品質(zhì)管理制度

品質(zhì)管理制度

［篇一:工廠品質(zhì)管理制度］

一、現(xiàn)場(chǎng)管理與5s活動(dòng)

1、公司推行以5s運(yùn)動(dòng)為核心的現(xiàn)場(chǎng)目視管理，堅(jiān)持5s就是品質(zhì)

的理念。

2、公司管理人員輪值負(fù)責(zé)公司5s檢查與考評(píng)，行政或品管部負(fù)

責(zé)組織培訓(xùn)，制定工作程序；并將各個(gè)時(shí)段5s運(yùn)動(dòng)開展效果編成報(bào)

表。

3、每周星期六為部門清潔日，每年開工后第一個(gè)工作日為公司清

潔日，逢清潔日需要對(duì):冬部門、各機(jī)臺(tái)、各工位、辦公室及倉(cāng)庫(kù)食

堂宿舍，對(duì)所有物料成品、工具刀具、文件檔案等進(jìn)行全面的清理整

頓，區(qū)分出需要和不需要的物品，并隔離、標(biāo)識(shí)。不需要的應(yīng)及時(shí)處

理。

4、每天下班前，均需要對(duì)車間、倉(cāng)庫(kù)（辦公室）進(jìn)行整理清潔，將

5s精神貫徹到日常工作中，堅(jiān)持不懈，不斷改進(jìn)，日清日高。

5、任何人因工作需要，在倉(cāng)庫(kù)、車間、或其它區(qū)域施工作業(yè)，每

次作業(yè)完畢，應(yīng)立即將現(xiàn)場(chǎng)清理干凈，并恢復(fù)到作業(yè)前狀態(tài)。

6、部門主管是該部門5s活動(dòng)負(fù)責(zé)人，各部門的5s工作開展情況

和效果，納入部門管理人員的考核、考評(píng)范圍。

二、制程品質(zhì)管理

1、生產(chǎn)各部門根據(jù)工作特點(diǎn)選拔:文化素質(zhì)高、技術(shù)全面、工作細(xì)

心認(rèn)真、熟悉產(chǎn)品的員工，擔(dān)任質(zhì)檢工作，品管部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)、管

理。

2、品質(zhì)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)會(huì)同生產(chǎn)部共同制訂《制程檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)

書》、，經(jīng)總經(jīng)理審核確認(rèn)后，作為公司產(chǎn)品的執(zhí)行品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。定期修

訂并據(jù)以培訓(xùn)品檢員。

附件-7:產(chǎn)品檢驗(yàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書

3、品檢員工作中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題，按以下三步操作：

（3、1）反映:及時(shí)向部門主管（組長(zhǎng)）或品質(zhì)負(fù)責(zé)人反映問題，并告知

相關(guān)工序操作員工并做好記錄

（3、2）隔離:將存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品（半成品）隔離開來

（3、3）標(biāo)識(shí):將品質(zhì)問題內(nèi)容、數(shù)量、涉及訂單等要素填寫標(biāo)識(shí)卡，

標(biāo)識(shí)于產(chǎn)品醒目處，并做好記錄

4、生產(chǎn)流程所有部門、員工，對(duì)于品質(zhì)問題，應(yīng)堅(jiān)持三不原則：

（4、1）不接收:前工序（部門）流到本工序，存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品不接

收、不繼續(xù)操作。

（4、2）不制造:爭(zhēng)取產(chǎn)品在本工序操作（部門）不出現(xiàn)品質(zhì)問題

（4、3）不傳遞:操作中發(fā)現(xiàn)本工序或前工序（部門）造成的品質(zhì)問題,

應(yīng)隔離有問題的產(chǎn)品并向領(lǐng)導(dǎo)反映，保證問題產(chǎn)品不會(huì)流到下一工序

（部門）

三項(xiàng)基本原則。

5、產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題、客戶投訴，視后果嚴(yán)重程度，對(duì)相關(guān)操作

人員、品檢、主管、進(jìn)行處罰

（5、1）一般品質(zhì)問題或客戶投訴，品管部負(fù)責(zé)。

（5、2）重大品質(zhì)問題或客戶投訴，品管和生產(chǎn)部共同負(fù)責(zé)。

［篇二:工廠品質(zhì)管理制度］

工廠品質(zhì)管理制度

1、建立以廠長(zhǎng)為工廠第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)全廠的質(zhì)量管理工作，

各班組長(zhǎng)為各班組的第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)圖，并確實(shí)的貫

