IBM-百世集團運力采購管控及運力協(xié)同優(yōu)化項目第一階段交付(P45)-201512

百世運力采購管控及運力協(xié)同優(yōu)化項目

第一階段交付

2015-12-25

百世集團業(yè)務采購協(xié)同的本質是需求供應之間的協(xié)同，而這種協(xié)同的關鍵基礎是采購支出分析，幫助雙方語言一致，同時聚焦問題共識業(yè)務采購采購支出分析（讓雙方語言一致）（讓聚焦問題共識）錢主要花哪里了？哪些領域成本在上升？哪些領域可能可以省錢？哪些領域需要提升規(guī)范性？…說明：1）采購支出分析結構設計的核心是體現(xiàn)管理價值；2）當管理重心發(fā)生變化時，需相應更新采購支出分析結構項目將從To-Be運作模式下的管理價值出發(fā)，設計采購支出分析結構，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結構（讓雙方語言一致）（讓問題及時被感知）管理線流程線KPI與管理報表職責梳理運力采購工作組溝通決策閉環(huán)近階段的采購支出分析，需求指的是規(guī)劃并計劃匹配不同運力資源所產(chǎn)生的運輸任務，而供給指基于不同合同類型的運輸資源需求供給網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車合同類型3+1合同綁定車輛和線路班次1年合同綁定承運商與線路一次性合同無綁定準時提出的采購需求采購按時滿足的需求網(wǎng)絡班車班次任務網(wǎng)絡班車加班任務臨時任務實際發(fā)生量提出需求采購滿足實際發(fā)生時間需求量采購不及時導致的加班任務規(guī)劃線路外的臨時任務線路車趟數(shù)超出規(guī)劃導致的加班任務緊急需求規(guī)劃的量緊急采購導致的加班任務合同物流情況相同，實際發(fā)生合同物流班次任務、合同物流加班任務和臨時任務，與網(wǎng)絡班車班次任務、網(wǎng)路班車加班任務一起形成需求分析的第一維度；在網(wǎng)絡班車加班任務中又可以進一步區(qū)分采購不及時導致加班與緊急采購導致加班，可作為第二維度進行分析以網(wǎng)絡班車為例：近階段采購支出分析的兩維結構支出分析維度維度一級屬性維度二級屬性*一級屬性分析的主要目的二級屬性分析的主要目的運輸任務單類型（需求）網(wǎng)絡班車班次任務/1.分析不同運輸任務單類型支出占比

2.分析因匹配運力不足產(chǎn)生的運力不足成本

/合同物流班次任務//網(wǎng)絡班車加班任務采購不及時導致的加班任務1.加班任務的根因分析，包括支出占比和運力不足成本貢獻比緊急采購導致的加班任務線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務合同物流加班任務采購不及時導致的加班任務緊急采購導致的加班任務線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務臨時任務//運力采購合同類型(供給）網(wǎng)絡班車A招標價運行/核算價運行1.分析不同運力采購合同類型支出占比1.從價格和里程，跟蹤網(wǎng)絡班車使用狀態(tài)B運行里程偏離度合同物流承運商//臨時外請車//說明：維度二級屬性，近階段主要專注在采購的服務邊界內，也就是網(wǎng)絡班車部分維度一級屬性主要關注不同運輸任務單類型的支出及運力不足情況運力不足成本＝結算價格－本線路網(wǎng)絡班車合同價運力不足成本＝結算價格－本線路合同物流合同價運力不足成本＝結算價格－本線路網(wǎng)絡班車合同價運力不足成本＝結算價格－本線路合同物流合同價運力不足成本＝結算價格－本線路核算價支出信息：包含運費金額、運行趟數(shù)、運行線路數(shù)、方公里數(shù)運力不足：包含運力不足成本及運力不足（運力不足成本大于0）趟數(shù)

網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車正班網(wǎng)絡班車班次任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足合同物流班次任務支出信息運力不足任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足加班網(wǎng)絡班車加班任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足合同物流加班任務支出信息運力不足任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足臨時任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足運力采購合同類型（供給）運輸任務單類型（需求）

