負(fù)責(zé)?Who一誰負(fù)責(zé)?誰協(xié)助?When一進(jìn)度要求如何?How一應(yīng)注意哪些事項?下達(dá)命令的方法2)徹底確認(rèn)·

遵循合理的任務(wù)傳達(dá)步驟;·

不要經(jīng)常一次給予部屬太多的任務(wù):·

使用對方容易了解的詞語;·

復(fù)誦與質(zhì)問任務(wù)的要點:·

直到確認(rèn)部屬已完全了解。3)使部屬樂意接受，并會全力以赴·

讓部屬領(lǐng)會任務(wù)的目的和意義;·

要明確具體地表示;·

選擇最合適的方式;·

應(yīng)避免引起不悅或反感;·

信賴對方，充分授權(quán)。合格的班組長——稱職的“兵頭”獎勵與處罰獎勵：是驅(qū)使人們走向共同目的地的原動力之一，獎勵優(yōu)秀的人員，是為了激勵全體人員的積極性。處罰：是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證，也是為了保證每一個人的行動都符合最低要求?！?/p>

表揚(yáng)員工的方法：第一步：指出改善的地方。第二步：說明這項改善對班組的重要性。第三步：留心聽取員工的意見。第四步：詢問員工是否需要幫助，使工作更順利。第五步：在適當(dāng)時向員工表示你會給予幫助。第六步：感謝員工做了改善。改善表揚(yáng)實例◎

表揚(yáng)方法活用：另一種形式的批評獎勵四原則1、物質(zhì)精神相結(jié)合2、創(chuàng)造良好獎勵氛圍3、及時予以獎勵4、考慮受獎著需要批評員工的正確方法1.要在冷靜的時候2.在單獨的情形下3.適可而止4.率直5.斥責(zé)中帶激勵6.讓其有聞過必改的意愿

批評的藝術(shù):

注意：批評過后，不要以為就沒事了，應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)時間、追蹤改進(jìn)結(jié)果并提供適當(dāng)幫助。

三明治原則懲罰四原則1、懲罰和教育相結(jié)合2、一視同仁公正無私3、掌握時機(jī)穩(wěn)妥慎重4、功過分明

注意：“管人”變成“教人”多指揮，多支持給部下創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會授之以“漁”,而不是授之以“魚”誤區(qū):袖手旁觀

包辦代替

本階段勿請牢記重點:合格的班組長——稱職的“兵頭”對待第二階段的員工：教練式贊美：不僅是對別人的稱贊、夸獎，重要的是培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點的習(xí)慣贊美別人應(yīng)注意：

1、真誠，發(fā)自內(nèi)心，由衷贊美

2、合情合理，言過猶不及，

3、就事論事，贊美其所作所為，少涉及本人

4、假借別人的口來贊美他

5、贊美其最認(rèn)可的地方

6、贊美別人沒注意到或被人誤解的地方。教練式重點：點石成金的魔法----贊美對待第三階段的員工：激勵式

“沒有不好的軍隊，只有無能的將領(lǐng)；只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。拿破侖·波拿巴一、正面激勵是最有效的以人性化為主，被管理者愿意主動接受。新行為出現(xiàn)時,要不斷正面激勵,使之最終成為習(xí)慣.激勵模式特點：二、負(fù)面強(qiáng)化是最迅速的以制度為主，被管理者被動并且必須接受。牙痛看醫(yī)生、下雨打傘、公司制度、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)迫等三、激勵頻率：重視為數(shù)眾多的微小進(jìn)步,重視頻繁進(jìn)行正面強(qiáng)化。。激勵模式特點：四、激勵時機(jī)：超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義五、激勵程度激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。正所謂“過猶不及”。激勵模式特點：六、激勵方向激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，就應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。著名心理學(xué)家馬斯洛觀點：人的需求可分為五個層次缺失性需要:沒有得到滿足時有強(qiáng)烈的動機(jī)，成長性需要：滿足后作用不但不減弱，反而增加生理需要安全需要歸屬與愛需要尊重需要自我實現(xiàn)成長性需要缺失性需要激勵：創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使員工產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)行為的過程。1、尊重和善待。2、贊美3、認(rèn)同員工的工作4、認(rèn)真聽取員工意見5、及時通報情況6、幫助員工成長妥善解決突出問題激勵重點關(guān)注日常性激勵不安心工作、調(diào)動、進(jìn)修、改善、提高福利、同事摩擦激勵的五大方法逆誘：激將法順誘：贊美比金錢更重要癡誘：裝癡，義無反顧感恩圖報反誘，容忍失敗