徹執(zhí)行。

2、班長(zhǎng)負(fù)責(zé)公司各種相關(guān)質(zhì)量管理制度在本班內(nèi)的貫徹執(zhí)行。每

位操作者必須要做好產(chǎn)品的自檢或送檢工作，并做好相應(yīng)的檢驗(yàn)記錄。

下料班將檢驗(yàn)結(jié)果記錄在開料工序檢驗(yàn)記錄單中，組裝班將機(jī)加的檢

驗(yàn)結(jié)果記錄在加工工序檢驗(yàn)記錄單中，組裝的檢驗(yàn)結(jié)果記錄在組裝工

序檢驗(yàn)記錄單中。

3、專職檢驗(yàn)員通過巡檢對(duì)操作者的自檢情況進(jìn)行檢查，并在相應(yīng)

的記錄單中簽字確認(rèn)。專職檢負(fù)責(zé)對(duì)成品進(jìn)行檢驗(yàn)，并做好成品入庫(kù)

檢驗(yàn)記錄。

4、如果后序發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不合格的現(xiàn)象，首先要檢查前序的檢驗(yàn)情

況，以檢驗(yàn)記錄為依據(jù)，經(jīng)檢查沒檢驗(yàn)記錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過

檢驗(yàn)，前序要承擔(dān)更加嚴(yán)歷的懲罰。

除這些障礙。這些惡疾雖然是針對(duì)美國(guó)式的企業(yè)提出的，但是無疑對(duì)

陷人相似問題之中的許多企業(yè)而言，都有著極其重要的借鑒意義。

一、七項(xiàng)致命惡疾

(一)欠缺連貫性的目標(biāo)

欠缺連貫性的目標(biāo)，即公司對(duì)于如何在業(yè)界要屹立不倒這一問題

欠缺一套長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。戴明認(rèn)為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層

或員工安全感。而且，連貫性目標(biāo)的缺乏，將會(huì)是企業(yè)滅亡的征兆。

缺乏連貫性目標(biāo)的公司，只會(huì)考慮下一季股利，不會(huì)有一套如何才能

在業(yè)界永久立足的長(zhǎng)期規(guī)劃，最終會(huì)迷失方向而走向衰落。

(二)目光短淺，只重短期利潤(rùn)

許多公司為了使本季營(yíng)業(yè)成績(jī)被看好，在季末運(yùn)出所有庫(kù)存產(chǎn)品

時(shí)，不注意品質(zhì)如何，只求出廠即可，然后將其列為應(yīng)收賬款。

戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴(yán)重的杠桿

收購(gòu)(leveragedbuyout),這種恐懼感使他們看重短期利潤(rùn)。在對(duì)這一

點(diǎn)的認(rèn)識(shí)上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友哈佛大學(xué)的賴克教

授。賴克教授在19983年3月號(hào)的《大西洋月刊》(theaatantic)上撰

文指出紙上興業(yè)既是美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的原因，也是其結(jié)果。

而賬面利潤(rùn)(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業(yè)經(jīng)理人惟

一可以伸手拿到的利潤(rùn)。這種只顧追求賬面利潤(rùn)的冷酷心態(tài)，會(huì)使企

業(yè)必善生產(chǎn)基礎(chǔ)的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。

戴明認(rèn)為:賬面利潤(rùn)并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的

分量，并且是從別人那里拿來的，對(duì)社會(huì)沒有幫助。

面對(duì)這種不利的局面，現(xiàn)代企業(yè)必須洗心革面，注重品質(zhì)管理。

也就是說，管理者的當(dāng)務(wù)之急，是學(xué)習(xí)如何改變，接受重大變革，領(lǐng)

導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)時(shí)代要求的經(jīng)體。

(三)弊大于利的考績(jī)制度

戴明認(rèn)為績(jī)效考核實(shí)際是恐懼管理，這一制度有以下幾個(gè)方面的

缺陷:

(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結(jié)果之后，好

幾個(gè)星期無法正常工作，不明白自己為何這么差。這樣做并不公平,

因?yàn)樗芽赡芡耆珌碜杂谥贫鹊囊蛩?，歸因于個(gè)人差異。

(2)引發(fā)了員工之間的沖突，把他們的注意力轉(zhuǎn)移到爭(zhēng)奪職位、考

績(jī)，而不是工作本身。

(3)破壞了合作。它使公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門，分別以利潤(rùn)中

心方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為任務(wù)。公司各組成部分也因

而喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂趣及其他生活品質(zhì)上的要素。

(4)導(dǎo)致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之

間的關(guān)系，而且也根本不提及這方面的問題。

(5)績(jī)效評(píng)鑒會(huì)促使員工犧牲長(zhǎng)程規(guī)劃，追求短期績(jī)效。

(6)在考績(jī)制度下，所有人的目標(biāo)都是計(jì)好上司。結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致士

