梅花分配完整版本

梅花分配模型一、何為梅花分配原則：梅花分配有五個(gè)花瓣和一個(gè)花芯，而大客戶在決策過程中有五個(gè)典型角色和關(guān)鍵人物會(huì)參與其中，于是梅花模型與大客戶的決策過程正好吻合。梅花分配實(shí)際就是把有組織型客戶進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策時(shí)各個(gè)參與決策的典型人物安排到一朵梅花的不同位置，以形象化描述客戶決策過程的一種分析方法。角色介紹：首倡者：即客戶企業(yè)中，在內(nèi)部開會(huì)時(shí)，或領(lǐng)導(dǎo)在私下征求意見時(shí)，或在非正式場合但又決策者在場時(shí)，第一個(gè)主動(dòng)提出支持或趨向于某家供應(yīng)商的產(chǎn)品或者方案的團(tuán)隊(duì)或某個(gè)人。在一次采購活動(dòng)中首倡者可能不止一個(gè)，并且與其他花瓣角色重疊技術(shù)把關(guān)者：一般是客戶企業(yè)技術(shù)部門的主管，或者是部門內(nèi)部最具影響力的員工。他們負(fù)責(zé)對(duì)各供應(yīng)商的產(chǎn)品或方案進(jìn)行諸如技術(shù)參數(shù)，可行性，適用性，安全性等方面的審核和評(píng)估，并向核心決策者出具明確的評(píng)估意見關(guān)鍵是使用者：客戶企業(yè)使用部門的主管或有影響力的員工都屬于梅花分配模型中的關(guān)鍵使用者這一角色。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品而言，使用者往往是一個(gè)比較大的群體。因此在界定此角色時(shí)一定要把握該部門的領(lǐng)導(dǎo)或是員工中的意見領(lǐng)袖才行輔助決策者：此花瓣涵蓋的范圍較廣，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、市場、儲(chǔ)運(yùn)、領(lǐng)導(dǎo)層的副職，即所有有資格、有機(jī)會(huì)對(duì)外部采購活動(dòng)發(fā)表意見且能被決策者聽見的人，都屬于輔助決策者的角色。雖然從定義上講，輔助決策者涵蓋的范圍較廣，但從實(shí)際操作的角度來看，一個(gè)項(xiàng)目有一兩位輔助決策者是比較常見的，超過三位的情況一般比較少見。內(nèi)線支持者：該花瓣指的是在客戶企業(yè)的內(nèi)部信任我們并主動(dòng)為我們的銷售活動(dòng)提供幫助，通報(bào)信息，指明方向，創(chuàng)造機(jī)會(huì)的人。此角色在激烈的市場競爭環(huán)境下必不可少，并且多多益善、越大越好。核心決策者：指客戶企業(yè)中最高層的管理者，負(fù)責(zé)大項(xiàng)目或者新項(xiàng)目的最終拍板。雖然其相關(guān)部門可以發(fā)表意見，但最終的決定權(quán)在此人手中。當(dāng)然，核心決策者并非一定是客戶企業(yè)的一把手，這與某次采購或者合作項(xiàng)目的大小，重要程度有關(guān)。但是該決策者至少是某個(gè)關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)或者是整個(gè)企業(yè)的二把手。二、如何面對(duì)各個(gè)角色面對(duì)首倡者：首倡者是梅花模型的第一個(gè)花瓣，在業(yè)務(wù)推廣中是一定會(huì)用到的。但如果應(yīng)用不當(dāng)，輕則客戶不置可否，一拖再拖。重則客戶不理不睬，束之高閣，更慘的是被競爭對(duì)手挖了墻角，自己的首倡者挖掘了半天的需求，卻成了前人栽樹后人乘涼。要想利用好這一花瓣，必須注意以下四個(gè)問題找有影響力的人物。