勞務(wù)分包研究（六）同行分包管理新做法探討集團(tuán)公司

1勞務(wù)分包研究（六）集團(tuán)公司胡國(guó)梁集團(tuán)集采中心于2021年3月進(jìn)行同行分包管理調(diào)研，調(diào)研對(duì)象為外部同行總包（央企中建、私企總包、地方總包）8家的分包管理情況，歷時(shí)3周。目的是通過(guò)調(diào)研為更好落實(shí)“開(kāi)放、共享”理念，繼續(xù)堅(jiān)持高質(zhì)量再發(fā)展和創(chuàng)新分包管理方法提供素材，以下從9個(gè)方面進(jìn)行探討說(shuō)一、支付現(xiàn)金支付勞務(wù)費(fèi)，發(fā)揮政策吸引力。分析支付高峰期需求，實(shí)施共贏支付方案。分包支付通常為網(wǎng)銀支付，充分發(fā)揮支付方式的政策優(yōu)勢(shì)吸引分包資源。政府和國(guó)有投資項(xiàng)目業(yè)務(wù)量高比例的背景下，資金條件較好，收款方式常為現(xiàn)金，具備發(fā)揮現(xiàn)金支付勞務(wù)費(fèi)的政策吸引力條件。勞務(wù)費(fèi)按月或合約支付節(jié)點(diǎn)支付，通常比例在70%至90%之間，分包支付比例整體偏高。以分包商對(duì)下支付高峰期的資金需求為基礎(chǔ)，結(jié)合不同專業(yè)特點(diǎn)和工程特征，確定分包支付高峰節(jié)點(diǎn)期?？偘劫Y金指標(biāo)可控前提下，應(yīng)用總分包共贏的節(jié)點(diǎn)支付額度和支付方式，該付現(xiàn)金的時(shí)候付現(xiàn)金、可付非現(xiàn)金的節(jié)點(diǎn)付非現(xiàn)金，應(yīng)高比例支付的時(shí)候多支付，宜低比例支付的少支付，做大供應(yīng)鏈的資金池，把資金額和現(xiàn)金支付方式用在刀刃上和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在地下室點(diǎn)工現(xiàn)金支付2和春節(jié)現(xiàn)金支付高峰期，可優(yōu)選現(xiàn)金和合同約定支付比例支付，施工過(guò)程中可采用非現(xiàn)金支付方式，支付比例可適度控制。二、優(yōu)惠擴(kuò)大戰(zhàn)略方優(yōu)惠范圍，給予戰(zhàn)略方優(yōu)待。增加分包商業(yè)務(wù)范圍，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)惠作用。降低戰(zhàn)略分包商質(zhì)量保證金比例，給予履約保證金減免優(yōu)惠，免交投標(biāo)保證金。投標(biāo)價(jià)在價(jià)格相差5%以內(nèi)、其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，優(yōu)先中標(biāo)。享有在全國(guó)全企業(yè)范圍內(nèi)有序流動(dòng)，跨區(qū)域承攬業(yè)務(wù)?？沙薪犹卮笮?、集團(tuán)級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目、戰(zhàn)略客戶工程、省級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)工程和海外工程。月進(jìn)度款優(yōu)先支付權(quán)，同條件下優(yōu)先考慮支付戰(zhàn)略方工程款。享有與總包企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)話、諫言獻(xiàn)策，以及受邀列席企業(yè)職工代表大會(huì)等權(quán)利。增加戰(zhàn)略分包商業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，給予戰(zhàn)略分包商合理規(guī)模，可采用合并分包的模式，增加規(guī)模吸引力。享有依托總包企業(yè)培訓(xùn)教育資源，為其管理人員及技術(shù)工人開(kāi)展崗位培訓(xùn)、取證的優(yōu)先權(quán)；享有作為企業(yè)勞務(wù)基地、共同投資開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略合作資格；享有參加企業(yè)組織赴境內(nèi)外參觀考察、學(xué)習(xí)交流資格。閉口合同管理,壓降評(píng)審時(shí)間，實(shí)施分包合同閉合，編制分包合同閉合報(bào)告。分包合同二級(jí)交底，實(shí)施AB角原則合同管理體系，提高決策質(zhì)量和降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。合同管理手冊(cè)、管理辦法、管理實(shí)施細(xì)則、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)34層級(jí)層層壓實(shí)合同管理成果和降低合同風(fēng)險(xiǎn)。