氣低落，品質(zhì)受損。因此，把員工評(píng)等分級(jí)、分門別類，對(duì)于改善工

作一點(diǎn)幫助都沒有。

戴明認(rèn)為，在這套制度下，員工不愿承風(fēng)險(xiǎn)、恐懼感日增、團(tuán)隊(duì)

合作關(guān)系受損，并彼此對(duì)抗，以爭(zhēng)取某一獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上團(tuán)體里人們很

難分清楚誰(shuí)的貢獻(xiàn)最大，結(jié)果人人皆以第一功臣自居，終日爭(zhēng)斗不休。

大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實(shí)，除非是以長(zhǎng)期為基礎(chǔ)，

否則個(gè)別員工的績(jī)效本無法衡量。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效良好的人員，正如同因?yàn)?/p>

天氣好而獎(jiǎng)勵(lì)氣象預(yù)報(bào)員一樣。資金制度的效果只是數(shù)字，同時(shí)也模

糊了管理最終目標(biāo)。將員工排列等級(jí)，其實(shí)正顯示了管理者的失職。

況且，績(jī)效考核在實(shí)際操作中會(huì)帶有很多個(gè)人偏見，因?yàn)橛浌υu(píng)

級(jí)很多是由主管的主觀意志決定。一個(gè)人的成績(jī)變化可能差異甚大,

然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當(dāng)盛行的制度，要求主管經(jīng)

1-5的等級(jí)打成績(jī)，每個(gè)等級(jí)設(shè)定若干名額即使只有5名員工，也必

須有人第一，有人墊底。

戴明對(duì)這種績(jī)效考核的方法深惡痛絕，他說，人類最偉大的成就

往往是在沒有競(jìng)爭(zhēng)的情況下完成的。他舉例說:摩西帶以色列人離開

埃及，并不是靠競(jìng)爭(zhēng)得來的成就。巴■赫百年前寫下傳頌百世的協(xié)奏

樂章，同樣是他以工作為榮的結(jié)果。

戴明在給學(xué)生打分時(shí)，統(tǒng)統(tǒng)給了a,他認(rèn)為極本就無法預(yù)測(cè)誰(shuí)在未

來會(huì)表現(xiàn)最優(yōu)秀，他們隨忖都可以交出報(bào)告來。有些報(bào)告的水準(zhǔn)相當(dāng)

高，甚至可稱得上優(yōu)秀，質(zhì)量甚至可出版成書。戴明從不給學(xué)生時(shí)間

限制，他們?cè)敢馐裁磿r(shí)候交就什么時(shí)候交。他只要求學(xué)生事前闡明他

們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會(huì)有什么結(jié)果呢?戴明已經(jīng)

收到許多優(yōu)秀報(bào)告迄今為止，只有一份不甚理想。該名學(xué)生碰到了因

難，需要有人指點(diǎn)。但當(dāng)明戴明不知道，還是照樣給a,結(jié)果他根本

交不出報(bào)告。這么多學(xué)生中，只有一次失敗已十分難得了。

對(duì)績(jī)效考核給企業(yè)管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日

本戴明獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)典禮上，特別提到，不要受美國(guó)企業(yè)管理的種種惡疾

感染。戴明還說道，憑借數(shù)字系統(tǒng)來評(píng)鑒團(tuán)體里的成員；無論基礎(chǔ)是

根據(jù)單一的衡量指標(biāo)，還是綜合而成的（或加標(biāo)指數(shù)），也不管制范圍

外壞的那一邊；第二組人落在管制范圍內(nèi)好的一邊；第三組人則落在

上下限之間。第一組人需要給予別的協(xié)助。第二組人（如果真的有人）

需要個(gè)別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等

級(jí)，因?yàn)檫@么做是錯(cuò)的。

基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內(nèi)的落點(diǎn)為什

么有高有低，只是耗費(fèi)金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內(nèi)程度差

異的原因，不是個(gè)人而是來自系統(tǒng)本身。所以，第三組的每個(gè)人都應(yīng)

獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當(dāng)然的差別，差異來自

制度本身，因此應(yīng)該歸咎于制度而非個(gè)人。因此，要改革現(xiàn)代管理模

式，就必須廢除考核制度。

（四）管理層流動(dòng)頻繁

戴明曾引述晶本科技常務(wù)理事野口的話:美國(guó)企業(yè)不能成功的原因,

是因?yàn)楣芾黼A層流動(dòng)頻繁。管理者的流動(dòng)頻繁，究竟導(dǎo)致了多少重要

的損失，并沒有人知道。然而人們?nèi)匀槐仨殞W(xué)習(xí)如何控制這種損失。

管理層頻繁流動(dòng)，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速?zèng)Q的超級(jí)明星。但是企業(yè)最

需要的團(tuán)隊(duì)精神是要求人們經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間才能學(xué)會(huì)的。戴明認(rèn)為，

經(jīng)常跳槽的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)無法了解他所服務(wù)的公司。而且，對(duì)于改善

的品質(zhì)與生產(chǎn)所需的長(zhǎng)遠(yuǎn)變革，也無法全程參與。許多工商學(xué)院都致

力于讓人們相信他們可以用最好的方法培訓(xùn)出最出色的經(jīng)理人，然而,

如果經(jīng)理經(jīng)常不斷跳槽，就無法累積豐富的經(jīng)驗(yàn)，那么他們也就不可

能為公司長(zhǎng)期的變革盡心竭力。假如他們?cè)谌魏我患夜局淮蟽扇?/p>

年，如何能真正認(rèn)識(shí)這家公司呢?在日本，主管級(jí)人物都必須循序晉

升，歷時(shí)數(shù)十載才能出人頭地，獨(dú)當(dāng)一面。戴明認(rèn)為，日本的經(jīng)理人

培養(yǎng)方式或許才是真正值得借鑒的。

（五）數(shù)字化誤導(dǎo)

戴明在《轉(zhuǎn)危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗(yàn)員虛報(bào)數(shù)字的

例子。這名檢驗(yàn)員這們做的出發(fā)點(diǎn)，是想保住300位工人的工作。因

為據(jù)說工廠經(jīng)理曾宣稱，如果任何一天生產(chǎn)的不良品比率高于10%,

的數(shù)據(jù)和管制圖上的點(diǎn)，全都是憑空捏造而來。這些數(shù)字會(huì)誤導(dǎo)管理

層，同時(shí)也具體說明了有恐懼就有錯(cuò)誤數(shù)字的道理。

數(shù)字化目標(biāo)難免會(huì)導(dǎo)致扭曲和作假，尤其是當(dāng)管理系統(tǒng)根本無力

達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，更有此時(shí)候，更有此可能。每個(gè)人都會(huì)設(shè)法達(dá)成被

分配到的配額（目標(biāo)），但卻并不對(duì)由此所導(dǎo)致的失誤和損失負(fù)責(zé)。西

爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標(biāo)指派給他們的

汽車服務(wù)中心。這些代理商雖然設(shè)法達(dá)成了被派的目標(biāo)，但代價(jià)地是

傷害了顧客以及公司的信譽(yù)。戴明認(rèn)為錯(cuò)誤在于管理者設(shè)定的目標(biāo)，

而不是在于代理商。管理者其實(shí)應(yīng)該專注于流程的改善，而不是設(shè)定

數(shù)字化目標(biāo)。

數(shù)字化目標(biāo)是為了追求至高至善，可惜對(duì)于大多數(shù)人而言，實(shí)際

上不可能做到這一點(diǎn)。對(duì)數(shù)字化目標(biāo)的偏執(zhí)追求反而導(dǎo)致了相反的效

果。

例如，有一們雜貨店的經(jīng)理，只容許貨品在店內(nèi)發(fā)生1%的損耗。

為了做到這一瞇，當(dāng)貨品送來時(shí)，他叫收銀員暫停，到店后清點(diǎn)送來

的盒數(shù)、箱數(shù)和內(nèi)容，以避免任何遺漏的情形，結(jié)果使結(jié)賬的顧客在

店內(nèi)排隊(duì)苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進(jìn)肉里，誰(shuí)會(huì)知道?有

些顧客就知道。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊

俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達(dá)成1%的耗損

率，而所有這一切花招，對(duì)于業(yè)務(wù)來說，都是有害無益的。

還有，某一座核能電廠設(shè)定每年跳機(jī)的意外不得超過11次的目標(biāo)。

如果快要要超過目標(biāo)明，電廠的管理者就會(huì)推延維修或者包給外面的

公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。

再如，一家貨運(yùn)公司為了降低成本，聘用廉價(jià)但不合格的職員計(jì)

