房地產(chǎn)集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃

xx集團戰(zhàn)略規(guī)劃xx集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃目錄1、 宏觀形勢及行業(yè)形勢分析 21.1、國內(nèi)經(jīng)濟增長穩(wěn)中有緩，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型壓力依舊 21.2、金融改革步入深水區(qū)，金融創(chuàng)新品種的次第推出 21.3、標(biāo)桿房企業(yè)績向好，城鎮(zhèn)化建設(shè)理性回歸，傳統(tǒng)模式面臨瓶頸， 31.4、文化產(chǎn)業(yè)異軍突起，潛力巨大 42、xx集團現(xiàn)狀及競爭力分析 52.1、集團經(jīng)營現(xiàn)狀 52.2、集團多元化經(jīng)營分析 63、五年戰(zhàn)略規(guī)劃 73.1、發(fā)展目標(biāo)(億元) 73.2、發(fā)展戰(zhàn)略 73.2.1、集團總體發(fā)展戰(zhàn)略 73.2.2、地產(chǎn)板塊發(fā)展戰(zhàn)略 83.2.3、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略 83.2.4、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略 93.2.5、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略 94、完成“五大轉(zhuǎn)型” 94.1、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級 94.2、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型升級 104.3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級 124.4、技術(shù)能力轉(zhuǎn)型升級 134.5、管控模式轉(zhuǎn)型升級 155、實現(xiàn)“十大提升” 195.1、思想意識的提升 195.2、管理效能的提升 205.3、投融資管理能力的提升 205.4、資源整合能力的提升 225.5、內(nèi)控管理能力的提升 235.6、成本管控能力提升 235.7、招投標(biāo)管理力度提升 245.8、財務(wù)管控效能提升 255.9、人力資源管理水平的提升 255.10、信息化管理手段的提升 27

宏觀形勢及行業(yè)形勢分析1.1、國內(nèi)經(jīng)濟增長穩(wěn)中有緩，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型壓力依舊上半年，中國經(jīng)濟同比增長7.6%，其中第一季度增長7.7%，第二季度增長7.5%，美國上半年同比增長1.4%，歐元區(qū)萎縮0.9%，日本增長3.2%，俄羅斯增長1.4%，由以上數(shù)據(jù)可以看出，當(dāng)前中國經(jīng)濟仍保持穩(wěn)健增長，但增速放緩，在中央“中國堅定不移推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，寧可以經(jīng)濟降速解決長遠(yuǎn)發(fā)展問題”的指導(dǎo)思想下，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型壓力依舊，并將成為中國經(jīng)濟未來10年經(jīng)濟發(fā)展的主題。1.2、金融改革步入深水區(qū)，金融創(chuàng)新品種的次第推出金融方面，7月初，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于金融支持經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》，顯現(xiàn)本屆政府推進金融改革的決心。一是貨幣政策總思路仍然是“繼續(xù)執(zhí)行穩(wěn)健的貨幣政策”；二是支持符合條件的銀行發(fā)行“三農(nóng)”金融債。同時鼓勵銀行業(yè)金融機構(gòu)擴大林權(quán)抵押貸款，探索開展農(nóng)村土地承包經(jīng)營權(quán)、宅基地使用權(quán)和大中型農(nóng)機具抵押貸款試點；三是嚴(yán)禁對產(chǎn)能嚴(yán)重過剩行業(yè)違規(guī)建設(shè)項目提供任何形式的新增授信和直接融資，防止盲目投資加劇產(chǎn)能過剩。四是逐步擴大消費金融公司的試點城市范圍，培育和壯大新的消費增長點。五是鼓勵民間資本投資入股金融機構(gòu)和參與金融機構(gòu)重組改造。嘗試由民間資本發(fā)起設(shè)立自擔(dān)風(fēng)險的民營銀行、金融租賃公司和消費金融公司等金融機構(gòu)，并探索優(yōu)化銀行業(yè)分類監(jiān)管機制；六是當(dāng)放寬創(chuàng)業(yè)板對創(chuàng)新型、成長型企業(yè)的財務(wù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。將中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)試點擴大至全國。規(guī)范非上市公眾公司管理。七是推廣菜籃子工程保險、漁業(yè)保險、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量保證保險、農(nóng)房保險等新型險種；大力發(fā)展出口信用保險，并試點推廣小額信貸保證保險，建立完善財政支持的農(nóng)業(yè)保險大災(zāi)風(fēng)險分散機制。八是逐步推進信貸資產(chǎn)證券化、常規(guī)化發(fā)展，盤活資金支持小微企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。1.3、標(biāo)桿房企業(yè)績向好，城鎮(zhèn)化建設(shè)理性回歸，傳統(tǒng)模式面臨瓶頸，地產(chǎn)方面，上半年各大房企業(yè)績向好，量價齊增，地王頻現(xiàn)，受地價上漲影響，各大房企利潤普遍下滑，銷售金額和面積分別居于首位的是萬科和恒大。萬科上半年銷售金額預(yù)計達(dá)到836億元，同比增幅為33%。而其銷售均價從去年同期的1.04萬元/平方米，漲至1.17萬元/平方米，漲幅達(dá)12.5%。恒大今年1月銷售均價為0.62萬元/平方米，此后恒大銷售均價逐月攀升，今年6月其銷售均價已達(dá)到0.73萬元/平方米；然而，中小房企的狀況并不樂觀。在已披露上半年業(yè)績預(yù)告的60家房企中，有20家房企上半年預(yù)虧。周邊市場，鄭州房價“破八”領(lǐng)漲內(nèi)地城市，直追一線城市，新房價格同比漲幅高達(dá)12.6%，名列全國第七。新型城鎮(zhèn)化路線逐漸明朗：緊緊圍繞提高城鎮(zhèn)化質(zhì)量，推動城鎮(zhèn)化轉(zhuǎn)型發(fā)展，以人的城鎮(zhèn)化為核心，以城市群為主體形態(tài)，以綜合承載能力為支撐，以體制機制創(chuàng)新為保障，走以人為本、集約緊湊、綠色低碳、四化同步的中國特色新型城鎮(zhèn)化道路。