供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制-管理案例-

第一節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則第二節(jié)

績效評價理論第三節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價框架體系第四節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價體系的建立第五節(jié)

供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制第一節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則一、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體的管理模式。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果,在時間上略為滯后,不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況,不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價,更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價和分析,而是側(cè)重于事后分析。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系,而不是孤獨(dú)地評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)評價供應(yīng)鏈運(yùn)行績效的指標(biāo),不僅要評價該節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或供應(yīng)商）的運(yùn)營績效,而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或供應(yīng)商）的運(yùn)營績效對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于部門職能的績效評價指標(biāo),不適用于對供應(yīng)鏈運(yùn)營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點(diǎn),要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分應(yīng)析應(yīng)析采。采。用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體評系評系價。價。指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況,應(yīng)而應(yīng)而盡不盡不可是可是能僅能僅采僅采僅用反用反實(shí)映實(shí)映時單時單分個分個析節(jié)析節(jié)與點(diǎn)與點(diǎn)評企評企價業(yè)價業(yè)的方運(yùn)方運(yùn)法營法營,情,情要況要況把。把?？冃Ф攘糠秶鷶U(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時運(yùn)營的信息上去.在衡量供應(yīng)鏈績效時,要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo),把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價對企業(yè)的激勵的作用供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。常見的指標(biāo)有:成本、客戶服務(wù)滿意度、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。應(yīng)鏈的績效評價外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評價。外部績效度量的主要指標(biāo)有:用戶滿意度、準(zhǔn)時交付率、交付可靠性等。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制用戶滿意度時間合供應(yīng)鏈績效度量成本資產(chǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價體系的一般性統(tǒng)計指標(biāo)客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本飽和率人均發(fā)運(yùn)系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費(fèi)系統(tǒng)負(fù)擔(dān)成本銷售百分比成本準(zhǔn)時交貨率生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進(jìn)出貨運(yùn)輸費(fèi)補(bǔ)充定單破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨率供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運(yùn)錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費(fèi)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制第二節(jié)

績效評價理論一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制績效側(cè)重面的變化首先,有關(guān)運(yùn)作的評價得以加強(qiáng),不但對成本績效有一如既往的要求,而且時間、地點(diǎn)、柔性也成為關(guān)注的中心。第二,擴(kuò)展了企業(yè)產(chǎn)品以及運(yùn)作的框架內(nèi)涵,注重技術(shù)、人力資源的集成——流程改進(jìn)和創(chuàng)新的關(guān)鍵。第三,注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進(jìn)和發(fā)展的結(jié)果。這些特點(diǎn)決定了評價系統(tǒng)的界限和重點(diǎn)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制財務(wù)指標(biāo)的缺陷財務(wù)指標(biāo)的計算數(shù)據(jù)來自于歷史的會計數(shù)據(jù),通過過去的經(jīng)營報表提供的信息進(jìn)行加工處理后得出。財務(wù)指標(biāo)集中于評價企業(yè)的收益成本方面的績效,忽視了重要的、戰(zhàn)略、非財務(wù)的指標(biāo),如顧客忠誠度、服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等等。同時財務(wù)指標(biāo)缺乏實(shí)時追蹤性,不能隨時提供反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息,使得戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)警缺乏實(shí)效。（3）財務(wù)指標(biāo)反映的是生產(chǎn)運(yùn)營的效率結(jié)果,缺乏對過程的適時評估,它的指標(biāo)不能直接提供生產(chǎn)運(yùn)營過程中的物流、信息的狀況。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制績效評價的新特征較之傳統(tǒng)的績效評價,供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化.供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性,加強(qiáng)績效管理的前饋性?？冃гu價在除去對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價之外,把注意力更多地放在外部鏈的測控,以保證在績效上內(nèi)外達(dá)到一致。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制績效評價的新特征(4)并重非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo),關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合,實(shí)現(xiàn)兩個指標(biāo)之間的有效傳遞。(5)供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面1.供應(yīng)鏈組織的角度(1)柔性集成度協(xié)調(diào)性簡潔性穩(wěn)定性供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面2.供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要側(cè)重于：供應(yīng)基的設(shè)計，如供應(yīng)商、制造商的選擇等；供應(yīng)戰(zhàn)略；外包戰(zhàn)略、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理；供應(yīng)商與采購管理等等。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面2.供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度(1)提前期的評價(2)柔性的評價(3)魯棒性的評價(4)成本的評價供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面3.供應(yīng)鏈物流角度評價(1)物流速度指標(biāo)(2)物流的應(yīng)變性(3)物流的可視性供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制第三節(jié)

