2022年高級經濟實務《人力資源管理》沖刺卷

2022年高級經濟實務《人力資源管理》沖刺卷1.【案例分析題】某公司為使公司的各項業(yè)務更快更好地發(fā)展，提拔了一批技術水平較高的人員擔任了公司中層管理職務。經過實踐，公司發(fā)現這些人員中有很大一部分在處理人際關（江南博哥）系方面的能力不足，特別在影響和改變下屬員工的態(tài)度和行為上方法簡單，缺少有效的措施。為此，公司聘請了心理學專家對中層管理人員進行了相關的理論實踐方面的指導。問題：1.根據弗里德曼的理論，態(tài)度包含哪些成分？2.通過態(tài)度預測行為時要注意哪些問題?3.改變他人態(tài)度最有效的方法是什么？哪些因素會對其效果產生重要影響？參考解析：1.弗里德曼認為態(tài)度是個體對某一特定事物、觀念或他人穩(wěn)固的心理傾向，包括以下幾方面內容：①認知；②情感；③行為傾向。2.通過態(tài)度預測行為時，需要注意以下幾個方面：(1）態(tài)度的特殊性水平。在通過態(tài)度預測行為的時候，首先應該看看態(tài)度是指向一般群體還是特殊個體。許多研究者發(fā)現，態(tài)度的特殊性越高，其預測行為越準確。(2）時間因素。時間因素也影響我們用態(tài)度預測行為的準確性。一般來說，在態(tài)度測量與行為發(fā)生之間的時間間隔越長，不可知事件改變態(tài)度與行為關系的可能性越大。(3）自我意識。內在自我意識高的人較為關注自身的行為標準，因此用他們的態(tài)度預測行為有較高的效度;而公眾自我意識高的人比較關注外在的行為標準，所以難以用他們的態(tài)度對其行為加以預測。(4）態(tài)度強度。與弱的態(tài)度相比，強烈的態(tài)度對行為的決定作用更大。但是怎樣才能使態(tài)度變強呢?戴維森發(fā)現，增加態(tài)度對象的個體信息可以增加態(tài)度的強度。增強態(tài)度的另一個途徑是讓某個人參與到態(tài)度對象中來，讓人們參與某些事情是增強其態(tài)度的有效手段，反過來我們也用人們的參與來預測態(tài)度與行為的一致性。(5）態(tài)度的可接近性。態(tài)度的可接近性指態(tài)度被意識到的程度，越容易被意識到的態(tài)度，對我們來說它的可接近性就越大。來自直接經驗的態(tài)度對行為的影響大，就是因為這類態(tài)度的可接近性大。3.說服是改變他人態(tài)度的最有效的方法。影響說服效果的主要因素：①說服者的因素，其可信度主要取決于專家資格和說服者是否可靠；②說服信息的因素，主要包括差距因素、恐懼因素和信息的呈現方式；③被說服者的因素，主要包括被說服者的人格、心情、介入程度、自身免疫和個體差異等。2.【案例分析題】某機械制造廠因訂單減少、開工次數不足，近6年來第一次發(fā)生虧損。于是王廠長考慮精簡人員，為此，他來到人力資源部聽取意見。素來以鐵面無私著稱的小李剛從財務部輪崗上任，他從財務成本的角度認為裁員一定能大幅度降低人工成本，并主張以績效標準為依據，裁減績效差的員工或者實施減薪方案；而一直從事員工關系管理工作的小趙則認為裁員會給企業(yè)帶來震蕩，必須考慮裁員可能給員工帶來的消極影響，他提出使用自然減員或提前退休的方法；肖經理從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，認為企業(yè)的困境不是裁員就能克服的，他主張通過組織的戰(zhàn)略分析，開拓新的增長點，從而增加對人力資源的需要。經過調研，王廠長感覺確實不能草率地實施裁員，決定先開展人力資源規(guī)劃活動，以此確定具體的應對方案。問題：1.實施人力資源規(guī)劃對解決該企業(yè)當前困境有何意義？2.狹義人力資源規(guī)劃包括哪幾個基本步驟？需要回答哪些問題?3.在實施人力資源供求平衡計劃過程中要注意些什么問題?參考解析：1.對于該企業(yè)，實施人力資源規(guī)劃有以下幾點意義：①人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的實現；②良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展；③良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制。2.狹義人力資源規(guī)劃的基本流程包括：①人力資源需求預測；②人力資源供給預測；③人力資源供求平衡分析；④實施人力資源供求平衡計劃。