房地產(chǎn)傳統(tǒng)開發(fā)模式面臨瓶頸，地產(chǎn)大鱷紛紛涉足多元化經(jīng)營，持續(xù)的調(diào)控使樓市發(fā)生巨變，迫使不少開發(fā)商從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局乃至發(fā)展策略上進行及時的調(diào)整，以便適應(yīng)市場的變化。今后，多元化開發(fā)將成為房企的一項長期戰(zhàn)略。1.4、文化產(chǎn)業(yè)異軍突起，潛力巨大文化產(chǎn)業(yè)，在2013年得到持續(xù)發(fā)展。2013年初,新華網(wǎng)進入IPO(首次公開募股)初審。有關(guān)研究預(yù)測顯示,到2014年,中國會成為全球第二大數(shù)字廣告支出國;而從行業(yè)的比較來看,到2017年,中國網(wǎng)絡(luò)廣告收入將超越電視廣告收入。2013年文化企業(yè)發(fā)展的新趨勢主要體現(xiàn)為兩極分化加速、扶持政策更加完善。一方面,龍頭企業(yè)將獲得更大的發(fā)展,新銳企業(yè)也將脫穎而出;另一方面,扶持政策將進一步加強,個別城市在金融扶持方面將實施新舉措,以有助于中小企業(yè)解決部分融資難題。隨著文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)調(diào)整,政府部門將重點支持文化科技、原創(chuàng)、品牌、出口等領(lǐng)域;一批企業(yè)將陸續(xù)上市。政府還將加強與企業(yè)的對接,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。另外,部分領(lǐng)域的部分壟斷勢力將進一步形成,如:國內(nèi)影院數(shù)字屏的使用率將達(dá)到80%,中影集團將擁有全國發(fā)行市場70%左右的份額,中國移動在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的龍頭地位將進一步確立。在4G技術(shù)的帶動下,中國移動在視頻和游戲領(lǐng)域?qū)⑷〉弥卮笸黄菩赃M展。此外,文化旅游業(yè)取得新突破。中國旅游者已成為全球旅游業(yè)的最大推力,尤其帶動了文化旅游消費和各類服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。9月22日，萬達(dá)集團投資300億元建設(shè)的全球投資規(guī)模最大的影視產(chǎn)業(yè)項目——青島東方影都影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)開工。此次萬達(dá)進軍影視制造領(lǐng)域，以期打造完整的電影產(chǎn)業(yè)鏈條。而正在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的萬達(dá)則明確把文化旅游板塊列為發(fā)展重點，欲進入世界文化企業(yè)前10名。2、xx集團現(xiàn)狀及競爭力分析2.1、集團經(jīng)營現(xiàn)狀在集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，各項經(jīng)營圍繞“兩個中心，兩條主線，一個拓展，一個轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略部署開展，集團資產(chǎn)達(dá)20億元，實現(xiàn)翻番，企業(yè)規(guī)模達(dá)到5大板塊，共18家公司，員工人數(shù)突破500人，人員工資實現(xiàn)年均20%增長。xx集團整體實力穩(wěn)步提升，品牌影響力不斷擴大。同時結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，以原定戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，完成了地產(chǎn)、金融、工業(yè)、文化、商業(yè)五個經(jīng)營板塊構(gòu)建，集團整體實力雖得到提升與發(fā)展，戰(zhàn)略導(dǎo)向效果初步得到體現(xiàn)，但執(zhí)行偏差較大，戰(zhàn)略執(zhí)行偏差接近50%，過程管控環(huán)節(jié)明顯缺失；集團管理、管控模式在探索中得到不斷修正，逐步成型和規(guī)范；多元化產(chǎn)業(yè)格局基本形成，但偏小、偏弱，未形成集團新的發(fā)展引擎，集團規(guī)模優(yōu)勢仍未得到充分發(fā)揮和利用；在效能提升和績效管理方面，仍處于摸索階段，全面預(yù)算管理成果仍遠(yuǎn)低于預(yù)期，管理的廣度、深度和力度都亟待加強。地產(chǎn)中心各個項目不同程度上存在工期延誤，且營收能力未有提升，集團資金壓力不斷加大；生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)型升級工作進展緩慢，未能引起集團足夠重視和支持，工業(yè)新項目籌建一波三折，未有成效；集團金融及文化產(chǎn)業(yè)作為集團新涉足和投資項目，仍處于前期投入期，未能實現(xiàn)年度預(yù)期投資收益目標(biāo)；新成立的瑞通商貿(mào)業(yè)務(wù)開展遲緩、形勢不明；新籌建的昊元會館受國家宏觀形勢影響，變數(shù)凸顯。2.2、集團多元化經(jīng)營分析xx競爭力綜合以下幾項指標(biāo)：規(guī)模管控能力：總資產(chǎn)、竣工面積、主營收入盈利能力：凈利率、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率可用資源：獲取/協(xié)調(diào)相關(guān)資源的能力成長力：規(guī)劃項目面積、房屋銷售面積、土地儲備面積技術(shù)水平：技術(shù)水平、設(shè)備能力、創(chuàng)新能力。品牌影響力：品牌價值分析結(jié)論：深耕地產(chǎn)板塊，打造xx集團核心競爭力，樹立品牌形象，確保現(xiàn)金流；做強金融板塊，蓄力轉(zhuǎn)型；做大文化板塊，培育集團未來核心競爭力；積極探索農(nóng)貿(mào)行業(yè)，儲備人才，注意風(fēng)險，分階段進入；穩(wěn)步推進商業(yè)板塊，發(fā)揮融資作用；審慎投資建材行業(yè)，擇機退出。3、五年戰(zhàn)略規(guī)劃3.1、發(fā)展目標(biāo)(億元)項目2014年20152016年2017-2018收入收入增長率收入收入增長率收入收入增長率收入收入增長率地產(chǎn)板塊5620%833%1025%商業(yè)板塊0.20.350%0.433%0.525%文化板塊0.30.6100%1.2100%266%農(nóng)貿(mào)板塊0.10.5400%1.2140%266%其他0.10.2100%0.350%0.566%集團公司5.77.633%11.146%1535%3.2、發(fā)展戰(zhàn)略3.2.1、集團總體發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)：未來五年，集團總體發(fā)展將以金融為龍頭，以地產(chǎn)和實業(yè)為兩翼，實現(xiàn)財團化運營。到2018年，集團資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億元，到2018年實現(xiàn)年銷售收入15億元，實現(xiàn)年均增幅35%。