有句話叫做：“位卑而言輕”意思是如果一個(gè)人職位低微，那么他說的話就容易被其他人輕視。要找個(gè)性強(qiáng)硬，喜好表現(xiàn)的人。找首倡者，不僅要職責(zé)對(duì)口且有一定職位影響力，最好此人還要好說敢干，甚至喜好風(fēng)險(xiǎn)，沒風(fēng)險(xiǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)。正是他們的這種性格偏好，才能促使他們出色完成首倡者的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)首倡者的價(jià)值。往我們的優(yōu)勢(shì)方面引導(dǎo)。發(fā)展首倡者肯定要與其溝通，在溝通時(shí)特別要注意，一定要引導(dǎo)首倡者重點(diǎn)介紹我們產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)，而非泛泛之談。如果我們的首倡者僅僅是憑借泛泛而談之詞為我們搖旗吶喊，肯定會(huì)招致競爭對(duì)手的反攻，他們常用的方法就是直接找到核心決策者，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)勢(shì)貶低我們的產(chǎn)品。避免對(duì)手的反撲，不戰(zhàn)而屈人之兵是最好的辦法。就是首先研究透自己公司產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)，然后通過首倡者的嘴傳遞給客戶企業(yè)的其他各個(gè)花瓣角色，并且使他們先入為主地意識(shí)到我們的產(chǎn)品在某個(gè)方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的，并且這個(gè)優(yōu)勢(shì)是他們正急需的。提供充足的“炮彈”一旦找到了適當(dāng)?shù)氖壮?，除了人際上加強(qiáng)溝通交往以確立良好的私人關(guān)系外，還要向其提供充足的“炮蛋”“口說無憑”首倡者要想實(shí)現(xiàn)高效率首倡，不能僅僅憑借自己的一張嘴，手里還得有真憑實(shí)據(jù)才行，因此銷售人員必須提前準(zhǔn)備好這些真憑實(shí)據(jù)，然后把它交給首倡者，并通過溝通和引導(dǎo)使其了解這些材料的應(yīng)用重點(diǎn)和使用方法。首倡者才能有效的利用這些“炮彈”實(shí)現(xiàn)對(duì)競爭對(duì)手的毀滅性打擊。如何面對(duì)技術(shù)把關(guān)者許多面對(duì)大客戶銷售的產(chǎn)品都是技術(shù)含量高，規(guī)格參數(shù)復(fù)雜。并且對(duì)客戶至關(guān)重要的產(chǎn)品。在采購過程中，負(fù)責(zé)審核，考察，確定適用性等工作時(shí)，技術(shù)把關(guān)者的作用舉足輕重。因此這第二個(gè)花瓣角色絕對(duì)不容小視。如果首倡者得不到這個(gè)角色的支持，其工作則大打折扣，重則顆粒無收“這個(gè)世界上的事情只有兩類：要么壞事，要么好事。這個(gè)世界上的人也只需要分成好人和壞人”這種非此及彼的思維模式，才能使一個(gè)人在非常狹窄的領(lǐng)域不斷專研和求索，最終成為這方面的技術(shù)專家。技術(shù)把關(guān)者一般具有非常強(qiáng)的邏輯思維，常人司空見慣的東西，他都要問個(gè)為神馬。你隨意說出的一個(gè)技術(shù)參數(shù)他都要問有沒有實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，還要問這個(gè)在神馬條件下得到的，你說你的產(chǎn)品能達(dá)到神馬樣的使用效果，他要追究你有怎樣的依據(jù)，這個(gè)依據(jù)的可信性又怎樣證明？