激勵五大“誘惑”利誘：包括金錢、假期、榮譽(yù)...…對待第四階段的員工：授權(quán)式

特點：少指揮，少指導(dǎo)程序:1、判斷員工是否具備接受任務(wù)的能力

2、明確責(zé)任與任務(wù)：范圍、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)

3、明確請示匯報及監(jiān)督檢查機(jī)制誤區(qū)：授權(quán)放羊

≠有效授權(quán)十大絕招1、明確績效指標(biāo)與期限2、授權(quán)后及時過問3、為下次授權(quán)做準(zhǔn)備4、授權(quán)不一定是大事，尤其是新進(jìn)員工的態(tài)度和自信。5、先列清單再授權(quán)6、控制授權(quán)限度，特別交待底線7、選對授權(quán)員工8、明確支持的措施9、適度放手允許犯錯10、幫助員工成長而不是替領(lǐng)導(dǎo)打雜單元小結(jié)：管理要因人而異

命令式：簡潔、準(zhǔn)確教練式：幫助、贊美激勵式：激勵節(jié)奏授權(quán)式：責(zé)權(quán)明晰2.2合格的班組長——優(yōu)秀的“將尾”做優(yōu)秀下屬要素一：從上司的角度思考問題在把問題交到上司前請注意：以下幾項你準(zhǔn)備好了嗎？問題產(chǎn)生原因問題重點涉及人員預(yù)計產(chǎn)生的結(jié)果（可能是幾個）提出解決方案（可以是幾個）注意：給上司出選擇題，不要給上司出問答題2.3

職場高手，做一個擅于協(xié)作的同事同事相處方法：3

充分準(zhǔn)備之后再尋求幫助（原因和理由）2

明確指導(dǎo)思想，不能強(qiáng)求4

正確委托方式：親自協(xié)商、書面委托、落到實處5

共同解決復(fù)雜問題同事相處方法

1

注重平時關(guān)系：尊重、

溝通、諒解、配合3.5新員工管理新員工類型校招新員工社招新員工無經(jīng)驗無技能有熱情有經(jīng)驗技能和熱情不確定文化先導(dǎo)保護(hù)熱情訓(xùn)練技能新員工常見問題少禮儀不知道工作結(jié)果的報告方法和異常處理方法易消沉工作不順利，就埋怨別人不知道團(tuán)隊協(xié)作新員工應(yīng)知基本內(nèi)容1、時間2、著裝、儀表3、禮節(jié)、言語措辭，含上司及同事4、行為和動作，生產(chǎn)現(xiàn)場不能跑跳和做危險的動作，減少現(xiàn)場和通道來回走動頻率5、被命令或指示的事情要在被催促之前報告，并養(yǎng)成習(xí)慣6、不良、故障、災(zāi)害迅速上報7、上司指示的事情應(yīng)在理解之后再做。不能不加批判的行動。不理解要詢問。8、嚴(yán)格依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)。新員工教導(dǎo)重點把握