閉口合同。勞務(wù)分包基本采用閉口合同，合同價(jià)很難突破，搶窩工費(fèi)和計(jì)費(fèi)規(guī)則在合同中明確約定，零工按市場(chǎng)價(jià)格實(shí)際結(jié)算，結(jié)算審核嚴(yán)格，分公司結(jié)算部門專人專項(xiàng)審核，嚴(yán)控超合同結(jié)算和惡意結(jié)算。合同啟動(dòng)至結(jié)束時(shí)間在7天以內(nèi)，有效壓降合同審批時(shí)間，保帶合同進(jìn)場(chǎng)，保分包商履約。合同閉合。分包商合同結(jié)算辦理完畢，分包合同在項(xiàng)目層級(jí)予以正式關(guān)閉，項(xiàng)目組織編制《分包合同閉合報(bào)告》，主要體現(xiàn)分包商履約總體評(píng)價(jià)和合同后評(píng)審信息等內(nèi)容，作為分包商考核評(píng)價(jià)和分包合同改進(jìn)與完善的重要二級(jí)交底。分包合同一級(jí)交底由二級(jí)單位商務(wù)合約部或采購(gòu)中心為牽頭部門，組織編制合同交底書，主要突出履約關(guān)注點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等提示。二級(jí)交底由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目商務(wù)/法務(wù)經(jīng)理向項(xiàng)目各職能部門或全體管理人員進(jìn)行的交底，交底內(nèi)容主要針對(duì)存在的合同風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，明確應(yīng)對(duì)措施和責(zé)任人。AB角體系。AB角原則的合同管理體系發(fā)揮業(yè)務(wù)決策線和職能服務(wù)支持線各自專業(yè)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)分工明確前提下的相互協(xié)同和彼此約束，從而提高決策質(zhì)量，降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。AB角工作方式是A角主要承擔(dān)業(yè)務(wù)決策職能的部門或崗位，行使決策權(quán)；B角為承擔(dān)職能管理的部門或崗位，對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作進(jìn)行約束、監(jiān)督或?qū)徍?。B角針4對(duì)A角履行參謀服務(wù)和職能監(jiān)督，實(shí)施AB角聯(lián)簽，如分包分供合同采用“A角+B角+草簽人”的聯(lián)簽機(jī)制,A角是公司總經(jīng)理，B角是公司總經(jīng)濟(jì)師或分管領(lǐng)導(dǎo)，草簽人是項(xiàng)目經(jīng)理。4個(gè)層級(jí)。股份公司層級(jí)建立合同管理手冊(cè)（工程分冊(cè)和房地產(chǎn)分冊(cè)），集團(tuán)公司層級(jí)建立合同管理辦法（工程類和房地產(chǎn)類工程公司層級(jí)建立合同管理實(shí)施細(xì)則，項(xiàng)目部層面在上級(jí)管理框架和《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》的要求下，工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理分不同管理層級(jí)形成閉環(huán)，合同管理手冊(cè)、管理辦法、管理實(shí)施細(xì)則、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)4層級(jí)層層壓實(shí)合同管理成果和降低合同風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行分包結(jié)算責(zé)任狀和計(jì)劃報(bào)備制，結(jié)算及時(shí)且審核質(zhì)量高。定時(shí)進(jìn)行分包結(jié)算小結(jié)和實(shí)際成本還原，分節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目分包專項(xiàng)審計(jì)。分包結(jié)算時(shí)限要求“4個(gè)1”，按兩級(jí)審核兩個(gè)鎖定。勞動(dòng)競(jìng)賽類費(fèi)用結(jié)算依據(jù)充分和合規(guī)合理，分包最終結(jié)算實(shí)行“兩級(jí)”審核工作責(zé)任制，以審減額實(shí)施獎(jiǎng)罰。結(jié)算責(zé)任狀和計(jì)劃報(bào)備制。分包工程完工后3個(gè)月內(nèi)辦理完結(jié)算，按分包結(jié)算責(zé)任狀獎(jiǎng)懲執(zhí)行，不允許年底扎堆結(jié)算。嚴(yán)格分包結(jié)算年計(jì)劃上報(bào)制，未在本年計(jì)劃內(nèi)分公司不予審核，轉(zhuǎn)下年結(jié)算計(jì)劃執(zhí)行。