管理目標(biāo)：秉承科學(xué)發(fā)展觀，堅持科學(xué)管理，推行企業(yè)強勢文化，強化基礎(chǔ)工作，理清權(quán)責(zé)關(guān)系，建立規(guī)范流程，規(guī)范管理行為，促進管理規(guī)范化。建成高效的信息化管理平臺，形成現(xiàn)代化、集團化的管理模式，將企業(yè)管理提高到一個全新的水平,成為業(yè)績優(yōu)異、運作高效、管理規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)集團。人力資源發(fā)展目標(biāo)：建立起完善的人力資源管理體系，構(gòu)建有xx特色評價與培訓(xùn)體系，保持員工的成長與企業(yè)的發(fā)展同步；促進人才在內(nèi)部合理流動，能吸引人才，也能更好的留住核心人才，使人力資本成為公司快速成長的核心動力之一。員工收入目標(biāo)：確保公司綜合工資水平、尤其是關(guān)鍵崗位工資水平處于本地區(qū)同等崗位領(lǐng)先水平，到2018年，員工年收入達(dá)7萬元，年均增長比例20%。3.2.2、地產(chǎn)板塊發(fā)展戰(zhàn)略集團未來五年，地產(chǎn)板塊繼續(xù)深耕鶴壁市場，總體開發(fā)規(guī)模達(dá)120萬平方米，其中住宅開發(fā)規(guī)模達(dá)100萬平方米。住宅竣工面積達(dá)70萬平方米，商業(yè)竣工面積達(dá)10萬平方米。到2018年實現(xiàn)年銷售收入10億元，實現(xiàn)年均增幅33%。2016年完成地產(chǎn)集團（事業(yè)部）組建，實現(xiàn)集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊的集團化運營。3.2.3、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略強化集團瑞通商貿(mào)公司運營能力，以集團集中采購業(yè)務(wù)為主，以建材營銷及其他經(jīng)營項目為輔，到2015年公司經(jīng)營規(guī)模達(dá)到1億元；2015年以瑞通商貿(mào)公司為出資主體，通過新增、收購、并購等形式，完成農(nóng)貿(mào)集團（事業(yè)部）組建。到2018年農(nóng)貿(mào)集團銷售收入達(dá)2億元。3.2.4、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略2014年完成集團xx影視公司經(jīng)營管理改組，成立xx文化發(fā)展投資有限公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)逐步向文化地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)投資、酒店經(jīng)營管理領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，到2016年完成文化投資集團（事業(yè)部）組建，年銷售收入達(dá)2億元。3.2.5、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略集團金融業(yè)務(wù)板塊發(fā)展戰(zhàn)略分三個發(fā)展階段，2014年主要開展短期及小規(guī)模資本經(jīng)營項目；2015年—2016年，完成業(yè)務(wù)主線經(jīng)營定位，增強資本經(jīng)營能力，初步形成金融業(yè)務(wù)板塊在集團整體業(yè)務(wù)中的龍頭作用；2017年—2018年，金融業(yè)務(wù)板塊整合為xx投資控股集團，完成集團以金融為龍頭，以實業(yè)和地產(chǎn)為兩翼，實現(xiàn)財團化運營的戰(zhàn)略布局。4、完成“五大轉(zhuǎn)型”4.1、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級集團發(fā)展模式由“機會導(dǎo)向型”逐步向“戰(zhàn)略導(dǎo)向與機會導(dǎo)向相結(jié)合”發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。中國的企業(yè)發(fā)展過程一般分為2億、20億、200億這三個關(guān)鍵階段，其中2億元是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中的一個轉(zhuǎn)型臨界點，即由機會導(dǎo)向型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型，否則企業(yè)就很難有突破性的發(fā)展。就集團目前情況來看，集團經(jīng)營收入規(guī)模已達(dá)到2億元，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。一是構(gòu)建強有力的投融資管理體系，對投融資項目的分析、把控能力要上一個新臺階；適時捕捉市場動態(tài)，定期向決策層提交高質(zhì)量的投融資建議書。二是進一步提升企業(yè)核心競爭力，堅定不移地走“人才強企”，“資本運營強企”，“科學(xué)管控強企”之路。三是全面推進公司“法治化”進程，完成從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)型，為進入用共同價值觀進行“文治”的階段積蓄能量。企業(yè)上下逐步形成共同的價值觀，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的知識分享、能力分享、財富分享，節(jié)約組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)成本，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。四是基礎(chǔ)管理工作全面實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化。完善各項管理制度與工作流程，強化計劃管理與評價水平，提升全面預(yù)算管控能力，加強經(jīng)營管理過程督察與審計，提升企業(yè)抗風(fēng)險綜合能力。4.2、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型升級由自主經(jīng)營向控股、參股經(jīng)營轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用。明確集團未來的盈利模式及重要經(jīng)營理念、策略。一方面，要求各業(yè)務(wù)板塊（產(chǎn)業(yè)集團）均要堅持“一個xx”的經(jīng)營管理原則，充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，堅定不移走統(tǒng)籌發(fā)展的道路，不斷完善對內(nèi)市場化，對外集團化的運作體系。另一方面，積極發(fā)展資本經(jīng)營，通過兼并收購、“吃弱聯(lián)強”等資本運作方式，加速外延式增長，形成xx內(nèi)涵與外延雙輪驅(qū)動，最終實現(xiàn)xx突破式發(fā)展。