1、制度和體系2、安全3、迅速進(jìn)入崗位角色4、

文化：價值觀、成就

5、心理過渡、6、教導(dǎo)時機(jī)：工休時間、業(yè)余時間客觀描述挫折及負(fù)面信息3.2、生產(chǎn)一線員工培訓(xùn)——把技術(shù)工變成操作工培訓(xùn)的三個方面：自身提升教學(xué)相長，成為員工信任的管理者。培養(yǎng)后繼者制定計劃，完善梯隊建設(shè)。培養(yǎng)新人夯實基礎(chǔ)，打造完美團(tuán)隊。培訓(xùn)方式工作演練自我進(jìn)修在職培訓(xùn)123有計劃進(jìn)行崗位技術(shù)培訓(xùn)實行輪崗制1.懂得做法懂得做法要求主管能夠熟悉其權(quán)限范圍內(nèi)的所有工作的操作規(guī)律，要做到這一點還需要符合兩個要件：

能夠?qū)懗鲎鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須能夠讓新人看得懂

班組長勝任教導(dǎo)三件事2.做得熟練主管需要對其主管的工作做得熟練，才能夠去教導(dǎo)別人，而工作做得熟練也要符合兩個基本要件：

動作熟練

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)動作熟練，并不代表動作一定標(biāo)準(zhǔn)或者正確。倘若自己的動作一直是錯誤的，做得再熟練仍然是錯誤的。

班組長勝任教導(dǎo)三件事

班組長勝任教導(dǎo)三件事3.能夠教導(dǎo)“能夠教導(dǎo)”并不是簡單地能教就行了，它也要符合兩個要件：

在規(guī)定的時間內(nèi)教會教導(dǎo)后，新人能夠熟練地在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作并且動作能夠達(dá)標(biāo)0JT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

步驟1-準(zhǔn)備工人讓工人放松陳述工作內(nèi)容了解其已經(jīng)知道的東西讓他對所學(xué)的工作感興趣讓培訓(xùn)學(xué)員處在有利的位置POJT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

步驟2-演示操作

將生產(chǎn)操作演示3次1)每次演示并解釋一個要素及其主要步驟（第一次）

2)強(qiáng)調(diào)每個關(guān)鍵點（第二次）8

工作分解單工作名稱:..............................零件:......................................工具設(shè)備:...............................安全設(shè)備:...............................主要步驟關(guān)鍵點原因DOJT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

為什么？因為...為什么？因為...為什么？因為...為什么？因為...為什么？因為...!!!!!!!!!3)解釋每個重要步驟和關(guān)鍵點的理由

(第三次)

清晰，完整，耐心地指導(dǎo)步驟2-演示操作(續(xù))

OJT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

步驟2-演示操作(續(xù))

所傳授的內(nèi)容不要超出培訓(xùn)學(xué)員所能掌握的范圍OJT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

步驟3-嘗試操作培訓(xùn)學(xué)員將整個操作進(jìn)行4次。

1)讓培訓(xùn)學(xué)員自己工作不要說話，并糾正其自己的錯誤(第一次)2)讓培訓(xùn)學(xué)員在再次操作時向你解釋每個要素和主要步驟(第二次)3)讓培訓(xùn)學(xué)員在再次進(jìn)行操作時，解釋每個關(guān)鍵點

(第三次)4)讓培訓(xùn)學(xué)員解釋理由(第四次)

繼續(xù)進(jìn)行工作直至你認(rèn)為他已懂為止COJT崗位指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟

步驟4-跟蹤讓培訓(xùn)學(xué)員自己工作指定其可以尋求幫助的對象經(jīng)常檢查鼓勵提問給予任何必要的額外輔導(dǎo)并逐漸減少跟蹤AOJT教學(xué)模式

使其放松找出已有的知識水平鼓勵給予指導(dǎo)/演示檢查理解情況鼓勵提問提問回答培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)學(xué)員3)嘗試操作糾正錯誤給予反饋培訓(xùn)教師培訓(xùn)教師培訓(xùn)教師培訓(xùn)教師嘗試工作檢查標(biāo)準(zhǔn)鼓勵指導(dǎo)自己實踐4)跟蹤解釋各步驟?關(guān)鍵點?理由1)準(zhǔn)備班組成員總結(jié)：在崗培訓(xùn)員工的原則1、由基礎(chǔ)到應(yīng)用2、從簡單到復(fù)雜3、讓其動手看看4、讓其積極地提問5、不停地關(guān)心、鼓勵