因此銷售人員在跟技術(shù)把關(guān)者打交道時(shí)要小心，一定要隨時(shí)做好被對(duì)方刨根問底的準(zhǔn)備，因?yàn)檫@類人往往要求觀點(diǎn)要有依據(jù)，結(jié)論要有推理，一切都要像解積分方程那樣精確且邏輯嚴(yán)謹(jǐn)才行與技術(shù)把關(guān)者打交道要注意以下幾點(diǎn)先談事實(shí)，再談感情。以仰慕專家，請(qǐng)教專家技術(shù)問題為開場白會(huì)非常合技術(shù)把關(guān)者的胃口。如果如此開場，相信這位童鞋會(huì)馬上探身過來，詳細(xì)詢問產(chǎn)品的參數(shù)特性，實(shí)驗(yàn)條件，檢驗(yàn)方法等，在表達(dá)我們的欽佩之情，臨走時(shí)再送上些精美禮品，那么談話的效果肯定非常之好自視甚高。技術(shù)把關(guān)者一般是客戶企業(yè)技術(shù)上的權(quán)威或一把手，而要達(dá)到這種地位也絕不是那么簡單的。當(dāng)一個(gè)人在窄而枯燥的技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)過艱苦的努力，并獲得比較高的成就之后，一般的自我解讀就是：“我太TM牛X了！我是天才！我付出的努力是你們常人無法想象的，我所達(dá)到的程度是你們常人無法理解的！”類似的自我感覺良好的心理就會(huì)漸漸積累，而最終形成一種自視甚高的自我認(rèn)識(shí)。但換位思考一下就可以理解了：試想一個(gè)在專業(yè)領(lǐng)域打拼多年的技術(shù)把關(guān)者突然有一天受到一個(gè)毛頭小屁孩兒的指責(zé)，不惱怒成羞才怪。而惹怒他的后果只能是銷售人員自作自受了。作為一個(gè)銷售人員，一定要正視技術(shù)把關(guān)者自視甚高的心理特點(diǎn)，當(dāng)對(duì)方的某些看法于事實(shí)不符時(shí)，宜采取的策略應(yīng)當(dāng)是“修正而非扭轉(zhuǎn)”。即在對(duì)方看法的基礎(chǔ)上進(jìn)行些許修正，并強(qiáng)調(diào)是因?yàn)樽约旱脑蚴箤?duì)方產(chǎn)生了一些誤解，而絕對(duì)不能直言對(duì)方的觀點(diǎn)有誤。敢于向核心決策者叫板。因?yàn)樽砸暽醺?，技術(shù)把關(guān)者就成了梅花模型中唯一敢跟核心決策者叫板的人。因此對(duì)于銷售人員來講，這個(gè)花瓣千萬不能得罪，即便是該花瓣比較傾向于競爭對(duì)手，也要盡可能地與之溝通，交流，充分體現(xiàn)出我們對(duì)他的尊敬和敬仰。盡可能滿足對(duì)方的整改意見，實(shí)在不能滿足時(shí)也要說明理由，以求得退而求其次的位置內(nèi)心脆弱，情緒不穩(wěn)。雖然表面上侃侃而談，指點(diǎn)江山，但是許多技術(shù)工作者的內(nèi)心是非常脆弱的。許多調(diào)查都證明：技術(shù)工作者的心理壓力水平要明顯高于員工心理壓力的平均水平。這使得技術(shù)工作者失眠，抱怨，易怒，注意力不集中，短時(shí)記憶力衰退等癥狀出現(xiàn)的概率很高。由此可以推斷，作為技術(shù)把關(guān)者類似的問題就會(huì)更加嚴(yán)重。當(dāng)然，作為技術(shù)把關(guān)者，其核心的心理支柱還是在技術(shù)上。因此銷售人員如果能在技術(shù)上幫對(duì)方一把，那當(dāng)然是最好了，不過在幫忙的時(shí)候也要注意方式方法，千萬不要給對(duì)方造成心理上的壓力，否則好心辦壞事，反而使其心理更加脆弱，那就得不償失了。如何面對(duì)關(guān)鍵使用者某些產(chǎn)品如果是概念很新，客戶企業(yè)往往要搞一個(gè)試點(diǎn)，選擇使用部門中的一部分試用一下該產(chǎn)品，就像新藥做臨床試驗(yàn)?zāi)菢?。