網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車正班網(wǎng)絡班車班次任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足合同物流班次任務支出信息運力不足任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足加班網(wǎng)絡班車加班任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足合同物流加班任務支出信息運力不足任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足臨時任務支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足維度二級屬性關注的是采購管理邊界下的重點問題及根因分解運輸任務單類型（需求）運力不足成本＝結算價格－本線路網(wǎng)絡班車合同價運力不足成本＝結算價格－本線路合同物流合同價運力不足成本＝結算價格－本線路網(wǎng)絡班車合同價運力不足成本＝結算價格－本線路合同物流合同價運力不足成本＝結算價格－本線路核算價運力采購合同類型（供給）招標價運行核算價運行運費金額運行線路數(shù)支出信息：包含運費金額、運行趟數(shù)、運行線路數(shù)、方公里數(shù)運力不足：包含運力不足成本及運力不足（運力不足成本大于0）趟數(shù)采購不及時導致的加班任務緊急采購導致的加班任務線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務支出信息運力不足運行里程偏離15％以下運行里程偏離15％以上車輛數(shù)車輛數(shù)占比綜合兩維度后的支出分析大框架支出信息：包含運費金額、運行趟數(shù)、運行線路數(shù)、方公里數(shù)運輸任務單類型（需求）運力采購合同類型（供給）

網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車合計正班網(wǎng)絡班車班次任務中標價運行核算價運行合計支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息支出信息

支出信息運力不足

合同物流班次任務支出信息運力不足

任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足加班網(wǎng)絡班車加班任務支出信息運力不足

支出信息運力不足支出信息運力不足采購不及時導致的加班任務支出信息運力不足緊急采購導致的加班任務支出信息運力不足線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務支出信息運力不足合計支出信息運力不足合同物流加班任務支出信息運力不足

任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息支出信息運力不足臨時任務支出信息運力不足

支出信息運力不足支出信息運力不足支出信息運力不足合計運行里程偏離xx％以下運行里程偏離xx％以上合計支出信息運力不足

支出信息運力不足

支出信息運力不足

車輛數(shù)車輛數(shù)支出信息運力不足運力不足：包含運力不足成本及運力不足（運力不足成本大于0）趟數(shù)需要進一步說明的是３．如何區(qū)別網(wǎng)絡班車加班任務和合同物流加班任務？加班任務單，需要選擇所對應的正班班次信息１.規(guī)劃內線路的邊界：運行線路兩端調整、或增加經(jīng)停點的場景說明當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）不變，只臨時增加一個經(jīng)停點時，該任務仍屬于原任務類型（網(wǎng)絡班車班次任務／網(wǎng)絡班車加班任務），運力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點后線路的核算價格；當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）其一發(fā)生變化，或臨時增加兩個及以上經(jīng)停點時，該任務屬于臨時任務，運力不足成本的比較基線為新線路的核算價格。２．運行里程偏離度實際運行里程偏離度＝1-實際運行里程數(shù)／預計運行里程數(shù)目前設定的跟蹤基準為15%，另外，如果當日停運給與補貼，則停運當日的運行里程數(shù)按預計的平均日運行里程數(shù)計算上述采購支出分析結構讓我們了解面上的問題，識別提升聚焦領域。作為必要補充，還應1）定義支出分析分解維度；2）定位需重點關注的場景分解維度維度舉例始發(fā)地-省上海市始發(fā)地-分撥杭州分撥目的地－省江蘇省目的地－分撥南京分撥線路里程范圍<300公里/300-800承運商X公司車車牌號支出分析分解維度需重點關注的場景潛在影響主要責任主體網(wǎng)絡班車空車回汽運規(guī)劃/調度穩(wěn)定的臨時對開任務汽運規(guī)劃穩(wěn)定的臨時增加經(jīng)停點汽運規(guī)劃/調度…需重點關注的場景（有待補充）項目將從To-Be運作模式下的管理價值出發(fā)，設計采購支出分析結構，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結構（讓雙方語言一致）（讓問題及時被感知）管理線流程線KPI與管理報表溝通決策閉環(huán)職責梳理運力采購工作組管理線設計的基礎是采購成本分析方法低聚焦生命周期成本低高戰(zhàn)略類重要類杠桿類常規(guī)類高采購TCO分析聚焦價格分析歷史與市場比價價格指數(shù)分析聚焦成本分析供應商成本分析采購TCO分析聚焦持續(xù)優(yōu)化目標成本分析采購TCO分析供應鏈總成本分析買方在品類供應市場上的影響品類對業(yè)務的影響一次性購買或影響力有限持續(xù)購買或影響力較高采購成本績效評估的幾種方法基于采購價格評估基于采購競爭優(yōu)勢評估（相比行業(yè)價格變化）基于采購TCO評估基于供應鏈總成本評估必要的業(yè)務運力彈性需求意味著一些額外成本的需要。這里的管理核心不在于完全消除這些成本，而在于真實反映情況，形成管理閉環(huán)。建議引入使用質量成本、庫存保有成本和運力不足成本三個成本概念運力供應鏈總成本運力采購TCO庫存保有成本直接運輸成本使用質量成本運力不足成本