1、堅定不移圍繞國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實施企業(yè)投資及經(jīng)營管理全方位差異化戰(zhàn)略。一是堅定不移抓住國家產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展興衰，結(jié)合集團的核心優(yōu)勢，積極拓展金融投資與房產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)、新型建材、農(nóng)貿(mào)商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等，實施差異化投資。二是經(jīng)營模式差異化，通過集團“軟投資”模式、滾動開發(fā)、以小搏大、標(biāo)準(zhǔn)化運作等差異化經(jīng)營思路，提升xx綜合競爭力。三是產(chǎn)品差異化，堅持“人無我有，人有我優(yōu)”的方針，充分利用集團自身產(chǎn)業(yè)平臺延伸產(chǎn)業(yè)鏈，比如積極拓展文化地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)生態(tài)旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、綠色建材等項目。2、堅定不移走“一個xx”、“對內(nèi)市場化、對外集團化”的發(fā)展道路，高度整合集團產(chǎn)業(yè)鏈，以組合拳及抱團出擊的方式制勝。一是“一個xx”強調(diào)四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)合互補，各司其職，由集團全面協(xié)調(diào)，總體上實現(xiàn)有分有合，合時充分協(xié)同，分時獨自高效運作。最終實現(xiàn)投資效益最大化、效能最大化、資源整合最大化、資本發(fā)揮最大化、工作效益最大化的目標(biāo)。二是“一個xx”從四個層面強調(diào)對外集團化、對內(nèi)市場化。第一，在控股集團與產(chǎn)業(yè)集團之間；第二，在各產(chǎn)業(yè)集團之間；第三，在產(chǎn)業(yè)集團與項目公司之間；第四，在各項目公司之間。三是始終堅持對內(nèi)市場化。強調(diào)通過實行內(nèi)部合約化，明確甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)，完善標(biāo)準(zhǔn)合同文本，規(guī)范內(nèi)部交易行為，同時建立規(guī)范的內(nèi)部仲裁機制，強化內(nèi)部交易的規(guī)范性；此外還要強調(diào)實行內(nèi)部計劃化，嚴(yán)格按照總體計劃節(jié)點，并保證報價及補償均與市場完全接軌，同時加強檢查監(jiān)督及懲罰。4.3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級堅持以金融為龍頭，以地產(chǎn)和實業(yè)發(fā)展為兩翼，實現(xiàn)財團化運營的總體戰(zhàn)略發(fā)展思想，充分發(fā)揮集團金融業(yè)務(wù)的帶動作用，努力構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展格局。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級要求集團必須緊緊抓住國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，積極順應(yīng)行業(yè)發(fā)展興衰規(guī)律，積極發(fā)展高利潤、高附加值、發(fā)展前景光明的行業(yè)。始終堅持走“產(chǎn)業(yè)化為主、多元化為輔”的發(fā)展道路，以金融業(yè)、房地產(chǎn)與商貿(mào)為發(fā)展重點，積極延伸、培育發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)、酒店服務(wù)業(yè)、綠色建材等產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建保證xx持續(xù)高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)梯隊。1、加快實業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)型，最終形成實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營并駕齊驅(qū)的格局。2015年完成控股集團組建，形成財團化運營模式。控股集團下屬地產(chǎn)集團、商貿(mào)集團、文化投資集團協(xié)同發(fā)展。2、堅定不移走產(chǎn)業(yè)化為主，多元化為輔的道路，加大力度發(fā)展金融投資業(yè)務(wù)，在金融投資業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動下，實現(xiàn)集團房地產(chǎn)與商貿(mào)、文化等產(chǎn)業(yè)平衡發(fā)展。3、xx未來產(chǎn)業(yè)組合構(gòu)建必須堅持的四大原則。一是要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡。二是要兼顧成長性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。三是產(chǎn)業(yè)類型既要有生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)也要有服務(wù)型產(chǎn)業(yè)。四是必須做到產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)。4、積極順應(yīng)國家“推動文化事業(yè)全面繁榮、文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，加強重大公共文化工程和文化項目建設(shè)”的政策導(dǎo)向，培育旅游文化產(chǎn)業(yè)。一是“十八大”已經(jīng)將文化產(chǎn)業(yè)上升到戰(zhàn)略高度，作為國家支柱型產(chǎn)業(yè)，未來將會迎來突破式的發(fā)展。二是優(yōu)先進入符合國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向的文化領(lǐng)域。借力與商業(yè)地產(chǎn)有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域如會展、演藝、傳媒等，以參股、控股、收購的方式快速積累文化產(chǎn)業(yè)資源，并與商業(yè)資源進行整合，提升聯(lián)動效應(yīng)。5、利用房地產(chǎn)延伸發(fā)展商貿(mào)、綠色建材等產(chǎn)業(yè)。6、積極順應(yīng)國家“深化金融體制改革，完善金融監(jiān)管，推進金融創(chuàng)新”的政策導(dǎo)向，堅定不移加大金融業(yè)務(wù)發(fā)展力度，努力構(gòu)建金融業(yè)務(wù)在集團的龍頭地位和作用。一是積極開展金融業(yè)務(wù)。