算運(yùn)費(fèi)。結(jié)果一位顧客發(fā)現(xiàn)許多不尋常錯(cuò)誤，便雇了一位稽核員調(diào)查

這家貨運(yùn)公司超收運(yùn)費(fèi)的金額。依據(jù)美國(guó)和加拿大政府的規(guī)定，貨運(yùn)

公司必須退還任何超收的金額。這家貨運(yùn)公司因此必須聘用一位稽核

員來調(diào)查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數(shù)

退回。結(jié)果當(dāng)初省下計(jì)算過費(fèi)的錢，卻因收費(fèi)錯(cuò)誤而損失了20倍，

算起來?yè)p失十分慘重。

生產(chǎn)配額也是數(shù)字化目標(biāo)的一個(gè)表現(xiàn)。美國(guó)舊金山的一家大銀行,

規(guī)定某位職員必須達(dá)成一定配額，每個(gè)月貸出8300萬美元。該職員

做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應(yīng)該責(zé)備這位職員嗎?他的生計(jì)

完全要依賴每月在生產(chǎn)配額制度下是否能夠達(dá)規(guī)定的配額。有的人能

夠在6個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成他的配額，另外兩個(gè)小時(shí)用來看電影、玩牌、

閱讀。這些人喜歡這種方式，因?yàn)橛螒蛞?guī)則是數(shù)字，而不是品質(zhì)。在

過去競(jìng)爭(zhēng)不多、品質(zhì)不重要的時(shí)候，這種問題不大。然而，如今，生

產(chǎn)配額卻成了管理者的一塊雞肋。棄之不得，食之無味。要想遠(yuǎn)離數(shù)

字配額。還必須從改變追求數(shù)字化的理念上下功夫，樹立一種新的管

理哲學(xué)。

看得見的數(shù)字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，

繳納稅金，還要提取退休金、臨時(shí)基金等。但正如戴明所說:不知道

而且無法知道的數(shù)字，更加重要。如果依賴數(shù)字經(jīng)營(yíng)公司，則整個(gè)公

司可能會(huì)被數(shù)字所體現(xiàn)的價(jià)值取向所導(dǎo)引，如果這個(gè)價(jià)值取向是定額

的、有效的，當(dāng)然沒什么問題；但關(guān)鍵在于數(shù)字不可能完全代表整個(gè)

企業(yè)的價(jià)值取向，即使能代表，異常龐大的數(shù)字也會(huì)使企業(yè)茫然不知

所措，最終迷失其價(jià)值方向。

（六）沉重的醫(yī)療支出

對(duì)某些企業(yè)而言，企業(yè)巨額的醫(yī)療開支是它們最大的一筆開支。

醫(yī)療費(fèi)用急劇上升，對(duì)企業(yè)構(gòu)成了沉重壓力，即使企業(yè)為員工購(gòu)買了

相關(guān)的健康醫(yī)療保險(xiǎn)，相關(guān)的支出還是使企業(yè)不堪重負(fù)。

（七）產(chǎn)生巨額的法律費(fèi)用

法律費(fèi)用過高，這一點(diǎn)在美國(guó)尤其明顯。美國(guó)是全世界訴訟最為

頻繁的國(guó)家，一般的企業(yè)都長(zhǎng)期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是

律師費(fèi)就是一筆巨大的支出。

二、不可忽視的若干障礙

1、不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與轉(zhuǎn)型。

即使已經(jīng)制定長(zhǎng)期計(jì)劃，它們也常常以急事先辦為由，擱置在一

旁。高層管理人員的時(shí)間，往往被一些瑣事所占。開會(huì)和處理急事,

就可以占掉經(jīng)理人一大半的時(shí)間。而要正做好管理工作，這些不該是

重點(diǎn)。

2、誤以為硬件設(shè)備齊全就可以解決問題，使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

很多企業(yè)都喜歡應(yīng)用最新的科技成果，尤其是美國(guó)企業(yè)。但是，

在戴明看來，這些東西并不能替代品質(zhì)與生產(chǎn)力所造成的問題。技術(shù)

是硬件，管理是軟件，因此技術(shù)上的改進(jìn)必須與管理的改進(jìn)一起進(jìn)行,

否則，企業(yè)就不可能得到實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。

3、盲目模仿成功范例，

一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他

的方法也運(yùn)用到自己的操作中來。戴明強(qiáng)調(diào)，這種做法有相當(dāng)大的風(fēng)

險(xiǎn)，例子本身學(xué)不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對(duì)企業(yè)有