采購活?dòng)中其他角色往往要征求關(guān)鍵使用者的意見。因?yàn)榻K究是他們來使用或日常維護(hù)，因此他們的意見對(duì)于其他角色有不可小視的影響作用。如果產(chǎn)品屬于消耗材料、零配件或是常規(guī)采購的產(chǎn)品，那么關(guān)鍵使用者的影響力就會(huì)很大。只要他們不提什么異議，某個(gè)品牌的產(chǎn)品就會(huì)一直持續(xù)采購下去，但如果沒有與這個(gè)角色打好關(guān)系，說不定會(huì)節(jié)外生枝，甚至中途夭折。這個(gè)群體的心態(tài)和打交道要注意的：關(guān)注對(duì)自身工作的影響。與其溝通時(shí)一定要從對(duì)方的具體工作入手，強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品能夠減輕對(duì)方的工作壓力和責(zé)任。而像神馬“國際一流，頂尖，奧運(yùn)合作伙伴”之類的說法都是浮云，對(duì)他們來說是不會(huì)產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)性作用的。像“全面改革，加強(qiáng)監(jiān)控，強(qiáng)化考核，分清責(zé)任”等話題最好不要提。愛提意見，發(fā)牢騷。作為一線員工，工作累，責(zé)任大，難度高，往往企業(yè)里的所有問題最終都會(huì)給一線。面對(duì)關(guān)鍵使用者的這種態(tài)勢(shì)，銷售人員一定要控制自己的心態(tài)，要對(duì)這些一線人員提出的問題，無論是有道理還是無中生有的，無論原因在我方還是對(duì)方，都要認(rèn)真聆聽，耐心解答，必要的時(shí)候還要忍辱負(fù)重，千萬不可糾纏細(xì)節(jié)、非要弄個(gè)是非曲直來。喜歡攀比，貪小便宜。職位不高卻非常喜歡比較。小到肥皂是不是少發(fā)了，大到獎(jiǎng)金錯(cuò)沒有，甚至領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)客時(shí)誰最后拿了桌上的煙。這些看似非常小的事情在關(guān)鍵使用者眼里都是灰常重要滴。因?yàn)轶w現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的態(tài)度，體現(xiàn)了他目前的團(tuán)隊(duì)位置。投其所好是我們銷售人員的最佳選擇，小禮品&紀(jì)念品在決策者或高管身上不好用，這些東西很適合關(guān)鍵使用者。銷售人員發(fā)現(xiàn)，一些客戶單位的基層員工看到這些東西是很喜歡問：“還有莫的？”聽從意見領(lǐng)袖的意見。雖然公司有制度有規(guī)范，但關(guān)鍵使用者往往以部門為核心，有自己的非正式組織，有一個(gè)意見領(lǐng)袖。征服了意見領(lǐng)袖就征服了關(guān)鍵使用者。面對(duì)這種情況，銷售人員要做到就是識(shí)別出這個(gè)部門的意見領(lǐng)袖，然后通過外圍觀察了解，再展開針對(duì)性溝通以爭取其支持。三、梅花模型的實(shí)際應(yīng)用實(shí)際應(yīng)用中梅花模型并不是一成不變的，而是具有彈性的分析工具，必須靈活應(yīng)用。梅花模型的變形決策集中型?；ㄐ具^度擴(kuò)張，最終決策者一家獨(dú)大，包攬整個(gè)決策過程。面對(duì)這種模式，必須搞定花芯必須深清這類BOSS的個(gè)性特點(diǎn)追求細(xì)節(jié)的完美。比如你給他報(bào)上去的方案他一定會(huì)挑出很多毛病，但這些與采購標(biāo)準(zhǔn)沒任何關(guān)系。