一方面為實業(yè)發(fā)展提供強大的支撐，形成產(chǎn)融互動的格局；另一方面打造集團金融業(yè)務(wù)板塊，獲取經(jīng)營利潤，推動實業(yè)的發(fā)展。二是重點瞄準(zhǔn)有成長潛力的小貸公司、村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)村信用社等，加大投資力度，不斷提升集團金融板塊的龍頭作用。三是參股一些大型的金融機構(gòu)，如城市商業(yè)銀行、保險公司、基金公司領(lǐng)域等。四是積極開展金融業(yè)務(wù)。從典當(dāng)、擔(dān)保、小額貸款公司等較易入手的金融行業(yè)做起，逐步擴展到財務(wù)公司、基金公司、證券公司等領(lǐng)域。4.4、技術(shù)能力轉(zhuǎn)型升級建筑產(chǎn)品向高端轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)資質(zhì)，提高產(chǎn)品定位，綠色、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)大范圍采用，走精品路線。深刻理解“技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的思想，將技術(shù)轉(zhuǎn)型升級作為集團未來參與市場競爭的重要手段及核心競爭力，通過不斷提升我公司技術(shù)水平，最終實現(xiàn)用新技術(shù)提高效益，用新技術(shù)降低成本，用新技術(shù)提高品質(zhì)，用新技術(shù)保證質(zhì)量，用新技術(shù)搶占市場，用新技術(shù)提高競爭力。（一）技術(shù)能力轉(zhuǎn)型升級總體要求一是集團總部成立技術(shù)研發(fā)中心，房地產(chǎn)、建材工業(yè)設(shè)立研發(fā)部。各層級通過加強與高等院校、研究機構(gòu)的產(chǎn)學(xué)研合作，將科研成果迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，加快推進技術(shù)能力的轉(zhuǎn)型提升。二是控股集團及產(chǎn)業(yè)集團每年從營業(yè)收入中提取1-3%，用于新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級。三是建立對新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)進度、研發(fā)經(jīng)費的使用、新技術(shù)產(chǎn)品銷售的獎罰機制，納入責(zé)任狀考核和日常績效考核，加大激勵力度。（二）房地產(chǎn)板塊技術(shù)能力轉(zhuǎn)型升級1、加快推進產(chǎn)品升級換代，通過融入高附加值的技術(shù)來提高產(chǎn)品性價比，降低成本、擴大市場占有率。2、進一步豐富房地產(chǎn)產(chǎn)品線，加大對住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店和綜合體的研究，不斷完善各地產(chǎn)形態(tài)產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫，滿足不同類型客戶的需求。（三）建材工業(yè)技術(shù)能力轉(zhuǎn)型升級一是大力發(fā)展綠色建材生產(chǎn)研發(fā)能力，重點在綠色、環(huán)保、節(jié)能方面對產(chǎn)品進行升級換代。通過外部引進優(yōu)秀技術(shù)人才及加強與外部研究機構(gòu)的合作，不斷提升集團綠色建材的品牌形象、技術(shù)水平，加速其推廣應(yīng)用。二是加快人造石材的研究與介入，重點專注技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品工藝和解決方案等方面。技術(shù)研發(fā)上，一方面與科研機構(gòu)合作，解決人造石的強度、光滑度、光澤度等，同時，公司需打造自身團隊，解決產(chǎn)品花色等問題，提升產(chǎn)品檔次，從而提高產(chǎn)品毛利；產(chǎn)品工藝上，加強與高等院校、研究院所的合作，提高技術(shù)水平；解決方案上，引進設(shè)計專家并與科研設(shè)計院合作。三是加大投入力度引進先進裝備，提高生產(chǎn)設(shè)備的智能化程度，切實提高加工能力和產(chǎn)品的技術(shù)含量，加速工藝創(chuàng)收，進一步推動我公司的生產(chǎn)方式由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)型升級。4.5、管控模式轉(zhuǎn)型升級管理模式向集約型、密集型轉(zhuǎn)型，建立科學(xué)、高效、精煉的管理體系，強化執(zhí)行力，提升效能。管理模式和體制機制的轉(zhuǎn)型升級，是匹配集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件。根據(jù)集團組織構(gòu)架體系，今后集團管控幅度將更寬、跨度更廣，對管控效能提出了更高的要求。因此集團必須全面加強科學(xué)化管控、全面建設(shè)“動車組”式的管理機制，進一步細(xì)化、量化各層級責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)管理效率和管控效果的最大化，加快推動轉(zhuǎn)型升級的步伐。1、進一步完善集團組織體系。（1）集團層面成立投融資管理中心，進一步強化投資領(lǐng)域規(guī)范化運作能力。一是進一步明確投資管理中心的四大職能：投資論證、資金平衡、過程管控、效果分析。二是明確投融資管理中心的組織架構(gòu)，下設(shè)投資管理部、籌資管理部。三是控股集團投融資管理中心為集團所有投資項目的牽頭部門，主要負(fù)責(zé)投資項目的研究、行業(yè)考察、項目論證、過程管控及效果評價。（2）2016年前逐步完成投資控股集團、地產(chǎn)集團、商貿(mào)集團、文化投資集團組建工作。由目前項目部管理模式向事業(yè)部管理模式成熟過渡。一是完成投資控股集團公司設(shè)立和組建工作，作為集團總部行使管控職能。二是重組地產(chǎn)集團，將目前的海韻地產(chǎn)、金爵置業(yè)、宏基置業(yè)、xx建材、銘鑫市政股權(quán)變更，組建xx地產(chǎn)集團公司。三是組建文化投資集團，2014年成立河南xx文化投資發(fā)展公司，在目前xx影視、鄭州暴風(fēng)雨影視公司基礎(chǔ)上，通過股權(quán)投資、企業(yè)并購、吃弱聯(lián)強等形式組建xx文化投資集團公司。四是在2016年完成商貿(mào)集團的設(shè)立組建工作。2、搭建科學(xué)的戰(zhàn)略管控體系，從戰(zhàn)略細(xì)分、戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略考核四大環(huán)節(jié)推動戰(zhàn)略有效落地。（1）戰(zhàn)略責(zé)任分解及追究機制一是建立“控股集團-產(chǎn)業(yè)集團-子分公司”三層級的責(zé)任分解體系。各產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)控股集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略及管理戰(zhàn)略，形成自身的未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃。二是建立“控股集團-產(chǎn)業(yè)集團-子分公司”三層級的評審機制。各子分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由產(chǎn)業(yè)集團進行評審，產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃由控股集團進行評審。三是建立五大轉(zhuǎn)型升級的責(zé)任分解追究機制，各單位如沒有按照集團轉(zhuǎn)型升級的總體戰(zhàn)略部署，積極制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解，制定實施計劃，實施對主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任追究，并進行獎懲。（2）戰(zhàn)略執(zhí)行評估機制一是建立分層分級的評估體系運作機制，由控股集團對各產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略執(zhí)行進行評估，產(chǎn)業(yè)集團對各子分公司的戰(zhàn)略執(zhí)行進行評估。二是構(gòu)建五大轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行評估指標(biāo)體系，從責(zé)任分解、各轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行情況，偏差分析等方面對五大轉(zhuǎn)型升級進行全面執(zhí)行評估。三是建立月度、年度的評估機制，并根據(jù)評估結(jié)果，及時分析問題，及時調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃及方針政策。四是將五大轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行評估納入公司的月度考評體系，作為單獨指標(biāo)進行考核，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。（3）獎懲機制一是將五大轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行評估納入經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人年度責(zé)任狀，建立與年度獎金掛鉤的獎懲機制，強化考核。二是將戰(zhàn)略執(zhí)行評估納入月度考核體系，每月進行專項評估，并將考核結(jié)果作為獎懲的依據(jù)。三是針對各單位的年度重點工作，實行專項考核，專項獎懲。3、堅持以責(zé)權(quán)利為主線，以三權(quán)分立為治理基礎(chǔ)，形成科學(xué)高效的管控模式。一是做強集團總部，定位為全集團的戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、資源中心、管控協(xié)調(diào)中心。重點負(fù)責(zé)：定規(guī)劃、謀發(fā)展、抓調(diào)控、搞投資、抓檢查監(jiān)督、培育新公司。二是逐步做強各產(chǎn)業(yè)集團總部，定位為本行業(yè)的經(jīng)營管控中心。重點負(fù)責(zé)：抓發(fā)展、定目標(biāo)、建標(biāo)準(zhǔn)、行決策、重服務(wù)、抓培訓(xùn)、搭班子、抓考核、抓能力建設(shè)、抓檢查監(jiān)督。三是做大、做實、做活分子公司或區(qū)域公司，定位為經(jīng)營生產(chǎn)中心、利潤中心。重點負(fù)責(zé)：抓執(zhí)行，促落實、搶效益、整資源、抓管理、重控制，促承諾、做服務(wù)、樹形象、創(chuàng)品牌。四是做精項目部，做到復(fù)制式發(fā)展，定位為成本及指標(biāo)利潤中心。重點負(fù)責(zé)：抓執(zhí)行、抓履約、促承諾、抓效益、抓管理、重標(biāo)準(zhǔn)、樹形象、創(chuàng)品牌。五是明確四級體系必須堅持“五個不準(zhǔn)”的原則，不準(zhǔn)視而不見、不準(zhǔn)越位行權(quán)、不準(zhǔn)錯位代管、不準(zhǔn)不作為、不準(zhǔn)亂作為。六是圍繞“集權(quán)有度、分權(quán)有序、授權(quán)有責(zé)”原則，明確各層級的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)利范圍，并通過體系內(nèi)和體系外的監(jiān)督確保責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。七是全面強化“高層管組織，組織管企業(yè)，一級管一級”的管理機制。在此原則下，全面推行責(zé)任量化追究制，“一把抓”但不“一刀切”，當(dāng)事人或下級出現(xiàn)問題，對主管領(lǐng)導(dǎo)、所在單位負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)均要量化問責(zé)。八是構(gòu)建“動車組”式管理體系，其關(guān)鍵在于各單元有獨自運行能力的同時，還擁有獨立制動的能力。獨立運行的能力確保動車組擁有更快的速度，獨立制動的能力確保整體車身的前行更加平穩(wěn)、安全。任何單元缺乏動力或喪失制動，都會打破企業(yè)鏈條的平衡。九是進一步推動股份制改革。本著“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”的原則，通過購股、配股、期股、期權(quán)、模擬股份制等改革形勢，吸納一批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，與xx共同發(fā)展。十是集團將逐步對下屬各公司進行股份制改造，吸納優(yōu)秀管理者及核心員工成為企業(yè)的股東，為各公司長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。5、實現(xiàn)“十大提升”5.1、思想意識的提升一是創(chuàng)新意識的提升，外部環(huán)境變化不定，發(fā)展機遇稍縱即逝，在機會面前，必須保持高度敏感，在變化面前，要始終保持與時俱進，在新事物、新形勢面前，要做到解放思想、勇于嘗試、不斷創(chuàng)新才能搶得先機，不走尋常路，才能實現(xiàn)突破式發(fā)展。二是成本與效益意識提升，效益是企業(yè)追求的目標(biāo)，成本是企業(yè)獲得競爭力的重要因素之一，在追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量同時，要將成本和效益意識嚴(yán)格貫徹到工作的方方面面。三是責(zé)任意識的提升，堅決打擊應(yīng)付工作、玩忽職守行為，重視提升員工責(zé)任意識，構(gòu)建熱愛工作、善于工作、樂于工作的良好企業(yè)文化。充分調(diào)動員工的積極性和原動力，確保員工人人具備負(fù)責(zé)的心態(tài)，進而才有負(fù)責(zé)任的行為。