使用質量成本：因為供應商原因在使用過程中造成質量問題，百世快遞為此付出的質量處理成本，如貨物賠款、客戶投訴處理成本等

庫存保有成本：為應對業(yè)務彈性需求，而主動保有一些庫存運力而付出的非運輸服務相關的成本，如補貼、自有車閑置期成本等運力不足成本：因缺乏匹配運力，而不得不付出高于該運輸需求合理價格的額外成本

建議運力庫存成本=庫存保有成本+運力不足成本，來基本實現(xiàn)對業(yè)務彈性滿足成本的整體衡量--庫存保有成本、運力不足成本的計算邏輯見前述支出分析表運力成本的圖示說明庫存保有成本使用質量成本運力不足成本運力供應鏈總成本運力庫存成本直接運輸成本總運輸成本使用質量成本較難量化，使用相應運力質量KPI來代替運力庫存成本由業(yè)務部門負責業(yè)務部門的成本KPI應基于總運輸成本采購部門的成本KPI應基于直接運輸成本，但現(xiàn)階段限于采購的服務邊界內運力供應鏈總成本從“單條線路運輸服務采購單價”到“運力供應鏈總成本”單條線路運輸服務采購單價各采購類型價格/車趟單線路方公里成本采購招標議價策略所有線路運輸服務采購單價方公里占比加權累加運輸服務采購TCO所有線路方公里成本采購TCO直接運輸成本（方公里成本x方公里實際消耗量）使用質量成本運輸服務采購TCO庫存保有成本運力不足成本說明：紅色為采購應該負責的，而藍色為業(yè)務應該負責的運輸服務采購TCO直接運輸成本獲取管理成本使用管理成本使用質量成本獲取使用維護/終止顯性成本-直接成本隱性成本采購TCO的一般分析框架質量、管理、交貨、服務、溝通、價格運輸服務采購TCO=直接運輸成本*+使用質量成本+其他其中，使用質量成本建議用其他KPI替代來進行觀測場景建議替代KPI因承運商原因造成的運行不及時承運商導致的運行不準點率因承運商原因造成的貨物安全問題承運商導致的貨物安全問題次數(shù)……說明：紅色為采購應該負責的責權對等、兼顧成本/質量/彈性的KPIs方案建議KPI類型KPI名稱KPI定義負責部門備注結果KPIs成本件公里成本總運輸成本/∑(件*理論公里)業(yè)務建議用理論公里，業(yè)務內部再進一步分解公斤公里成本總運輸成本/∑(公斤*理論公里)業(yè)務總運輸成本占收入比總運輸成本/業(yè)務收入業(yè)務

方公里成本直接運輸成本/∑(任務單額定里程數(shù)*任務單車型方數(shù))采購限定在采購的服務邊界?，F(xiàn)階段指的是所有網(wǎng)絡班車運行的任務單質量運行準點率