結(jié)算審核由分公司專人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目上報(bào)結(jié)算年計(jì)劃，分公司審核并提前制定分公司年度分包結(jié)算審核計(jì)劃，以審核時(shí)間充足、保審核5質(zhì)量為原則，避免分包結(jié)算“走馬觀花”，審核質(zhì)量保質(zhì)保量，保障結(jié)算公平公正，引導(dǎo)干的好賺的實(shí)，報(bào)的虛無(wú)暴利，倒逼分包結(jié)算履約，改善分包營(yíng)商環(huán)境。分包結(jié)算小結(jié)和實(shí)際成本還原。工程結(jié)算完成后2個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目部完成商務(wù)工作總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際成本進(jìn)行還原，通過(guò)成本還原的方式核定項(xiàng)目部實(shí)際成本及利潤(rùn)，考核項(xiàng)目部成本管理績(jī)效，進(jìn)行分包結(jié)算匯總核定。分公司審計(jì)部按主體結(jié)構(gòu)完成、工程完成、竣工結(jié)算的三個(gè)節(jié)點(diǎn)績(jī)效分項(xiàng)進(jìn)行審核，定期分包專項(xiàng)審計(jì)和考核，分包結(jié)算與審計(jì)工作協(xié)同?！?個(gè)1”結(jié)算時(shí)限的硬性要求。最終結(jié)算在分包分供合同履行完成后一個(gè)月內(nèi)由項(xiàng)目部初審并上報(bào)；公司在收到結(jié)算初審稿后一個(gè)月內(nèi)完成分包分供最終結(jié)算終審工作。項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)封頂一個(gè)月內(nèi)完成分包分供成本鎖定，項(xiàng)目完工一個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目分包分供成本鎖定。勞動(dòng)競(jìng)賽事項(xiàng)支出的結(jié)算辦理。審核勞動(dòng)競(jìng)賽類事項(xiàng)資料，勞動(dòng)競(jìng)賽的獎(jiǎng)金計(jì)入最終結(jié)算時(shí)需提供相應(yīng)的支撐材料，形成完整的批復(fù)考核程序并另附競(jìng)賽相關(guān)考核附件連同項(xiàng)目部、分公司的會(huì)議紀(jì)要一并計(jì)入最終結(jié)算，勞動(dòng)競(jìng)賽事項(xiàng)類費(fèi)用支出依據(jù)充分和合規(guī)合理。分包結(jié)算審減金額的激勵(lì)措施。分包最終結(jié)算實(shí)行分公司和項(xiàng)目部“兩級(jí)”審核工作責(zé)任制，以審減額的成果實(shí)施獎(jiǎng)罰。分公司對(duì)項(xiàng)目部的最終結(jié)算進(jìn)行審核，按審減額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給分公司審核人員，當(dāng)審減額大于一定6比例時(shí)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)合約經(jīng)理、分包結(jié)算經(jīng)辦人進(jìn)行處罰。五、成本分階段鎖定工程成本，鎖后不得以任何理由增加。試點(diǎn)成本數(shù)據(jù)一體化管理，建立互聯(lián)互通成本信息網(wǎng)絡(luò)。分包標(biāo)前成本準(zhǔn)確合理制定，實(shí)施實(shí)操性《標(biāo)前成本編制指引》。二級(jí)聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，集中優(yōu)勢(shì)建住宅類業(yè)態(tài)分包價(jià)格庫(kù)。開(kāi)展項(xiàng)目成本晾曬活動(dòng),項(xiàng)目管理示范引領(lǐng)和對(duì)標(biāo)先進(jìn)。鎖定成本。主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)完成、工程竣工3階段執(zhí)行成本鎖定，同類型成本不再允許發(fā)生，倒逼分包結(jié)算和優(yōu)化分包營(yíng)商環(huán)境，工程完工后1個(gè)月內(nèi)所有工程成本核實(shí)清楚，鎖定工程最終成本，鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，分包成本得到有效控制和夯實(shí)。數(shù)據(jù)一體化。