所幫助。

4、自認(rèn)為本公司的問題與眾不同。

這種說法經(jīng)常被拿來當(dāng)作逃避指責(zé)的借口。

5、過度依賴質(zhì)量管制部門。

質(zhì)量要靠管理階層監(jiān)工、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)線員工的共努力，這些

人對(duì)質(zhì)量改進(jìn)貢獻(xiàn)很大。至于質(zhì)量管制部門掌握的數(shù)字只能代表過去,

他們無法預(yù)測(cè)未來。而有些經(jīng)理人仍然被數(shù)字所迷惑，繼續(xù)把提升質(zhì)

量的重任交到質(zhì)量管制部門手里。

6、把責(zé)任推到員工頭上。

戴明認(rèn)為，員工只能對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%應(yīng)歸咎于制度，

也就是管理階層的責(zé)任。

7、通過檢驗(yàn)求取品質(zhì),

凡依賴大量檢驗(yàn)保證品質(zhì)的公司，永遠(yuǎn)都無法改善品質(zhì)。通過檢

驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時(shí)己晚、不可靠，效果也不顯著。

8、虛假行動(dòng)。

僅僅是草率地灌輸統(tǒng)計(jì)方法，卻沒有相應(yīng)地修正公司的經(jīng)哲學(xué)，

這就是戴明所指是虛假行動(dòng)之一、另一個(gè)近來十分盛行的虛假行動(dòng)則

是品管圈。其構(gòu)想非常吸引人，但是戴明認(rèn)為，只有在管理高層愿意

根據(jù)品管圈所提的采取行動(dòng)時(shí)，這個(gè)品管理圈才可能繼續(xù)發(fā)展。如果

管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

在許多企業(yè)中，建立品管圈以及員工參與團(tuán)體這類組織，只是由

于某位高層人員以之作為一種實(shí)現(xiàn)一己目的的手段而已，但事實(shí)是品

管圈根本無法解決管理階層的問題。

不過，虛假行動(dòng)可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希

望。戴明稱之為速食布侗。

9、電腦設(shè)備無人使用。

戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿永遠(yuǎn)用不上

的資料的儲(chǔ)藏所。很多企業(yè)購(gòu)買電腦有時(shí)只是因?yàn)樗坪趵響?yīng)如此，而

未真正計(jì)劃如何使用。結(jié)果，電腦令員工困惑，也對(duì)員工構(gòu)成威脅，

這都是公司沒有實(shí)施適當(dāng)?shù)膽c練所致。

［篇四:工廠品質(zhì)管理制度］

1、建立以廠長(zhǎng)為工廠第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)全廠的質(zhì)量管理工作，

各班組長(zhǎng)為各班組的第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)圖，并確實(shí)的貫

徹執(zhí)行。

2、班長(zhǎng)負(fù)責(zé)公司各種相關(guān)質(zhì)量管理制度在本班內(nèi)的貫徹執(zhí)行。每

位操作者必須要做好產(chǎn)品的自檢或送檢工作，并做好相應(yīng)的檢驗(yàn)記錄。

下料班將檢驗(yàn)結(jié)果記錄在開料工序檢驗(yàn)記錄單中，組裝班將機(jī)加的檢

驗(yàn)結(jié)果記錄在加工工序檢驗(yàn)記錄單中，組裝的檢驗(yàn)結(jié)果記錄在組裝工

序檢驗(yàn)記錄單中。

3、專職檢驗(yàn)員通過巡險(xiǎn)對(duì)操作者的自檢情況進(jìn)行檢查，并在相應(yīng)

的記錄單中簽字確認(rèn)。專職檢負(fù)責(zé)對(duì)成品進(jìn)行檢驗(yàn)，并做好成品入庫(kù)

檢驗(yàn)記錄。

4、如果后序發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不合格的現(xiàn)象，首先要檢查前序的檢驗(yàn)情

況，以檢驗(yàn)記錄為依據(jù)，經(jīng)檢查沒檢驗(yàn)記錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過

檢驗(yàn)，前序要承擔(dān)更加嚴(yán)歷的懲罰。

5、如果工地發(fā)現(xiàn)工廠出廠的產(chǎn)品不符合質(zhì)量要求，首先要檢查專

職檢的成品入庫(kù)檢驗(yàn)記錄，以檢驗(yàn)記錄為依據(jù)，經(jīng)是檢查沒有檢驗(yàn)記

錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過檢驗(yàn)，專職檢要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6、生產(chǎn)管理人員必須要保證操作者的操作有章可循，在每個(gè)工程