業(yè)務

承運商導致的運行不準點率確定為承運商責任的運行不準點率采購限定在采購的服務邊界承運商導致的貨物安全問題次數(shù)確定為承運商責任的貨物安全問題次數(shù)采購限定在采購的服務邊界彈性運力庫存成本庫存保有成本+運力不足成本業(yè)務

過程KPIs運力交付及時率在采購服務水平承諾內完成線路匹配及資源上線的采購數(shù)/采購需求總數(shù)采購不包括業(yè)務或采購部門內部的過程指標緊急采購需求數(shù)量占比晚于采購提前期提交的采購數(shù)/提交給采購的總數(shù)業(yè)務建議的管理報表結構成本彈性分解分析班車加班任務根因分析報表績效指標管理報表支出分析報表運力不足成本分析報表網(wǎng)絡班車使用狀態(tài)報表采購服務邊界內細化分析時間周期業(yè)務維度績效圖表月度月度月度始發(fā)地-省方公里成本vs使用質量庫存保有成本vs運力不足成本始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)/始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)運力不足成本分解圖表重點關注場景跟蹤報表月度，可根據(jù)實際場景調整始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)/建議的管理報表樣例——績效指標管理報表時間區(qū)域結果指標過程指標成本質量彈性件公里成本公斤公里成本運輸成本占收入比方公里成本運行準點率承運商導致的運行不準點率承運商導致的貨物安全問題次數(shù)運力不足成本庫存保有成本運力交付及時率緊急采購需求數(shù)量占比2015.12全國

浙江省

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江蘇省

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……

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示例績效指標管理報表–建議的關鍵績效跟蹤圖表方公里成本vs使用質量成本時間周期所有線路方公里成本承運商導致的運行不及時率承運商導致的貨物安全問題次數(shù)庫存保有成本vs運力不足成本時間周期運力庫存成本運力不足成本主要使用方：業(yè)務主要使用方：采購建議的管理報表樣例——運力支出分析報表

12月－全國－所有線路網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車合計正班網(wǎng)絡班車班次任務合計金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流班次任務金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％加班網(wǎng)絡班車加班任務金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流加班任務金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％臨時任務＊金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合計金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：100％趟數(shù)占比：100％方公里成本：xx方公里占比：100％示例月份、區(qū)域、線路里程維度注＊：當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）不變，只臨時增加一個經(jīng)停點時，該任務仍屬于原任務類型（網(wǎng)絡班車班次任務／網(wǎng)絡班車加班任務），運力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點后線路的核算價格；當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）其一發(fā)生變化，或臨時增加兩個及以上經(jīng)停點時，該任務屬于臨時任務，運力不足成本的比較基線為新線路的核算價格。建議的管理報表樣例——運力不足成本分析報表

12月－全國－所有線路網(wǎng)絡班車合同物流承運商臨時外請車合計正班網(wǎng)絡班車班次任務運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％合同物流班次任務運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％／運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％加班網(wǎng)絡班車加班任務運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％合同物流加班任務運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％任務－物流承運商綁定非任務－物流承運商綁定運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％／運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％臨時任務＊運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％示例注＊：當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）不變，只臨時增加一個經(jīng)停點時，該任務仍屬于原任務類型（網(wǎng)絡班車班次任務／網(wǎng)絡班車加班任務），運力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點后線路的核算價格；當運輸任務的運行線路兩端（始發(fā)點、目的點）其一發(fā)生變化，或臨時增加兩個及以上經(jīng)停點時，該任務屬于臨時任務，運力不足成本的比較基線為新線路的核算價格。建議的管理報表樣例——網(wǎng)絡班車使用狀態(tài)報表