供應(yīng)鏈績效評價框架體系一、供應(yīng)鏈績效評價的目的二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力

三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力

四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)有時間壓縮提高柔性減少浪費(fèi)利潤一、供應(yīng)鏈績效評價的目的供應(yīng)鏈的價值成為評價的核心，績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值。與價值相關(guān)的指標(biāo)反映在下面三個方面:當(dāng)前盈利性 (貨幣指標(biāo))；增值能力的持續(xù)性(價值維持指標(biāo))；增值能力的增長潛力(價值驅(qū)動因素)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的供應(yīng)鏈績效評價目的:考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性；分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)性；培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制行業(yè)特征:行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效上的差異很大。競爭者:競爭者的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品以及流程的革新、人力資源的整合都成為影響供應(yīng)鏈績效的長期驅(qū)動力。技術(shù):技術(shù)的作用主要是在產(chǎn)品／服務(wù)以及信息流上對供應(yīng)鏈的績效的產(chǎn)生影響。客戶:客戶作為供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰧?dǎo)向和利潤來源，是供應(yīng)鏈績效評價的主要驅(qū)動因素。經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境:包括世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)前景和政治環(huán)境。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(1)流程機(jī)制

(2)合作伙伴

(3)組織結(jié)構(gòu)

(4)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置

(Position

of

Supply

Chain)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(3)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈流程分為采購／供應(yīng)(Sourcing)、制造(Make)、交付(Delivery)三個大的環(huán)節(jié),再按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為4種類型供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制剛性型（rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈,目標(biāo)是以滿足MTS為目標(biāo)的大量生產(chǎn),追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。柔性型的結(jié)構(gòu),通過大量的外包、外協(xié)運(yùn)作制造差別化組件,同時裝配完工產(chǎn)品,滿足紛繁各異的客戶需求。模塊化類型的結(jié)構(gòu)則有大量生產(chǎn)的組件／部件的供應(yīng)商最終分銷少量完工產(chǎn)品；延遲型結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈則以大規(guī)模定制的思想滿足客戶個性化需求,追求的是范圍經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制返回三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置

(Position

of

Supply

Chain)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法供應(yīng)鏈績效評價些須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致,同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容必須考慮非財務(wù)指標(biāo),而且特別強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)在評價中的主要地位。績效評價指標(biāo)應(yīng)該易用于基準(zhǔn)的制定。績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價單位的直接控制之下。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行,能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計算方式。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋,同時考慮到前饋信息的重要性。績效指標(biāo)能夠激勵組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn),而不只是監(jiān)控。相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo),客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。各個指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系,減少彼此的相互沖突和抵觸。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法績效評價的方法因不同的評價范圍和目標(biāo)可分為:基于部門的方法基于流程的方法基于跨企業(yè)的方法供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法企業(yè)的經(jīng)營過程一般可以分為以下三個發(fā)展階段:(1)功能型(Functional Excellence)績效評價需要集中于各個功能部門(2)企業(yè)集成型(Enterprise-Wide Integration)績效評價選擇應(yīng)該建立于流程功能的集成基礎(chǔ)上。(3)擴(kuò)展企業(yè)型(Extended EnterpriseIntegration)績效的評價集中到擴(kuò)展企業(yè)的整體績效上以功能型評價為基礎(chǔ)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)平衡記分法的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡:短期目標(biāo)和長期目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡管理的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實(shí)時分析。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)平衡計分卡具有四個主要的特征:(1)BSC—SC以單一的形式將組織競爭力各個角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。(2)BSC—SC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。(3)不是簡單地將指標(biāo)列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。(4)績效指標(biāo)的選擇必須是以公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體:股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(1)客戶角度。平衡記分法給出了兩套績效評價方法,一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達(dá)到績效而采用的評價指標(biāo),主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分,制定出評分表。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(2) 內(nèi)部流程運(yùn)作方面平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。提出了四種績效屬性:質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(3) 改進(jìn)學(xué)習(xí)方面平衡記分法實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為,強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性；注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距,將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上,這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(4)

財務(wù)方面企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點(diǎn)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ),經(jīng)過擴(kuò)展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價工具,建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價方法——平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(二)平衡供應(yīng)鏈計分卡四個評價角度1、客戶方面2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面3、未來發(fā)展性方面4.財務(wù)價值方面BSC

