工商管理專業(yè)課程設計

PAGEPAGE2課程設計設計內(nèi)容：森馬公司的薪酬體系設計所屬課程：《薪酬制度設計》設計時間：2013年12月5日至2013年12月25日學生姓名：學生學號：班級：指導教師：所在院（系）：商學院工商管理系2013年12月25日PAGEPAGE6課程設計成績評定表評定項目內(nèi)容分值項目得分總分設計完成情況按設計任務書要求圓滿完成規(guī)定任務；結合所給資料；設計過程完整30綜合運用知識能力和實踐動手能力強10課程設計方案合理，實用性強10設計思路、方法科學合理10設計報告質(zhì)量報告結構合理，層次清晰，語言流暢15內(nèi)容豐富；論據(jù)論證充實有力15格式正確；圖、表、文字表達準確規(guī)范，上交及時。10總評（五級分制）優(yōu)秀90～100分良好80～89分中等70～79分及格60～69分不及格60分以下指導教師評語指導教師簽字：2013年月日

多，這不符合經(jīng)濟化原則。如果崗位設置過少，可能某一個事情沒有人管，或者某一個崗位的員工負擔特別重而產(chǎn)生怨氣，這項工作就做不好。所以要體現(xiàn)經(jīng)濟化原則，也要符合科學原理。公司崗位設計圖公司崗位設置總表部門名稱編號崗位名稱職位人數(shù)（人）公司高層董事長1執(zhí)行總裁1總經(jīng)理1副總經(jīng)理1董事長不計，合計3人公司中層技術開發(fā)部經(jīng)理2信息部經(jīng)理2財務部經(jīng)理2人事部經(jīng)理2行政部經(jīng)理2營銷部經(jīng)理2總計12人公司基層文秘科科長3供應科科長3市場調(diào)查員5總務科科長2會計主管4人事培訓員7總計24人公司薪酬分析在2012年薪酬體系中，公司在年度內(nèi)修改達一次以上。該薪酬模式運行以來，逐漸呈現(xiàn)出了一些情況：首先，薪酬的激勵效果難以體現(xiàn)，其一，受到行業(yè)本身的整體經(jīng)營狀況的影響，業(yè)務版塊的薪酬標準普遍較低，且整體漲幅都較低于同行業(yè)內(nèi)其他公司同崗位薪酬水平；其二，自營區(qū)域與市場業(yè)務版塊人員的業(yè)績提成方案，達成率現(xiàn)實際運營狀況有一定偏差，在在管理層和基層員工中清晰知道難以達成目標。其三，自營區(qū)域、市場業(yè)務人員的薪酬待遇未與實際業(yè)績掛鉤，不能體現(xiàn)多勞多得、業(yè)績與財富的對等；造成員工“吃大鍋飯”、“平均主義”的心理，不利于公司整體業(yè)績的提升；第二，因2012年在薪酬體系設定中系數(shù)的確定上缺乏硬性、可操作性的區(qū)分標準，導致各部門對基本薪酬構成與績效—業(yè)務提成系數(shù)存在一定的誤解與疑惑，且績效業(yè)務提成系數(shù)普遍偏低，直接導致了同地區(qū)內(nèi)，薪酬與績效系統(tǒng)之間的個人薪酬差距。第三，員工系數(shù)的確定缺乏客觀依據(jù)；2012年月進行薪酬套改過程中，都是在原系數(shù)工資薪酬標準上，進行調(diào)整的；主觀因素較大；第四，自營區(qū)域員工薪酬標準在所在地段、規(guī)模、管理中缺乏競爭優(yōu)勢，給補員招聘帶來了一定的難度；第五，與薪酬體系相輔相成的相關制度（獎懲、晉升、績效考核制度等）未與薪酬制度對接與掛鉤，直接影響了員工在日常工作中對業(yè)績與薪酬的關注。目前，各崗位在“加班費”、“工齡補助”、“通信補助”等方面形成統(tǒng)一規(guī)范與執(zhí)行標準，實際執(zhí)行情況與規(guī)范中的標準偏差很大。而這些薪酬之外的“收入”在一定程度上沒有達到對員式的穩(wěn)定作用。公司薪酬體系設計思路在對企業(yè)進行調(diào)研咨詢的時候，由于企業(yè)的具體情況千差萬別，任何一種單一的薪酬模式都無法完全滿足企業(yè)需要。這時我們就需要根據(jù)企業(yè)情況，結合多種現(xiàn)有的薪酬結構形成適合企業(yè)情況的薪酬體系。在總結了多個標桿薪酬方面的管理咨詢項目以后，借鑒國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)通過公平性分析很好地實現(xiàn)薪酬設計的要求。公平性分析，是通過對企業(yè)外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平性的分析和協(xié)調(diào)來達到一個現(xiàn)有資源條件下的最優(yōu)的薪酬結構。首先，我們要對企業(yè)所處的行業(yè)的薪酬水平進行調(diào)研，然后在考慮企業(yè)的價值取向，以該行業(yè)的平均水平作為參考的依據(jù)來確定該企業(yè)的薪酬水平。然后，我們要將員工進行分類，在考慮企業(yè)內(nèi)部公平、公正的基礎上，把可以采用相同的薪酬結構的員工歸納為一類，然后針對每一類員工分別進行設計相應的薪酬結構。最后，我們要在薪酬體系中引入考核機制，把員工的薪酬與績效考核結果掛鉤起來，體現(xiàn)出做多少貢獻就拿多少報酬。根據(jù)企業(yè)的實際狀況對絕大多數(shù)的在職員工來說仍采用等級薪酬制度將崗位薪酬與技能薪酬相結合具體的做法是：1、以崗位定薪酬，實現(xiàn)技能薪酬與具體工作崗位的價值掛鉤；2、針對不同崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；3、要參考企業(yè)實際經(jīng)營狀況決定薪酬體系水平實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。為了能夠體現(xiàn)上述的設計思路，體現(xiàn)員工在企業(yè)中責、權、利對等的關系，使工資的激勵作用得到充分發(fā)揮，在量化業(yè)績考核的基礎上，增大個人收入與個人業(yè)績的聯(lián)系薪酬設計要求１、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。２、競爭性，薪酬標準在內(nèi)部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。３、激勵性，工作優(yōu)秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。