12月－全國－所有線路網(wǎng)絡班車正班網(wǎng)絡班車班次任務中標價運行核算價運行金額：xx金額占比：xx％線路數(shù)：xx金額：xx金額占比：xx％線路數(shù)：xx網(wǎng)絡班車運行里程數(shù)偏離xx％以下運行里程數(shù)偏離xx％以上車輛數(shù)：xx車輛數(shù)占比：xx％車輛數(shù)：xx車輛數(shù)占比：xx％示例示例注＊：實際運行里程偏離度＝1-實際運行里程數(shù)／預計運行里程數(shù)，如果當日停運給與補貼，則停運當日的運行里程數(shù)按預計的平均日運行里程數(shù)計算建議的管理報表樣例——班車加班任務根因分析報表根因類別總支出信息運力不足影響網(wǎng)絡班車加班任務采購不及時導致的加班任務運費金額：xx總趟數(shù)：xx運力不足成本：xx運力不足趟數(shù)：xx緊急采購導致的加班任務運費金額：xx總趟數(shù)：xx運力不足成本：xx運力不足趟數(shù)：xx線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務運費金額：xx總趟數(shù)：xx運力不足成本：xx運力不足趟數(shù)：xx示例班車加班任務根因分析報表-運力不足成本進一步分解示意圖運力不足成本金額分解運力不足成本趟數(shù)分解班車加班任務運力不足成本趟數(shù)原因分類溝通決策閉環(huán)-橫向溝通機制和決策機制快遞汽運集團采購百世快遞運輸服務采購決策委員會省平臺/分撥汽運21橫向溝通機制的主要目的：1.信息的透明和問題的交互，促進各個管理閉環(huán)的實現(xiàn)2.一些小的優(yōu)化建議的雙方共識3.需上升到?jīng)Q策機構的議題，提前溝通，保證采購語言和業(yè)務語言的前后匹配，并提前識別需決策點決策委員會的主要決策議題：集團采購：某類需求的采購優(yōu)化提升建議、其他重要議題等快遞汽運：重大事件下的業(yè)務需求運力采購計劃、其他重要議題等季度快遞運輸服務績效回顧，形成改善計劃建議從周度逐步過渡到雙周溝通決策閉環(huán)-百世快遞運輸服務采購決策委員會的組成建議成員(集團采購代表)其它出席或列席人員(聯(lián)合決策者指定)聯(lián)合決策者百世快遞運輸服務采購決策委員會固定成員包括了集團采購、財務、以及快遞汽運代表，各代表均可提出決策議題，但原則上以集團采購和快遞汽運為主現(xiàn)階段聯(lián)合決策者包括百世快遞事業(yè)部總經(jīng)理和集團采購總負責人，聯(lián)合決策，以更好地平衡質量/彈性和成本現(xiàn)階段建議組織者由集團財務代表擔任成員(快遞汽運代表)組織者成員(集團財務代表)溝通決策閉環(huán)-優(yōu)化建議及決策體系優(yōu)化建議內容所針對的需求邊界市場需求預測的確定性程度規(guī)劃線路需求的穩(wěn)定性程度方公里成本對比分析使用質量預估分析庫存保有/不足成本的預估分析業(yè)務可行性分析（包含業(yè)務綠色通道的合理考慮）決策體系要素要素預計影響結果影響程度方公里成本升高/下降/不變xx%使用質量變好/變差/不變xx%庫存保有成本加運力不足成本升高/下降/不變xx%業(yè)務可行性高/中/低準備時間溝通決策閉環(huán)–跟蹤回顧（以包線場景為例）

線路線路類型適合定價法實際運營情況基準運營情況包線單價結算趟數(shù)單線路總價該承運商導致的運行不準點率該承運商導致的貨物安全次數(shù)基準對比單價基準單線路總價潛在運力庫存成本所有承運商導致的運行不準點率所有承運商導致的貨物安全次數(shù)承運商合肥-xx-合肥戰(zhàn)略類成本定價法1000550000.10%0950475000.20%2合肥-xxx戰(zhàn)略類成本定價法8006480080048000合肥-xxxx重要類市場定價法700321008002400100