試點(diǎn)強(qiáng)制推行成本數(shù)據(jù)股份一體化管理，要求數(shù)據(jù)集中在統(tǒng)一的股份公司平臺(tái)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)設(shè)置權(quán)限，各集團(tuán)公司的核心數(shù)據(jù)匯集于統(tǒng)一的平臺(tái)，建立互聯(lián)互通的成本信息網(wǎng)絡(luò)，將股份的成本信息資源集成融合在一個(gè)平臺(tái)，推進(jìn)成本數(shù)據(jù)信息化管理。標(biāo)前成本編制。標(biāo)前成本編制工作重點(diǎn)“7大關(guān)注”，關(guān)注項(xiàng)目所在地及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況、關(guān)注項(xiàng)目承包范圍及承包內(nèi)容、關(guān)注依據(jù)時(shí)效、關(guān)注業(yè)主習(xí)慣（業(yè)主內(nèi)部管理制度）、關(guān)注當(dāng)?shù)亟ㄖ┕ふ咝砸?guī)定及慣例、關(guān)注分包分供方式，關(guān)注報(bào)價(jià)口徑一致性。統(tǒng)一格式、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)7一成本構(gòu)成、范圍及費(fèi)用關(guān)系，標(biāo)前成本與責(zé)任成本、實(shí)際成本構(gòu)成及范圍保持一致，分包標(biāo)前成本準(zhǔn)確合理。聯(lián)合編制。分公司和項(xiàng)目部層面聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，分公司招采部編表，選擇典型項(xiàng)目測(cè)算和調(diào)研，項(xiàng)目部詢價(jià)結(jié)果和記錄數(shù)據(jù)，招采部專人核驗(yàn)價(jià)格信息，企業(yè)專家共同指導(dǎo)，定稿編制成冊(cè)企業(yè)內(nèi)部信息價(jià)。住宅類價(jià)格庫(kù)。住宅類項(xiàng)目?jī)r(jià)格歷史數(shù)據(jù)高度集中，標(biāo)準(zhǔn)化高，企業(yè)建有住宅類分包價(jià)格庫(kù)，每季度更新，供績(jī)效責(zé)任目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)投標(biāo)、責(zé)任成本控制指標(biāo)、商務(wù)成本策劃、采購(gòu)價(jià)格控制、一項(xiàng)目一招招標(biāo)定價(jià)參照使用。成本晾曬。二級(jí)單位制定項(xiàng)目成本晾曬活動(dòng)實(shí)施細(xì)則，開(kāi)展項(xiàng)目成本晾曬活動(dòng)，在施項(xiàng)目全部覆蓋，根據(jù)施工節(jié)點(diǎn)，將項(xiàng)目分為在施和收尾兩種施工狀態(tài)，保證評(píng)比節(jié)點(diǎn)一致?？己酥笜?biāo)合理設(shè)置，根據(jù)項(xiàng)目類別，將項(xiàng)目分為公建和房建兩類，分類設(shè)置考核指標(biāo)，確保指標(biāo)設(shè)置合理，保證評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)一致。公平公正現(xiàn)場(chǎng)考核，為確保數(shù)據(jù)真實(shí)、考核公正，考核小組成員由商務(wù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、工程部門聯(lián)合組成，深入項(xiàng)目對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)一一驗(yàn)證，確保公平公正。活動(dòng)通過(guò)晾曬評(píng)比，項(xiàng)目橫向比比、照照鏡子、找找差距、補(bǔ)補(bǔ)短板。對(duì)成本晾曬活動(dòng)優(yōu)秀項(xiàng)目進(jìn)行表彰，通過(guò)表彰先進(jìn)，形成項(xiàng)目管理示范引領(lǐng)、對(duì)標(biāo)先進(jìn)、均質(zhì)化提升、精細(xì)化的良好氛圍。四個(gè)必做。分包商務(wù)管理規(guī)范化，制定商務(wù)系統(tǒng)“四個(gè)必做”(開(kāi)工、每日、每月、完工）事項(xiàng)清單，要求在8月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)時(shí)對(duì)照清單事項(xiàng)總結(jié)分析工作，在策劃、目標(biāo)責(zé)任、合同、預(yù)結(jié)算、綜合管理板塊，列清必做事項(xiàng)內(nèi)容，按照《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》、《商務(wù)管理品質(zhì)提升工作綱要》、《商務(wù)策劃操作指引》、《項(xiàng)目計(jì)劃成本編制指南》、《項(xiàng)目成本預(yù)算編制指南》、《分包分供結(jié)算管理辦法》、《建設(shè)工程預(yù)結(jié)算管理辦法》的工作要求，全過(guò)程參照階段適應(yīng)性，每日必做強(qiáng)調(diào)及時(shí)性和發(fā)生當(dāng)日完成，每月必做強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)月度重復(fù)，同時(shí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、狀況自行優(yōu)化順序，適當(dāng)調(diào)整。