開工以前要求技術(shù)部對(duì)關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)（比如:防水、連接方法、穿

鋼方式等）有明確的要求。對(duì)于工藝不清，又無以往經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的，

操作者有權(quán)拒絕加工。

7、專職檢驗(yàn)員負(fù)責(zé)監(jiān)督和貫徹三檢制度的執(zhí)行。監(jiān)督和堅(jiān)持實(shí)事

求是的做好質(zhì)量檢驗(yàn)記錄，針對(duì)工廠出現(xiàn)和工地反饋的質(zhì)量問題，開

好質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，必要時(shí)請(qǐng)廠長(zhǎng)一起參加。

8、工廠要建立質(zhì)量統(tǒng)計(jì)制度。每月由專職檢驗(yàn)員按班組，上報(bào)質(zhì)

量事故次數(shù)、經(jīng)濟(jì)損失、和產(chǎn)品合格率。對(duì)各班組的質(zhì)量水平進(jìn)行排

名。每月召開一次質(zhì)量會(huì)議，由廠長(zhǎng)、生產(chǎn)和設(shè)備管理人員、質(zhì)量管

理人員及班組長(zhǎng)參加，對(duì)上月的質(zhì)量水平進(jìn)行通報(bào)。

以上這篇工廠品質(zhì)管理制度為您介紹到這里，希望它對(duì)您有幫助。

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［篇五:產(chǎn)品質(zhì)量管理制度］

總則

第一條:目的為保證本公司品質(zhì)管理制度的推行，并能提前發(fā)現(xiàn)異

常、迅速處理改善，借以確保及提高產(chǎn)品品質(zhì)符合管理及市場(chǎng)需要,

特制定本細(xì)則。

第二條:范圍本細(xì)則包括：

（一）組織機(jī)能與工作職責(zé)；

（二）各項(xiàng)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范;

（三）儀器管理；

（四）品質(zhì)檢驗(yàn)的執(zhí)行；

（五）品質(zhì)異常反應(yīng)及處理；

（六）客訴處理；

（七）樣品確認(rèn)；

（八）品質(zhì)檢查與改善。

第三條:組織機(jī)能與工作職責(zé)本公司品質(zhì)管理組織機(jī)能與工作職責(zé)。

各項(xiàng)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的設(shè)訂

第四條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的范圍規(guī)范包括：

（一）原物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；

（二）在制品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；

（三）成品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的設(shè)訂；

第五條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的設(shè)訂

（一）各項(xiàng)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組會(huì)同品質(zhì)管理部、制造部、營(yíng)業(yè)部、研發(fā)部

及有關(guān)人員依據(jù)“操作規(guī)范”，并參考①國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)②同業(yè)水準(zhǔn)③國(guó)外

水準(zhǔn)④客戶需求⑤本身制造能力⑥原物料供應(yīng)商水準(zhǔn)，分原物料、

在制品、成品填制”品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范設(shè)（修）訂表"一式二份，呈總

經(jīng)理批準(zhǔn)后品質(zhì)管理部一份，并交有關(guān)單位憑此執(zhí)行。

（二）品質(zhì)檢驗(yàn)規(guī)范總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組召集品質(zhì)管理部、制造部、

營(yíng)業(yè)部、研發(fā)部及有關(guān)人員分原物料、在制品、成品將①檢查項(xiàng)目

②料號(hào)（規(guī)格）③品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)④檢驗(yàn)頻率（取樣規(guī)定）⑤檢驗(yàn)方法及使用

儀器設(shè)備⑥允收規(guī)定等填注于“品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范設(shè)（修）訂表“內(nèi)，

交有關(guān)部門主管核簽且經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后分發(fā)有關(guān)部門憑此執(zhí)行。

第六條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的修訂

（一）各項(xiàng)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)規(guī)范若因①機(jī)械設(shè)備更新②技術(shù)改進(jìn)③

制程改善④市場(chǎng)需要⑤加工條件變更等因素變化，可以予以修訂。

（二）總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組每年年底前至少重新校正一次，并參照以

往品質(zhì)實(shí)績(jī)會(huì)同有關(guān)單位檢查各料號(hào)（規(guī)格）各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范的合理性,

酌予修訂。

（三）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范修訂時(shí)，總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組應(yīng)填立“品

質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范設(shè)（修）訂表“，說明修訂原因，并交有關(guān)部門會(huì)簽意