實際總價11900

對比總價12050

戰(zhàn)略類戰(zhàn)略類重要類杠桿類常規(guī)類運輸服務采購需求的類別細分需求的業(yè)務影響度分析細分需求的市場供求分析示例項目將從To-Be運作模式下的管理價值出發(fā)，設計采購支出分析結構，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結構（讓雙方語言一致）（讓問題及時被感知）管理線流程線職責梳理運力采購工作組KPI與管理報表溝通決策閉環(huán)百世對集團采購在運力供應鏈中的中長期定位有共識，采購需要發(fā)揮其專業(yè)性，逐步對內部需求進行深化理解與整合，匹配供應市場機遇，最終為快遞業(yè)務提供成本可控，質量更優(yōu)的汽運服務采購是否運用采購專業(yè)技能是否對所有的汽運服務進行采購專業(yè)技能覆蓋廣度否是是運力服務獲取的協(xié)調者運力采購服務的提供者組織車輛招標，合同簽訂，管理車輛入網(wǎng)、上線、各項費用收繳等事務性的管理與協(xié)調工作。接收公司部分運輸服務的需求并制定相應的采購策略。推進該部分運輸服務的采購尋源，與供應商簽訂運輸服務合同，并監(jiān)督合同履行。從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一制定覆蓋公司所有運輸服務需求的采購戰(zhàn)略。推行供應商分類管理策略，優(yōu)化供應商結構，培養(yǎng)戰(zhàn)略供應商，并獲得價值增值。否運力增值服務的主導者通過研討與梳理，快遞運營與集團采購對運力(目前主要是網(wǎng)絡班車)供應鏈的管理邊界與職責形成共識運力采購業(yè)務各階段業(yè)務關鍵點采購體系運營體系主要業(yè)務業(yè)務關鍵點運力尋源承運商管理運力需求運力使用付款申請監(jiān)察需求采購需求根據(jù)貨量貨流等預測與歷史數(shù)據(jù)，制定并明確運力采購需求負責參與尋源階段承運商長名單開發(fā)開發(fā)合格承運商名單，根據(jù)不同的方式開發(fā)數(shù)量充足的、能夠滿足百世要求的合格承運商負責參與參與制定尋源策略根據(jù)運力市場情況和公司運力需求，制定并定期更新運力尋源策略負責參與參與參與定商定價依據(jù)尋源策略和相應的尋源方式選擇承運商并確定采購價格負責被告知被告知被告知合同簽訂依據(jù)合同模板簽訂合同，并跟蹤合同簽訂流程負責被告知被告知信息管理承運商基礎信息和信息變更管理參與負責參與執(zhí)行階段任務單實施根據(jù)與供應商的合同或協(xié)議下單使用運力，監(jiān)控運力交付過程和質量負責付款根據(jù)合同發(fā)起付款申請，并提交實際過程中需要調整的費用項負責承運商績效評估評估承運商績效，并形成績效評估報告，落實后評估管理及閉環(huán)機制參與負責參與承運商申訴管理依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務規(guī)則，協(xié)同相關方對承運商提出異議與申訴進行處理并達成一致負責參與負責負責為提升多方參與的效率并加強閉環(huán)管理，建議成立虛擬常設的運力采購工作組，共同制定運力供應鏈過程中的標準與策略并向運力采購決策委員會匯報百世快遞運輸服務采購決策委員會運力采購工作組運力尋源承運商管理部快遞運營標準核算公式執(zhí)行改善采購策略承運商績效考核標準與方法在各自所屬的職能范圍內推動方案的落地發(fā)現(xiàn)改進空間，推動優(yōu)化業(yè)務決策，資源調配，風險控制關注點……評審決策運力尋源（主導）承運商管理部快遞運營（規(guī)劃/調度/時效質控）負責策略、標準與機制等方案的協(xié)商制定向決策委員會提交方案，推動方案的決策具體而言，建議每一參與方的在工作組中的主要職責界定如下：職責成員構成運力尋源運力采購工作組組長、召集人從全價值的角度出發(fā)，平衡采購的價格、質量及風險，協(xié)同其他成員，主導制定運力采購策略，并推動采購策略的實施必要時召集工作組會議商討、總結近期運力采購與策略相關的問題并協(xié)商解決快遞運營作為業(yè)務部門的代表，從業(yè)務發(fā)展趨勢與要求，與工作組組員討論提供快遞業(yè)務對運力服務的采購需求，參與完成運力采購策略的制定參與承運商績效考核標準與方法的制定承運商管理參與尋源策略制定，從承運商管理要求方面提出對承運商準入、商務條款等方面的需求承運商管理的責任人，協(xié)同其他組員，主導完成承運商績效考核標準與方法省平臺/汽運未來根據(jù)需要，特別是涉及較多區(qū)域的運力，由快遞運營協(xié)調參與運力采購工作組的工作，以保證策略滿足區(qū)域的需求并在區(qū)域快速落地同時對運力供應鏈過程當中的關鍵分歧點進行了梳理并達成共識招標/議價上線管理運力使用與評估承運商付款機動調整采購尋源供應管理結算市場預測/歷史數(shù)據(jù)采購需求路由規(guī)劃運力需求分析采購需求的滾動更新采購需求的還原與規(guī)范根據(jù)不同的需求場景匹配相應的采購服務水平優(yōu)化現(xiàn)有價格的維護機制，明確由采購掌握進行招標線路的定價權并進行價格維護承運商管理由采購體系負責，運輸服務管理由運營體系負責，明確承運商申訴渠道結算過程中的異常處理的梳理