４、經(jīng)濟性，薪酬與企業(yè)總體經(jīng)濟效益同步增長，同時對任何一個員工的薪酬都要考慮可能產(chǎn)生的效益。二、企業(yè)薪酬設計影響因素分析企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。主要可以分為兩大類：外在因素和內(nèi)在因素。內(nèi)在因素：1、企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素企業(yè)在薪酬設計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。2、公司的管理哲學與企業(yè)文化企業(yè)文化也就是企業(yè)的文化因素文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調(diào)對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風險共擔。3、公司的經(jīng)營狀況和財政實力外部因素主要包括：市場競爭因素，前文強調(diào)指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。同時還要結合當?shù)氐纳钏?，參照國家的有關法令和法規(guī)。三、基于薪酬調(diào)查的薪酬水平確定外部競爭性：確定薪酬水平企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。主要方法：薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，在進行薪酬調(diào)查時，應把握以下實操原則：▲在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜?！{(diào)查的資料要準確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。▲調(diào)查的資料要隨時更新內(nèi)部公平性薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。薪酬設計內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征來看，薪酬的內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)為員工的主觀感受；薪酬的科學區(qū)分應當是產(chǎn)生內(nèi)部公平的基本途徑；薪酬內(nèi)部公平強調(diào)過程與結果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應從以下三方面著手：1、科學的職位評價：確定標準薪酬級別說明：數(shù)字代表要求程度，1代表要求最低，3代表最高職務付酬因素教育背景工作經(jīng)驗知識技能溝通難度工作難度管理難度責任范圍影響程度工作安全性與穩(wěn)定性高層管理人員323232221中層管理人員232313113基層員工121121332崗能績效薪點薪酬序號崗位職級薪點工資構成其它構成總點數(shù)基本薪點崗技薪點績效薪點輔能薪點年功津貼津貼1董事長20020016001200不受薪點總點數(shù)控制依據(jù)連續(xù)工齡和本企業(yè)工齡計算均等2總經(jīng)理240024013009603副總經(jīng)理13001306505204文秘科長11501155253205文秘科長870874352486總務科長460463803047會計主管440442203768市場調(diào)査員240241201962、崗位勝任力評價：定位薪酬級別勝任特征(Competency)是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人的深層次特征。這些特征是人格特征中深層且持久部分，可以遷移到不同的情況中，并且能持續(xù)相當長的時間，因此勝任特征能預測個體的行為表現(xiàn)及工作績效。勝任特征自上至下可包括如下幾個層面的構成要素（如圖1）：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機。知識技能可見、外顯的動機特質(zhì)自我概念社會角色深藏、內(nèi)隱的圖1冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，冰山從上到下深度不同，則表示被挖掘與評價的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與評價。冰山水上的部分——知識與技能是容易被評價，而社會角色、自我概念、特質(zhì)及動機則難以培養(yǎng)評價。動機、特質(zhì)、態(tài)度和自我概念的特征可以用來預測行為，而行為產(chǎn)生工作的結果。流程如圖2愿望行動結果個人的特質(zhì)行為工作績效圖2勝任特征因果流程模型關鍵崗位人員勝任力模型（=1\*Arabic1）、通用勝任力要求執(zhí)行力責任感誠實可靠（2）、管理人員勝任力要求判斷力培養(yǎng)下屬能力成就導向領導能力專業(yè)素養(yǎng)客戶導向主動性團隊能力學習創(chuàng)新能力合作精神（3）、崗位模型構成（以高層崗位為例）崗位層級執(zhí)行力責任感誠實可靠判斷力培養(yǎng)下屬能力團隊能力主動性。。。。戰(zhàn)略思維高層高√√√√√√中√√差3、合理的績效考核：調(diào)整薪酬級別依據(jù)績效標準和事先設定的薪酬等級調(diào)整標準，將績效測量結果加掛在原有的薪酬制度上，使之成為一種薪酬升級的機制。一般先將績效標準分為不升級、升半級、升一級、升一級半等幾種方式，然后按測量結果確定升級幅度，并據(jù)此調(diào)整員工的薪酬等級。四、職位評價職位評價也稱工作評價，經(jīng)濟術語，是根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。崗位排序法崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。