四是團隊協(xié)作意識提升，只有競爭沒有協(xié)作的團隊是沒有出路和未來的團隊，必須要全面貫徹通過優(yōu)秀的團隊協(xié)作然后才能成就個人的思想意識；團隊協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個集團的協(xié)作，只有通過合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，最大程度的實現(xiàn)效益和目標(biāo)。五是危機意識的提升，政策風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險、運營風(fēng)險無處不在，企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青就必須做到居安思危，未雨綢繆，將風(fēng)險意識貫徹到工作的方方面面。危機意識會成為驅(qū)動企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革的引擎，這樣才能在風(fēng)險來臨時，掌握主動，最大程度的規(guī)避和抵御風(fēng)險，我們甚至可以把危機變成機會，逆勢上揚。5.2、管理效能的提升堅定不移的貫徹“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立體式的標(biāo)準(zhǔn)化體系。通過標(biāo)準(zhǔn)化提升企業(yè)管理效能。一是管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括公司組建標(biāo)準(zhǔn)化；機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；操作規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化。二是考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化：包括考核體系標(biāo)準(zhǔn)化；考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化。三是財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化；資金工作標(biāo)準(zhǔn)化；發(fā)票報批標(biāo)準(zhǔn)化；投資管理標(biāo)準(zhǔn)化。四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。五是技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：包括產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，材料標(biāo)準(zhǔn)化，工藝標(biāo)準(zhǔn)化。六是營銷標(biāo)準(zhǔn)化：包括業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推廣標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。5.3、投融資管理能力的提升一是進一步規(guī)范投資項目的論證體系，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。1、明確設(shè)立“投資領(lǐng)導(dǎo)小組”，集團總裁為組長，小組成員包括集團投資總監(jiān)、金融中心總監(jiān)、總裁助理等。投融資管理中心作為投資工作在控股集團層面的主導(dǎo)部門，主導(dǎo)所有投資項目。2、明確投資項目論證的“七步驟”：項目信息收集和篩選、出具項目調(diào)研報告、項目初次評審、項目第一匯報、項目盈虧和風(fēng)險評估、項目第二次匯報、投資領(lǐng)導(dǎo)小組決策。對于重大投資項目，在上會決策前，還必須經(jīng)外部單位風(fēng)險評估。3、明確項目論證問責(zé)機制。若因情況不實、信息不對稱或缺乏風(fēng)險預(yù)判，導(dǎo)致集團利益受損，對相關(guān)責(zé)任人進行問責(zé)。二是進一步推動復(fù)合式融資體系的改革。1、逐步構(gòu)建兩級復(fù)合式融資體系。第一，控股集團、產(chǎn)業(yè)集團分別設(shè)融資部；第二，產(chǎn)業(yè)集團融資部按區(qū)域劃分配置相應(yīng)的融資人員，并接受集團投融資管理中心和產(chǎn)業(yè)集團分管領(lǐng)導(dǎo)雙重考核。2、搭建產(chǎn)業(yè)集團融資管控體系，明確各方職責(zé)。控股集團投融資管理中心負(fù)責(zé)宏觀把控、拓展融資渠道等；各產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)控股集團投融資工作規(guī)劃完成各自融資工作任務(wù)。3、明確兩級融資體系的協(xié)同機制。堅持召開每月的融資例會，相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報融資完成情況、下月工作計劃和需要解決的問題4、建立兩級融資責(zé)任狀考核體系。由集團投融資工作評價小組，根據(jù)年度融資計劃按進展分月度對集團投融資管理中心、產(chǎn)業(yè)集團融資部分別考核。5、明確融資工作違規(guī)責(zé)任追究制。集團投融資管理中心對產(chǎn)業(yè)集團在融資管理過程中，出現(xiàn)未按規(guī)定擅自占有、使用和處置融資資金等情況，追究主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任，并上報集團總裁備案。6、明確投資項目融資工作介入機制。在明確意向合作信息時，融資部門必須提前介入，分析項目信息、籌備融資前期事項，方便項目簽約時融資工作能及時推進。三是進一步加大力度推行“預(yù)算平衡制”，完善資金及收支預(yù)算管理體系。1、強化對各經(jīng)營單位資金預(yù)算的把控。每年12月初根據(jù)集團經(jīng)總裁審批的次年度工作計劃，編制次年的資金預(yù)算平衡計劃，由集團投融資管理中心聯(lián)合財務(wù)部進行審核，確保在12月底前完成審批和發(fā)布，并據(jù)此與各產(chǎn)業(yè)集團和經(jīng)營單位簽訂預(yù)算平衡責(zé)任狀。2、強化對各投資項目的資金預(yù)算的把控。根據(jù)項目生命周期的不同階段（培育階段、正常階段、收尾階段），分別測定不同的資金平衡指標(biāo)。由各板塊財務(wù)部出具測算數(shù)據(jù)，報集團投融資管理中心審批執(zhí)行。3、進一步明確資金預(yù)算平衡計劃的調(diào)整原則。各單位每月度可依據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營階段性的需要申請對，季度資金預(yù)算平衡計劃進行調(diào)整。同時各項開支要嚴(yán)格將預(yù)算額作為控制紅線。4、進一步明確資金撥付的原則。資金撥付要嚴(yán)格按照收支兩條線的原則進行，并依據(jù)各單位計劃完成情況核實后予以撥付。5、建立預(yù)算平衡專題會機制。每月由集團投融資管理中心組織召開，各單位總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人參加，確保信息通暢，加強過程控制。