－SC的四角度目標(biāo)及任務(wù)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)1.客戶方面(1)供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期(2)客戶保有率(3)客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同(4)客戶價值(5)客戶銷售增長以及利潤供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2.供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面（1）產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的業(yè)績測評新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例比原計劃提前推出新產(chǎn)品的時間差開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間第一次設(shè)計處的全面滿足客戶要求的產(chǎn)品百分比供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2.供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面（2）經(jīng)營過程評測供應(yīng)鏈運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要有四個方向：縮短提前期；彈性響應(yīng)；減少單位成本；敏捷結(jié)構(gòu)。首要的非財務(wù)目標(biāo)主要集中于以上四個績效考察方面：運(yùn)作質(zhì)量指標(biāo)；時間指標(biāo)；彈性指標(biāo)；目標(biāo)成本指標(biāo)。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2.供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面供應(yīng)鏈有效提前期率供應(yīng)鏈響應(yīng)時間＝客戶需求及預(yù)測時間+需求信息傳遞到內(nèi)部直到部門時間+采購、制造時間+直到終結(jié)點(diǎn)運(yùn)輸?shù)阶罱K戶的平均提前期（或者訂單完成提前期）供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)量完美的訂單完成水平供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)3.未來發(fā)展性方面第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成在組織間進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈的信息流管理，使得供應(yīng)鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準(zhǔn)確信息；第四，每個性應(yīng)鏈需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機(jī)遇，重新定義核心價值。指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)4.財務(wù)價值方面供應(yīng)鏈資本收益率．等于客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)率＝購買原材料到收到產(chǎn)品貨款的平均時間＝供應(yīng)的庫存天數(shù)+銷售天數(shù)—原材料的付款天數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制4.財務(wù)價值方面供應(yīng)鏈總庫存成本。供應(yīng)鏈中的庫存成本包括：物料倉儲、資本化的機(jī)會成本；存儲狀態(tài)以及WIP的庫存成本；管理庫存的管理成本；完工產(chǎn)品的在途成本；老化、殘缺、損壞所造成的風(fēng)險成本；修理返工成本；訂單或缺造成的損失成本。供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)。反映了資本在供應(yīng)鏈運(yùn)營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、WIP、產(chǎn)品以庫存形式占用的時間。五五、、平平衡衡供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈計計分分卡卡評評價價的的角角度度及及其其指指標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制(三)BSC,SC績效測量的因果關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系結(jié)論:在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺上建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系?？蛻舻挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)商將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷擴(kuò)大。平衡記分法案例可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在1996年到期中止后,可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季,新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任,并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。可口可樂瑞典飲料公司(以下簡稱CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來,可口可樂公司的其他子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了,但是,總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報告和管理控制。平衡記分法案例CCBS采納了卡普蘭和諾頓(KaP1 an＆Norton)的建議.從財務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。平衡記分法案例作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間，每一位管理人員都要履行下面的步驟:平衡記分法案例*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時間范圍:3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)平衡記分法案例由于CCBS剛剛成立.公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系.在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。平衡記分法案例第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”．平衡記分法案例第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是:自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程,CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡,并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是,CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。平衡記分法案例CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是．只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是:通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。平衡記分法案例CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計劃.也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的，相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的.并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是.既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡.又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點(diǎn)是每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。平衡記分法案例第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立一、供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)二、績效評價體系的建立三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)(1)技術(shù)層面所謂技術(shù)層面就是在供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)營信息系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)集成化以及EDI等先進(jìn)技術(shù)的采用情況；技術(shù)層面同時包括產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計體系。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)(2)組織層面組織層面就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的人力資源、智力資源、管理組織結(jié)構(gòu)的無縫嵌合以及企業(yè)文化的彼此融合。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、績效評價體系的建立供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制二、績效評價體系的建立供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心,向外擴(kuò)展,供應(yīng)伙伴管理為供應(yīng)鏈管理的前提,客戶市場戰(zhàn)略為驅(qū)動,物流戰(zhàn)略為系統(tǒng)的連接,通過制造戰(zhàn)略整合內(nèi)部價值生成資源,而后在完備的績效戰(zhàn)略的反饋和檢測下實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、客戶、戰(zhàn)略伙伴的長期發(fā)展。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)策略:(1)供應(yīng)鏈流程的遍歷；供應(yīng)鏈績效評價體系建立；供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)框架的設(shè)計；(4)供應(yīng)鏈流程的績效管理。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價