工資制度設計主要是通過職務評價進行，即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作職務對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。用排序法把每項職務跟其它職務逐一比較，按各職務對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務的高低。配對比較職務排列表說明：若橫排職務的重要性較直排職務的重要性為高時，便記為1。最多1的職務表明其重要性最高，以此類推，企業(yè)可以依據(jù)這個排列分配薪金。直排工作橫排工作總經(jīng)理副總經(jīng)理市場調(diào)查員會計主管1總數(shù)總經(jīng)理—11副總經(jīng)理1—12市場調(diào)查員11—13會計主管—0因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些因素，將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平。按付酬因素分配薪金職務付酬因素技能智力體力責任工作環(huán)境總月薪（元）會計主管1300（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2500市場調(diào)查員450（2）150（3）300（1）250（2）150（1）1300文秘科長375（3）225（2）120（3）120（3）160（3）1000五、薪酬結構

薪酬結構之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規(guī)性、固定性、基準性、綜合性等特點。基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規(guī)定，基本工資在每個地區(qū)都會有它的最低標準。管理崗位工資級列表職層崗位級別一檔二檔三檔高層經(jīng)理總經(jīng)理級400050006000副總經(jīng)理級300040005000部門經(jīng)理級（一級部門）120018002400中層經(jīng)理部門經(jīng)理級（二級部門）100015002000基層人員科員級4006001000薪酬結構之加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規(guī)定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬；2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。薪酬結構之獎金：獎金是企業(yè)和雇主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業(yè)為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質(zhì)量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工基相比，獎金具有非常規(guī)性、浮動性和非普遍性等特點。企業(yè)中常見的獎金有全勤獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎、年終獎、效益獎等。年終獎金，是依據(jù)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等確定的薪資單元，包括年度獎金、特殊獎金等形式。年度獎金=工資總額的20%+年度效益獎金，由部門負責人根據(jù)個人考核結果實施發(fā)放，未發(fā)放剩余部分進入總經(jīng)理特殊獎金。等級優(yōu)良中基本合格不合格考核分數(shù)>9080-9070-8060-70<60發(fā)放比例100%90%75%60%0%總經(jīng)理特殊獎金，此部分獎金的來源是公司利潤一定比例的薪酬結構之津貼補貼：是指企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業(yè)而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼、車船補貼、降溫費、特種作業(yè)補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。薪酬結構之福利：員工福利是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執(zhí)行的報酬部分，如社會保險；而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎之上的。員工福利內(nèi)容包括：補充養(yǎng)老、醫(yī)療，住房、壽險、意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。薪酬結構之辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現(xiàn)。薪酬結構之學習成長機會：是指企業(yè)結合自身的企業(yè)目標，有計劃有目的地對員工進行專業(yè)知識、業(yè)務技能或管理技能的培訓，創(chuàng)造環(huán)境讓員工學習提高專業(yè)知識技能或管理技能。六、薪酬發(fā)放管理1、目的為了規(guī)范公司工資發(fā)放管理程序〔不包括工資標準和績效管理規(guī)定（另行制定）〕，制定本管理辦法。2、適用范圍：本辦法適用于公司全體員工。3、部門責任總經(jīng)辦是公司薪酬管理的直接責任部門。在薪酬發(fā)放程序中負責員工考勤、出勤工資計算、績效考核和績效工資計算。生產(chǎn)技術部負責統(tǒng)計生產(chǎn)人員出勤和工作績效，并報總經(jīng)辦；市場營銷部負責統(tǒng)計銷售人員工作業(yè)績，并報總經(jīng)辦。計劃財務部是公司薪酬核算和發(fā)放的執(zhí)行部門。在薪酬發(fā)放程序中負責按常務副