運力采購需求以月度滾動更新的方式來逐步明確，一旦轉換為具體采購需求時將以雙方共識的模板進行溝通與確認運營將以月度滾動形式向采購提供未來3個月的車輛需求數(shù)、對應車型運營隨時間推進逐步更新補充需求的細節(jié)內容與準確性采購將以此為依據(jù)，安排供應商適當備貨，縮短需求的滿足周期

線路信息貨量需求承運商服務水平要求成本要求管理屬性線路名稱起始站經(jīng)停點目的站里程(km)地形運行方式車型車輛數(shù)運行日歷預計開通日期預計需求周期時效要求時效達成率監(jiān)管要求成本要求價格需求屬性A-B-AABA1600山地往返9.6米21～7xx/xx/xx長期12h95%需要監(jiān)控

A-B,B-AABA800平原對開9.6米11～7xx/xx/xx6個月12h95%需要監(jiān)控

BAB800平原13h95%線路名稱車型車輛數(shù)一月二月三月A-B-A9米65017米51010…………………………還原百世運力原始的采購的需求應該是運輸服務，在現(xiàn)有的機制下交給采購的是經(jīng)過規(guī)劃配置的運力資源的采購需求采購需求的內容進一步規(guī)范化，增加需求周期、質量、成本、需求屬性等相關內容，協(xié)同快遞運營與采購的業(yè)務語言示例共識內容針對不同的需求屬性，雙方也共識了對應的采購服務類別與采購服務水平#需求場景*采購服務類型1規(guī)劃新增采購招標/匹配2供應商到期下線采購招標/匹配3供應商主動下線采購招標/匹配4處罰下線采購招標/匹配5突發(fā)事故導致一個月以內影響采購知曉6突發(fā)事故導致一個月以上的影響采購招標/匹配7始發(fā)、目的、經(jīng)停點省內調整采購議價8始發(fā)、目的、經(jīng)停省外調整影響較小采購議價9始發(fā)、目的、經(jīng)停省外調整影響較大采購招標/議價/匹配10增加經(jīng)停點1點采購議價11增加經(jīng)停點2個或以上采購招標/議價/匹配12車型調整購招標/匹配（后期可能形成掛車運力池匹配至9.6需升級的線路13運行日歷調整采購知曉/議價（知曉適應于調整導致月預計里程偏離≤15%的情況）14時效要求調整采購知曉15同線路同供應商商增/減車采購議價