另外如果他們仔細(xì)審視你的樣品，那么顏色，質(zhì)感，氣味等與采購無關(guān)的細(xì)節(jié)也不會(huì)放過。想法經(jīng)常變化。善變也是此類BOSS的一個(gè)重要特性。當(dāng)你與他就某個(gè)問題達(dá)成共識(shí)時(shí)，千萬不要高興的太早，說不定明早就變卦了。把昨天引以為豪的建議批得體無完膚。對(duì)周圍人充滿懷疑。之所以他要親自控制采購過程中的每一環(huán)節(jié)，是因?yàn)閷?duì)自己的中層干部不信任。此類BOSS一般有被坑的經(jīng)歷，那種上當(dāng)受騙的感覺還記憶猶新，因而最終導(dǎo)致對(duì)身邊的人不信任，反而經(jīng)常對(duì)外來者的建議情有獨(dú)鐘。永遠(yuǎn)不承認(rèn)錯(cuò)誤。極端自信，即使是最終結(jié)果很糟，但他始終認(rèn)為失敗的原因不在于自己，而在于市場環(huán)境、競爭對(duì)手、下屬的執(zhí)行能力等，因此其決策失敗后，倒霉的往往是下屬或外部供應(yīng)商。超出常人的旺盛精力。前四個(gè)個(gè)性要想充分展現(xiàn)，必須要有這條做基礎(chǔ)。這個(gè)魔頭經(jīng)常半夜三更詢問銷售人員具體配置和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，絲毫不在意推到重來給自己帶來的巨大工作量。當(dāng)然，讓別人加班加點(diǎn)的重復(fù)工作對(duì)他來說也是理所當(dāng)然的。以上獨(dú)裁型BOSS的個(gè)性特征可以看出，一個(gè)銷售人員如果面對(duì)的是一個(gè)決策集中型的梅花模型，那么最關(guān)鍵的兩點(diǎn)是盡量把梅花周邊花瓣角色盡量發(fā)展成內(nèi)線，從他們那里得到?jīng)Q策者的關(guān)鍵信息。必須要有勇氣、技巧和耐心與魔頭接近、交往和周旋，其中耐心最重要。因?yàn)樵S多案例證明了，能夠在這種梅花模型那里獲得成功的銷售人員必須經(jīng)得起客戶的反復(fù)無常，吹毛求疵甚至是無理取鬧。那失敗的都是銷售人員被他們的折騰弄得精神崩潰而自己選擇退出。所以比對(duì)手更經(jīng)得起客戶的折騰，這才是最終勝出的關(guān)鍵?；ò曛丿B型。一個(gè)客戶方的關(guān)鍵人物承擔(dān)了兩個(gè)以上的角色，總結(jié)其重疊角色的特點(diǎn)，在一個(gè)關(guān)鍵客戶生上展開組合式公關(guān)交往，比如某個(gè)客戶集合了首倡者，技術(shù)把關(guān)者，輔助決策者這三個(gè)花瓣，那么銷售人員就必須把分別應(yīng)對(duì)這三個(gè)花瓣的策略進(jìn)行有機(jī)的組合才能獲得對(duì)方的認(rèn)可并承擔(dān)起各花瓣的典型職責(zé)。定義漂移型。各個(gè)花瓣的定義發(fā)生變化，以向醫(yī)院推銷新藥品為例。雖然產(chǎn)品不同，客戶不同，但是梅花模型是通用的。掌握梅花模型分析的核心要領(lǐng)，結(jié)合自己產(chǎn)品和客戶采購過程中的各個(gè)特點(diǎn)靈活運(yùn)用。花心缺失型。有所有的結(jié)構(gòu)，但花芯每人愿意做決策。如果面對(duì)的客戶是一個(gè)運(yùn)行機(jī)制比較僵化的機(jī)構(gòu)，并且你所推薦的產(chǎn)品或方案又帶有一定的創(chuàng)新性，那么很有可能面臨花芯缺失這一無奈局面。面對(duì)花芯缺失，不是沒有花芯而是花芯不愿意承擔(dān)決策者的風(fēng)險(xiǎn)，其表現(xiàn)就是一拖再拖，甚至胡亂找些不著邊的借口來搪塞。面對(duì)這種情況的處理方法：鼓動(dòng)周邊花瓣。形成趙匡胤黃袍加身的狀態(tài)，令決策者騎虎難下，最終拍板。跟決策