業(yè)務(wù)采管分離，工作細(xì)化分工。線上采購(gòu)平臺(tái)高效,控制價(jià)引導(dǎo)定標(biāo)，解決采購(gòu)價(jià)需求和采購(gòu)程序合規(guī)的協(xié)同性問(wèn)題。采購(gòu)留痕，合規(guī)采購(gòu)。采購(gòu)與商務(wù)協(xié)同，完善分包分供招采機(jī)制。采管分離。分公司經(jīng)管部、招采部、工程部工作內(nèi)容細(xì)化分工，經(jīng)管部負(fù)責(zé)分包責(zé)任成本、分包合同管理，招采部負(fù)責(zé)分包、物資采購(gòu)業(yè)務(wù)，工程部負(fù)責(zé)分包現(xiàn)場(chǎng)、進(jìn)度，評(píng)價(jià)職能劃歸招采部牽頭負(fù)責(zé)，分包業(yè)務(wù)管理職能清線上采購(gòu)。線上采購(gòu)成熟化、市場(chǎng)化，線下洽商與談判，線上投標(biāo)和開(kāi)標(biāo)，供應(yīng)商公平參與投標(biāo)，審批鏈條流暢。疫情的影響強(qiáng)化線上采購(gòu)平臺(tái)功能，視頻開(kāi)標(biāo)日益頻繁，凸顯信息化作用，運(yùn)用云筑集采平臺(tái)，打造線上陽(yáng)光集采，線下區(qū)域聯(lián)采的“互聯(lián)網(wǎng)+”集中采購(gòu)新模式，編9制采購(gòu)員、分包商操作手冊(cè)宣貫指導(dǎo)操作?？刂苾r(jià)引導(dǎo)。發(fā)揮控制價(jià)的定標(biāo)導(dǎo)向，勞務(wù)分包招標(biāo)控制價(jià)由項(xiàng)目部層面編制并提交分公司，分標(biāo)的額大小分級(jí)審批控制招標(biāo)價(jià)，控制價(jià)須經(jīng)充分的市場(chǎng)調(diào)研、專家評(píng)審和技術(shù)指導(dǎo)后確定，具有科學(xué)性、合理性、市場(chǎng)性、執(zhí)行性，解決采購(gòu)程序合規(guī)但采購(gòu)價(jià)需求有時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的難合規(guī)采購(gòu)。制定采購(gòu)管理手冊(cè)，按公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來(lái)源采購(gòu)、非工程實(shí)體采購(gòu)等類別，按法規(guī)和國(guó)有企業(yè)采購(gòu)操作規(guī)范要求，明確采購(gòu)方式，完善采購(gòu)流程，如嚴(yán)格執(zhí)行公告時(shí)間、資格審查時(shí)間、投標(biāo)時(shí)間、開(kāi)標(biāo)時(shí)間、中標(biāo)公示時(shí)間、簽訂合同時(shí)間，如分包招采組對(duì)商務(wù)、技術(shù)條款不明確或與已知條款出入部分問(wèn)詢時(shí)，杜絕不公正或只向部分意向單位詢標(biāo)，詢標(biāo)順序應(yīng)隨機(jī)抽取或經(jīng)招采小組結(jié)合各家投標(biāo)、標(biāo)的特點(diǎn)共同研討確定，如招標(biāo)公告發(fā)布在國(guó)家常用的三大發(fā)布平臺(tái)，評(píng)標(biāo)抽取部分外部專家。建集中采購(gòu)平臺(tái)，優(yōu)化信息化，提升采購(gòu)效率，線上采購(gòu)全流程留痕，程序合規(guī)，留痕經(jīng)得起合規(guī)檢查、審計(jì)巡查和紀(jì)檢監(jiān)督。采購(gòu)與商務(wù)協(xié)同。建立統(tǒng)一的招采流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)協(xié)同，推行分包工程量清單計(jì)價(jià)計(jì)量規(guī)則，建立統(tǒng)一的分包范圍、計(jì)價(jià)原則、計(jì)量方式，根據(jù)商務(wù)策劃進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定有利于項(xiàng)目盈利的分包模式。商務(wù)合約部門負(fù)責(zé)商務(wù)策劃、編制攔標(biāo)價(jià)及分包合同，招采部門負(fù)責(zé)編制招標(biāo)文件，并組織對(duì)上述文件進(jìn)行評(píng)審，實(shí)現(xiàn)“三確定”（即確定分包招標(biāo)文件，確定合同條款，確定商務(wù)計(jì)價(jià)方法）。