見，呈現(xiàn)總經(jīng)理批示后，始可憑此執(zhí)行。

儀器管理

第七條:儀器校正、維護(hù)計(jì)劃

（一）周期設(shè)訂儀器使用部門應(yīng)依儀器購(gòu)入時(shí)的設(shè)備資料、操作說明

書等資料，填制“儀器校正、維護(hù)基準(zhǔn)表"設(shè)定定期校正維護(hù)周期，作

為儀器年度校正、維護(hù)計(jì)劃的擬訂及執(zhí)行的依據(jù)。

（二）年度校正計(jì)劃及維護(hù)計(jì)劃?儀器使用部門應(yīng)于每年年底依據(jù)所

設(shè)訂的校正、維護(hù)周期，填制“儀器校正計(jì)劃實(shí)施表“、“儀器維護(hù)計(jì)

劃實(shí)施表”做為年度校正及維護(hù)計(jì)劃實(shí)施的依據(jù)。

第八條:校正計(jì)劃的實(shí)施

（一）儀器校正人員應(yīng)依據(jù)“年度校正計(jì)戈臚執(zhí)行日常校正，精度校正

作業(yè)，并將校正結(jié)果記錄于“儀器校正卡“內(nèi)，一式二份存于使用部門。

（二）儀器外協(xié)校正:有關(guān)精密儀器每年應(yīng)定期由使用單位通過品質(zhì)

管理部或研發(fā)部申請(qǐng)委托校正，并填立“外協(xié)請(qǐng)修單”以確保儀器的精

確度。

第九條:儀器使用與保養(yǎng)1、儀器使用人進(jìn)行各項(xiàng)檢驗(yàn)時(shí)，應(yīng)依“檢

驗(yàn)規(guī)范”內(nèi)的操作步驟操作，使用后應(yīng)妥善保管與保養(yǎng)。2、特殊精密

儀器，使用部門主管應(yīng)指定專人操作與負(fù)責(zé)管理，非指定操作人員不

得任意使用（經(jīng)主管核準(zhǔn)者例外）。3、使用部門主管應(yīng)負(fù)責(zé)檢核各使用

者操作正確性，日常保養(yǎng)與維護(hù)，如有不當(dāng)?shù)氖褂门c操作應(yīng)予以糾正

教導(dǎo)并列入作業(yè)檢核扣罰。4、各生產(chǎn)單位使用的儀器設(shè)備（如量規(guī)）

由使用部門自行校正與保養(yǎng)，由品質(zhì)管理部不定期抽檢。5、儀器保

養(yǎng)⑴儀器保養(yǎng)人員應(yīng)依捱“年度維護(hù)計(jì)劃“執(zhí)行保養(yǎng)作業(yè)并將結(jié)果記

錄于"儀器維護(hù)卡”內(nèi)。（2）儀器外協(xié)修造:儀器邦聯(lián)保養(yǎng)人員基于設(shè)備、

技術(shù)能力不足時(shí)，保養(yǎng)人員應(yīng)填立“外表請(qǐng)修申請(qǐng)單”并呈主管核準(zhǔn)后

送采購(gòu)辦理外協(xié)修造。（3）任何儀器損壞后的維修都應(yīng)當(dāng)保留維修履歷

及驗(yàn)證記錄，以便追蹤。

原物料品質(zhì)管理

第十條；原物料品質(zhì)檢驗(yàn)

⑴原物料進(jìn)入廠區(qū)時(shí)，庫(kù)管單位應(yīng)依據(jù)“資材管理辦法”的規(guī)定辦

理收料，對(duì)需用儀器檢驗(yàn)的原物料，開立材料驗(yàn)收單（基板廠、

“材料驗(yàn)收單（鉆頭廠及“材料驗(yàn)收單（一般）“，通知品質(zhì)管理工程人員檢

驗(yàn)且品質(zhì)管理工程人員于接獲單據(jù)三日內(nèi)，依原物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)

規(guī)范的規(guī)定完成檢驗(yàn)。

（2）“材料驗(yàn)收單”（一般）、（基板）、（鉆頭）各一式五聯(lián)檢驗(yàn)完成后，第

一聯(lián)送采購(gòu)，核對(duì)無誤后送會(huì)計(jì)整理付款，第二聯(lián)會(huì)計(jì)存，第三聯(lián)料

庫(kù)，第四聯(lián)品質(zhì)管理存，第五聯(lián)送保稅。且每次把檢驗(yàn)結(jié)果記錄于“

供應(yīng)廠商品質(zhì)記錄卡"，并每月根據(jù)原物料品名規(guī)格類別的結(jié)果統(tǒng)計(jì)

于“供應(yīng)商品