5.4、資源整合能力的提升集團的快速發(fā)展依賴多元化、多種經(jīng)營形式的擴張，隨著集團投資管理的深入，對內(nèi)外部資源的整合能力亟待提升，對參股企業(yè)、合資企業(yè)的整合和管控能力面對巨大挑戰(zhàn)，因此，強化對合資企業(yè)的管控，搭建科學(xué)合理的管控體系必須高度重視。一是要強化內(nèi)部資源的整合能力，充分整合集團資源，形成合力，嚴(yán)格按照對內(nèi)市場化，對外集團化部署要求開展各項工作，最大程度的發(fā)揮集團軍作用，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和平臺優(yōu)勢。二是根據(jù)不同控股、參股比例，對分公司、子公司、合營公司、參股公司要采取不同的管控模式，按照現(xiàn)代公司法、法人治理、公司章程對合資企業(yè)進行管控。三是根據(jù)不同管控職能，建立全面的、規(guī)范的合資企業(yè)管控制度與流程，明確管控權(quán)限，嚴(yán)肅執(zhí)行，嚴(yán)格考核。5.5、內(nèi)控管理能力的提升進一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團項目投資計劃，全面強化預(yù)算計劃管理。一是進一步規(guī)范集團全面預(yù)算管理體系。集團投融資管理中心負(fù)責(zé)集團全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和管理執(zhí)行，在各產(chǎn)業(yè)集團組建之前負(fù)責(zé)集團所有經(jīng)營部門的全面預(yù)算管理及評價工作；產(chǎn)業(yè)集團組建后負(fù)責(zé)各產(chǎn)業(yè)集團全面預(yù)算管理評價工作，各產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立綜合計劃部，負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)集團下屬分子公司或項目部預(yù)算計劃管理評價工作。二是進一步規(guī)范全面預(yù)算、工作計劃執(zhí)行偏差延誤責(zé)任追究制。第一，各產(chǎn)業(yè)集團、分子公司或項目部工作節(jié)點有延誤風(fēng)險時，必須提前一周給予預(yù)警，若延誤部門未做出任何調(diào)整或整改努力，投融資管理中心應(yīng)及時給予調(diào)整意見并有權(quán)對相關(guān)責(zé)任人處罰。三是明確全面預(yù)算執(zhí)行糾偏機制。投融資管理中心對已延誤的節(jié)點情況擬定“糾偏節(jié)點”，下發(fā)各責(zé)任部門并以此糾偏節(jié)點進行督辦。5.6、成本管控能力提升構(gòu)建合理成本管理體系，強化成本控制，提升效益。一是建立全員成本標(biāo)準(zhǔn)制，提升全員成本控制意識，有效降低管理成本。二是大力推行全員成本浪費追究制，強化員工自我約束意識。對不作為、浪費等現(xiàn)象加重處罰，集團審計監(jiān)察部嚴(yán)格把關(guān)。三是進一步強化成本控制體系。嚴(yán)格控制零工使用、出庫材料、貨幣化工資等問題，及生產(chǎn)或施工周期出現(xiàn)的浪費情況，有效促進企業(yè)成本節(jié)約。四是搭建科學(xué)合理的成本合約規(guī)劃體系。建立以成本規(guī)劃指導(dǎo)合約規(guī)劃，合約規(guī)劃指導(dǎo)施工計劃、物資采購計劃、人員配置計劃、材料配置計劃、機械配置計劃等成本控制機制，從源頭控制成本。五是完善成本總降本率、成本變動率、成本浪費、成本優(yōu)化四大考核指標(biāo)，以考核驅(qū)動企業(yè)整體成本的降低。六是建立成本控制激勵制，增強員工節(jié)約成本的主動意識。針對實現(xiàn)成本節(jié)約的員工，給予節(jié)約額的1%-3%的獎勵。5.7、招投標(biāo)管理力度提升進一步完善招標(biāo)管理，規(guī)范采購行為，選擇專業(yè)、誠信的合作伙伴，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。一是在集團繼續(xù)推行集中采購，由瑞通商貿(mào)負(fù)責(zé)執(zhí)行，同時逐步探索整合采購公司，組建商貿(mào)產(chǎn)業(yè)集團。二是進一步強化招投標(biāo)過程中“執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立的思想，強化分權(quán)制衡的色彩，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。招投標(biāo)工作由集團總部合約管理部負(fù)責(zé)組織執(zhí)行，地產(chǎn)中心、瑞通商貿(mào)公司、項目部全力配合參與。三是明確圍標(biāo)、串標(biāo)責(zé)任追究機制。一方面，凡集團人員參與圍標(biāo)、串標(biāo)或所在單位不作為等情況，由集團審計監(jiān)察部進行深究。另一方面，凡是圍標(biāo)、串標(biāo)的單位，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)直接將該單位列入黑名單，永不錄用。四是建立問責(zé)機制，凡在招投標(biāo)過程中，徇私舞弊，致使無資質(zhì)、無技術(shù)、不誠信的合作單位中標(biāo)，并給集團造成重大損失的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅查處，情節(jié)嚴(yán)重的，移送司法機構(gòu)。5.8、財務(wù)管控效能提升一是進一步推進集團財務(wù)體系改革，強化財務(wù)集中管理力度，加強財務(wù)過程控制精細(xì)化。二是進一步完善以項目為單位的財務(wù)管理體系，做到核算準(zhǔn)確、預(yù)算得力、資金同步、監(jiān)管有效。三進一步加強全面預(yù)算化管理，大力推行財務(wù)、預(yù)算、投融資管理部門在項目前期介入機制。四是強化財務(wù)管理過程控制，進一步完善財務(wù)管理的流程和表單，用信息化技術(shù)保障財務(wù)流程的動態(tài)控制。5.9、人力資源管理水平的提升一是堅持人力資源“選、育、儲、用、留、調(diào)”的六字管理方針，進一步強化人力資源管理。以公司戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，制定相匹配的班子建設(shè)規(guī)劃，強化人事管理體系，提升xx集團綜合競爭力。1、選——搶抓時機，加大力度招聘人才。進一步規(guī)范組織體系和崗位設(shè)計，明確崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)模型，建立“崗位-職責(zé)-能力”模型；進一步規(guī)范“外部招聘和內(nèi)部選拔相結(jié)合”的招聘和選拔流程，保質(zhì)保量的為集團發(fā)展配置人才。2、育——堅持不懈培育人才、培養(yǎng)人才。進一步梳理各關(guān)鍵崗位的升轉(zhuǎn)關(guān)系，明確職業(yè)發(fā)展路徑、建立培訓(xùn)課程資源庫、建立崗位素質(zhì)模型，為人才培育工作打下堅實的基礎(chǔ)。3、儲——加大力度儲備人才，每年后備人才不得低于20人。第一，進一步明確各級人力資源部門和各級領(lǐng)導(dǎo)在人才儲備中的權(quán)責(zé)，并加強