在人力資源規(guī)劃的過程中，主要需回答三個重要問題：①組織在未來的某一特定時期內對人力資源的需求是什么？人員數量、人員構成及相關要求是什么？②組織在同一時期內能夠獲得的人力資源供給是怎樣的，與組織的需求在數量和類型上適應嗎？③對組織未來的人力資源需求和供給加以比較之后，得到的結果是什么？組織應當通過哪些方式來達到自己在未來的人力資源供需平衡？3.在實施的過程中不僅要關注組織的人力資源供求平衡目標，同時也要注意不同的對策或方案對內部員工產生的影響，尤其是在需要精簡人員時，要注意操作過程中的程序公平性以及對員工的人際公平性。在需要增加人員時，則應當按照招募甄選的科學要求來實施，而不應因急于滿足組織的人力資源需要而放松標準。3.【案例分析題】某國有企業(yè)在年度績效考核中規(guī)定，必須有20%的員工被評為績效優(yōu)秀的等級，同時必須有70%的員工和10%的員工分別被評為績效合格和不合格的等級。年度績效考核活動應先由部門內部召開年度總結會議，由員工個人進行總結，并填寫年度考核表。之后由部門主任商分管業(yè)務的副總經理決定員工評價等次。評價等次寫入員工的年度考核表中，部門主任和員工在考核表上簽字確認后方可結束考核。問題：1.該企業(yè)采取的是哪種績效評價方法？分析其優(yōu)缺點。2.該企業(yè)在將績效信息反饋給員工時存在哪些問題？如何改善相關問題？參考解析：1.（1）該國有企業(yè)使用的是比較法中的強制分布法。（2）使用比較法有一些明顯的優(yōu)點：①設計簡單，容易操作；②結果一目了然，對于加薪、晉升等管理決策非常有用；③能夠更好地控制評價者的偏見和偏差，包括過寬傾向、過嚴傾向和居中趨勢。（3）比較法也存在一些明顯的缺點：①總體績效維度單一，無法提供有價值的反饋信息；②評價結果是排序，而不是建立在實際數據基礎上的定量或定性的評估，無法了解員工之間的相對績效差別；③與組織目標之間的關系不是很清晰；④主觀性較強，信度和效度都很一般。2.（1）主要問題是考核之后缺少績效面談。在一個績效周期結束，并且對員工的實際績效進行評價之后，接下來需要做的就是將績效信息反饋給員工，這個過程就是所謂的績效面談，也稱績效反饋面談?？冃嬲劦闹匾繕税ǎ孩賹冃ЫY果達成共識。②認可員工的成就和貢獻。③討論績效問題，以幫助員工改善和提高。④建立良好的人際關系。（2）績效面談會通常需要按先后順序完成這樣一些任務：①解釋績效面談的目的。②員工自評。③告知員工績效評價結果并說明理由。④討論開發(fā)問題。⑤員工總結。⑥討論績效薪酬。⑦確定跟進會議。⑧確認談話內容。4.【論述題】績效管理雖然是人力資源管理的子系統(tǒng)，但并不僅屬于人力資源部的職能，它涵蓋管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協(xié)調和控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間通過達成的協(xié)議來保證完成。績效管理也是一個循環(huán)體系，在這個體系中，它不僅強調達成績效結果，也注重通過目標、輔導、評價、反饋達成結果的過程。問題：試論述績效管理的基本原理，分析績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)，說明績效管理對組織的影響。參考解析：（1）績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程，也是管理者為確保員工的工作活動和產出與組織目標保持一致而實施的管理過程。（2）績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)：1）績效計劃?；顒樱号c員工一起確定績效目標，發(fā)展目標以及行動計劃。時間：績效周期開始時。2）績效輔導?；顒樱河^察、記錄、總結績效，提供反饋，就相關問題與員工進行探討，提供指導和建議。時間：整個績效周期內。3）績效評價。活動：根據績效標準和績效目標評價員工的工作績效。時間：績效周期結束時。4）績效反饋?；顒樱荷霞壘涂冃гu價結果與員工進行面談，制訂績效改善計劃。時間：新績效周期開始前。（3）績效管理對組織的影響。1）良好的績效管理體系對組織的影響：①能夠給組織帶來很多利益，如更有可能實現戰(zhàn)略目標、可以成為推動組織變革的有效工具、能及時了解并處理各種績效問題、使管理活動變得公平和合理。②對員工也有很多好處，如能使員工在工作中更有激情