班組長基本管理技術(shù)現(xiàn)場----5S管理5S活動——整理

①改善和增加作業(yè)面積；

②現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；

③減少磕碰的機(jī)會，保障安全，提高質(zhì)量；

④消除管理上的混放、混料等差錯事故；

⑤有利于減少庫存量，節(jié)約資金；

⑥改變作風(fēng)，提高工作情緒

區(qū)分“要”與“不要”的物品。目的定義工具5S活動——整頓定義目的工作場所一目了然；消除尋找物品的時間；井井有條的工作秩序。

原則

3易、3定、目視化、動作經(jīng)濟(jì)(IE)將所需要的東西放置于容易取出的地方，

分類管理。5S活動——清掃定義

清潔工作場所并對設(shè)備進(jìn)行檢查

通過清潔工作環(huán)境，可最大限度減少由灰塵引起的問題，提高安

全性;目的5S活動——清潔將3S（整理、整頓、清掃）保持工作場所有序安排實施做法制度化標(biāo)準(zhǔn)化并貫徹與執(zhí)行。定義:目的:維持3S（整理、整頓、清掃）實施的結(jié)果保持令人愉快、干凈、亮麗的工作環(huán)境。5S活動——素養(yǎng)按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作使之成為習(xí)慣春雨潤物細(xì)無聲一線主管基本管理技術(shù)現(xiàn)場----安全管理1、軋入2、摔倒、翻倒3、碰撞4、飛濺、落下5、6、墜落、滾落7、切傷、擦傷8、踩傷

事故類型分類9、接觸高溫、低溫10、接觸有害物11、觸電12、爆炸13、破裂14、道路交通事故15、噪聲16、安全事故發(fā)生的比例海因里希法則300291現(xiàn)場不安全的狀態(tài)1.防護(hù)、信號等裝置設(shè)計缺陷：無防護(hù)、防護(hù)不當(dāng)2.設(shè)備、設(shè)施、結(jié)構(gòu)不合安全要求3.設(shè)備在非正常狀態(tài)下運(yùn)行：帶病超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)4.防護(hù)用具缺陷：防護(hù)用具使用不當(dāng)或不符合安全要求5.交通線路配置不安全，地面有易滑物等6.維修、調(diào)整不當(dāng)：設(shè)備失修不靈、保養(yǎng)不當(dāng)7.現(xiàn)場環(huán)境不良：照明、光線、通風(fēng)等不良，現(xiàn)場混亂現(xiàn)場不安全的行為1.安全意識差：拆除安全裝置2.操作錯誤、忽視警告：嚴(yán)禁吸煙區(qū)吸煙3.技術(shù)不夠熟練：運(yùn)行操作4.工作態(tài)度不端正：作業(yè)中嬉笑打逗5.知識不足：對不明危險物按常規(guī)處理6.其他班組長是班組生產(chǎn)的直接指揮者，是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人；堅持管生產(chǎn)必須管安全的原則搞好班組安全教育做好班組安全檢查開好班前、班后安全會開展班組定期的安全改善活動（安全生產(chǎn)周、無災(zāi)害日等活動）加強(qiáng)班組安全管理的基礎(chǔ)工作（會議紀(jì)錄、事故隱患、臺帳等）落實安全目標(biāo)管理及時反饋安全問題支持班組安全員的工作三、班組長的安全管理職責(zé)（1）紅色表示危險、禁止、緊急停止的信號。

安全色的含義及用途

(2)黃色是一種明亮的顏色。黃色和黑色相間組成的條紋是視認(rèn)性最高的色彩，特別能引起人們的注目，所以適用于警告或注意的信號。

(3)藍(lán)色雖然注目性和視認(rèn)性都不太好，但和白色配合使用效果較好。特別是在陽光照射下，藍(lán)色和白色襯托出的圖像或