按合理低價(jià)和綜合評(píng)分原則選定中標(biāo)人，原則上A級(jí)供應(yīng)商優(yōu)先。當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)完善，管控到位的條件下，針對(duì)類似工程可采用招議結(jié)合方式，簡(jiǎn)化流程提高效率。七、合作關(guān)系頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略合作層次和級(jí)別，造責(zé)權(quán)利清晰的契約合作精神。明確戰(zhàn)略合作義務(wù)，建有諾必踐的分包隊(duì)伍。層次級(jí)別。企業(yè)與集團(tuán)級(jí)核心層、分公司核心層、基本層的不同層級(jí)分包商分級(jí)達(dá)成權(quán)力和義務(wù)共識(shí)，訂立戰(zhàn)略合作權(quán)力與義務(wù)條款，戰(zhàn)略合作提升到權(quán)力與義務(wù)層面，責(zé)權(quán)利清晰，形成共同的意志,達(dá)成共贏目標(biāo)，恪守信諾，有諾必踐，建立合作信任。合作義務(wù)。要求戰(zhàn)略合作方培育核心班組，不擾亂內(nèi)部分包市場(chǎng)，不出借企業(yè)資質(zhì)、轉(zhuǎn)包他人、或允許他人掛靠；保質(zhì)量、保安全、保工期完成合同內(nèi)容；誠(chéng)信履約，不以任何借口甩項(xiàng)代工，不借故調(diào)整合同價(jià)格；服從管理、調(diào)遣；落實(shí)勞務(wù)實(shí)名制管理，與所屬勞務(wù)人員簽訂勞動(dòng)合同，不拖欠工資，自愿申請(qǐng)加入勞務(wù)協(xié)會(huì)，將優(yōu)秀管理人員、核心班組、直屬工人優(yōu)先配置到與本單位合作的工程項(xiàng)目；必須配備與工程項(xiàng)目規(guī)模相匹配的各專業(yè)管理力量，優(yōu)質(zhì)、高效、安全、零投訴完成施工任務(wù)；勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定；積極諫言獻(xiàn)策，每年至少提交1篇?jiǎng)趧?wù)管理經(jīng)驗(yàn)交流論文，3個(gè)與工程施工管理相關(guān)的金點(diǎn)子；建立高層溝通機(jī)制，每年定期舉辦高層互訪和交流活動(dòng)，促進(jìn)雙方的有效溝通與企業(yè)文化的融合。八、資源引入分包資源嚴(yán)進(jìn)寬出，資源引入與配置雙渠道。勞務(wù)資源分級(jí)分類，構(gòu)建勞務(wù)用工格局。核心資源實(shí)施總量控制，優(yōu)選優(yōu)配優(yōu)待。分包商同系統(tǒng)獨(dú)立與共享,分包商優(yōu)質(zhì)資源集中。勞務(wù)資源定期盤點(diǎn)和按需引進(jìn)，已有優(yōu)勢(shì)資源按需培育。嚴(yán)進(jìn)寬出。分包商出現(xiàn)違約或者執(zhí)行力低、合作關(guān)系惡化，則從系統(tǒng)庫(kù)移除，分包商永久無(wú)法進(jìn)入該系統(tǒng)。資源由項(xiàng)目部和分公司層面共同引入，入庫(kù)后實(shí)行實(shí)名推薦擔(dān)保責(zé)任機(jī)制，標(biāo)段劃分按資源雙渠道來(lái)源確定，建資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比機(jī)制。引入的重要基本條件包括法人直營(yíng)、企業(yè)凈資產(chǎn)、組織規(guī)模、固定勞務(wù)班組和直屬工人數(shù)量級(jí)、實(shí)測(cè)實(shí)量合格率、工期無(wú)拖延、安全事故等。分級(jí)分類。分包商按集團(tuán)級(jí)核心層、公司級(jí)核心層、基本層、配合層分級(jí)，“扶優(yōu)扶強(qiáng)”，壯大核心層、發(fā)展基本層、培育配合層，以核心層為引領(lǐng)、基本層為主力、配合層為補(bǔ)充的勞務(wù)用工格局。按項(xiàng)目定位配置資源，按需配置，通過(guò)簽訂具體項(xiàng)目合作意向協(xié)議的方式提前鎖定資源，保障項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后資源第一時(shí)間保質(zhì)保量到位。總量控制。實(shí)施總量控制，公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)核心層勞務(wù)企業(yè)占比分別不得超過(guò)勞務(wù)企業(yè)總量的30%、10%。集團(tuán)重點(diǎn)工程優(yōu)先選擇級(jí)別高的勞務(wù)分包商，級(jí)別高的勞務(wù)分包商有優(yōu)先選擇權(quán)，將其配置在重點(diǎn)工程項(xiàng)目，嚴(yán)格落實(shí)各層級(jí)待遇，適度擴(kuò)大與核心層戰(zhàn)略合作規(guī)模。