采購確認：1天采購議價：需議價車輛數(shù)/5(1天起算)采購匹配：7天(后續(xù)導入SRM電子采購平臺可以縮減為5天)采購招標：-招標階段：現(xiàn)場大規(guī)模招標10天（包含復核、確認、報批）小規(guī)模的電子平臺招標、匹配7天-車輛上線階段：中標后新車上線：20天（基于車廠根據(jù)百世要求確定的安全庫存數(shù)量范圍內）45天（超出安全庫存，需車廠重新排產(chǎn)的情況下）采購服務水平*以上場景是基于現(xiàn)狀，對于后續(xù)新增的涉及商務條款場景需增加新的服務類型采購在定商定價后需要進行價格管理，保證其正確使用于結算流程；現(xiàn)在百世涉及到承運商結算的主要有三種價格：招標價格、核算價格和臨時審批價格，而網(wǎng)絡班車現(xiàn)在主要涉及招標價與核算價新線招標臨時運行線路調整招標價結算價招標線路調整里程重新測算核算價1結算價運行其他規(guī)劃線路(非中標）核算價2結算價結算價采購汽運核算財務結算核算價匯總傳達使用采購招標價格業(yè)務場景1招標公里單價*新測算里程不隨油價聯(lián)動2基于標準里程、公里毛利、油耗隨油價聯(lián)動未能使用招標價格運行臨時線路

分析當前價格的核算方式，線路價格由可變成本和相對固定成本構成，運力使用中的價格調整也主要針對成本可變部分

*購車費用:車廂費、上牌費、營運費、保證金車公里車價及相關費用分攤車公里保險及GPS費用分攤

車公里輪胎損耗車公里保養(yǎng)維護（隨車型和運營里程不同）車公里司機工資分攤（工資隨運營里程和司機配置數(shù)變化）車公里油耗車公里過路費車公里成本舊車不列入計算承運商單線路利潤線路價格（運費）承運商利潤+線路里程線路里程運力成本構成

可變部分成本隨實際運行變化價格主要調整來源相對固定部分即每公里毛利里程調整在一定范圍內時,相對固定具體里程調整范圍可根據(jù)研討結果調整

經(jīng)討論，雙方同意對于采購介入的價格分別維護線路價格固定部分和可變部分，建立采購價格的合理維護機制，保證流程合規(guī)性、價格準確性，并支持價格分析與策略制定可變部分固定部分線路總價線路里程燃油、尿素價格過橋、過路、輪渡費車公里毛利：包括車價、保險、運維、司機工資及承運商利潤()

當網(wǎng)絡班車線路調整或臨時運行其它線路時運營可直接調整可變價格及里程如涉及固定價格調整，需通過采購與承運商商洽確定固定單價（元/車公里）可變單價（元/車公里）+車公里單價采購價格運行調整（如需要）結算價格線路總價線路里程（調整后）()

固定單價(調整后）（元/車公里）可變單價（調整后）（元/車公里）+車公里單價確定價格維護權限范圍，保證采購流程合規(guī)性和價格信息的安全性從制度上保證價格信息的實時性和準確性，減少人為出錯的概率將采購價格拆分為固定與可變部分，支持后續(xù)價格分析，并可根據(jù)根據(jù)市場情況制定合理價格策略采購職能運營職能價格維護主體價格維護方法

考慮操作的可行性，雙方一致認可并細化了以下規(guī)則：通過采購招標/議價/匹配確定線路價格:根據(jù)核算既定的可變部分價格，得出固定部分（單公里毛利）價格。在一定期限（如一個月）內，線路總價不變的情況下，允許修正可變部分（油費、路橋、尿素、里程）的預估，并相應修正單公里毛利。在此期限（如一個月）結束后，固定部分價格（單公里毛利）即確定并不再更改。線路發(fā)生調整（非臨時調整）:引用與月行駛里程掛鉤的毛利率表。當線路調整里程調整同時滿足以下條件，則不會相應地觸發(fā)價格固定部分（單公里毛利）調整，即結算價僅調整價格可變部分，采購知曉。若不滿足以下條件中任何一個，則此線路調整需要經(jīng)過采購流程。

條件一：線路兩端調整限于各自省內

條件二