定期盤點(diǎn)。定期盤點(diǎn)勞務(wù)資源，摸清“資源家底”，結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)各類戰(zhàn)略核心分包商的需求數(shù)量，制定引入和培育計(jì)劃，儲(chǔ)備資源庫(kù)，“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)”。共享集中。同系統(tǒng)內(nèi)工人資源豐富和搶工能力強(qiáng)的分包商資源系統(tǒng)共享，同系統(tǒng)施工品牌效應(yīng)協(xié)同，但系統(tǒng)內(nèi)集團(tuán)公司之間的分包商資源庫(kù)具有獨(dú)立性，各集團(tuán)間需重新注冊(cè)審核進(jìn)入各自平臺(tái)，協(xié)同管理與專項(xiàng)管理統(tǒng)一。集團(tuán)或局級(jí)單位各優(yōu)質(zhì)分包商集中，數(shù)量級(jí)合理，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。引進(jìn)培育。把引入對(duì)象重點(diǎn)放在能勝任高大新尖項(xiàng)目和關(guān)鍵時(shí)刻能完成急難險(xiǎn)重任務(wù)的分包商，側(cè)重本企業(yè)緊缺且具有鮮明特點(diǎn)的的勞務(wù)資源引進(jìn)，企業(yè)已儲(chǔ)已有的優(yōu)勢(shì)能力特點(diǎn)的資源沒(méi)有必要引進(jìn)，通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)大規(guī)模和提升管理水平進(jìn)行培育培養(yǎng)。九、資源評(píng)價(jià)選評(píng)分離促進(jìn)公正合理,獎(jiǎng)罰分明完善資源激勵(lì)。定量評(píng)價(jià)指標(biāo)為主引導(dǎo)公平公正，評(píng)價(jià)方式權(quán)重因需動(dòng)態(tài)變化。建分包商管理檔案，夯合作商基礎(chǔ)管理能力。列分包商黑名單和優(yōu)質(zhì)名單，分類目錄管理。選評(píng)分離。分包商招標(biāo)選定主責(zé)是分公司，分包商履約評(píng)價(jià)主責(zé)為項(xiàng)目層面，實(shí)現(xiàn)選定和評(píng)價(jià)分離，相互監(jiān)督反饋。資源評(píng)價(jià)分級(jí)排名，優(yōu)秀分包商現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。按合同約定明確獲得工程質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)、安全文明工地、觀摩工地等榮譽(yù)，給予分包商一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)，以獎(jiǎng)補(bǔ)價(jià)。每月項(xiàng)目評(píng)選優(yōu)秀分包商，提交分公司，或推薦至集團(tuán)和股份公司。表彰類型。分包商大會(huì)每年召開(kāi)一次，每年更新排查一次供應(yīng)商情況，按年度大會(huì)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，表彰類型主要為“優(yōu)秀勞務(wù)企業(yè)”、“優(yōu)秀務(wù)工人員”、“勞務(wù)管理先進(jìn)單位”、“勞務(wù)管理先進(jìn)工作者”及其他專項(xiàng)獎(jiǎng)評(píng)選，對(duì)獲獎(jiǎng)單位和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)立項(xiàng)系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)項(xiàng)，如“XX局杯”。定量評(píng)價(jià)。定量評(píng)價(jià)指標(biāo)為主，從數(shù)據(jù)真實(shí)性、可提取性、準(zhǔn)確性、非主觀性引導(dǎo)評(píng)價(jià)公平公正，禁止分公司和項(xiàng)目層面不合理評(píng)價(jià)方式和行為。按定期評(píng)價(jià)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)評(píng)估指標(biāo)劃分，定期評(píng)價(jià)指標(biāo)包括注冊(cè)資本金、企業(yè)資質(zhì)等級(jí)、納稅人資格、資金技術(shù)實(shí)力、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)及社會(huì)責(zé)任履行、產(chǎn)值額、跨項(xiàng)目合作情