公共管理學(xué)概論(第-七章)

公共管理學(xué)概論第一講

主講人:張創(chuàng)新公共管理學(xué)概論

第七章公共部門戰(zhàn)略管理1.公共部門戰(zhàn)略管理興起的背景(1)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略（strategy）的概念戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生不同學(xué)者對于“戰(zhàn)略”內(nèi)涵的分析一、前瞻性的公共部門戰(zhàn)略:公共管理持續(xù)發(fā)展動因①它來源于希臘語“strategos”或演變出的“stragia”,前者意思為“將軍”,后者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”,均指制定軍事計劃,進(jìn)行軍隊(duì)指揮的從而獲得戰(zhàn)爭勝利的藝術(shù)和科學(xué)。②在中國,“戰(zhàn)略”一詞中的“戰(zhàn)”與“略”最初是分開的,“戰(zhàn)”是戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭,“略”是謀劃和策略。③現(xiàn)代漢語詞典中,將“戰(zhàn)略”解釋為指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略與決定全局的策略。④在《牛津高階英漢雙解詞典》中,戰(zhàn)略（strategy）不僅指軍事上的戰(zhàn)略決策,同樣涉及管理方面的內(nèi)容,如指策略；謀略；計劃或管理。美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（K.Andrews）認(rèn)為，戰(zhàn)略是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。同時指出對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，“戰(zhàn)略”是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。美國著名管理學(xué)家安索夫（H.I.Ansoff）在1965年發(fā)表了著名的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，提出了他自己的戰(zhàn)略觀。在書中，安索夫闡述戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。同時指出戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是:弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動。同時安索夫還認(rèn)為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。加拿大管理學(xué)家明茨伯格(H.Mintzberg)將“戰(zhàn)略”進(jìn)行五種界定，分別是計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、與觀念（Perspective）。戰(zhàn)略管理的概念①不同學(xué)者對于戰(zhàn)略管理概念的界定

②本教材對于戰(zhàn)略管理概念的界定:戰(zhàn)略管理是決定組織長期問題的一系列重大管理決策，通過制定和貫徹這種長期戰(zhàn)略決策使組織在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。戰(zhàn)略管理包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評價。①費(fèi)雷德·大衛(wèi)教授將戰(zhàn)略管理定義為:一門著重制定、實(shí)施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術(shù)和科學(xué)，這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩(wěn)定的時間內(nèi)達(dá)到一個機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)。②“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為,“戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒,也不是一組技術(shù),戰(zhàn)略管理是分析式思維,是對資源的有效配置,計劃不是一堆數(shù)字,戰(zhàn)略管理中最重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。”③納特和巴可夫的《公共和第三部門組織的戰(zhàn)略管理:領(lǐng)導(dǎo)手冊》一書中闡述戰(zhàn)略管理是一種決策，是確定反映組織目標(biāo)和意圖的決策，是規(guī)定組織從事的業(yè)務(wù)或服務(wù)范圍的一種決策；確定組織將要或想要成為何種經(jīng)濟(jì)或人力組織的決策；關(guān)于組織將要為其股東或托管人、雇員、顧客和社會所作的經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的決策。④亨利·明茨伯格的觀點(diǎn)是:戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系；戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的；戰(zhàn)略影響著組織的整體利益；戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序；戰(zhàn)略不是完全深思熟慮的；戰(zhàn)略存在于不同的層次；戰(zhàn)略包括不同的思想過程。（2）私營部門戰(zhàn)略管理的興起原因:企業(yè)面臨的外部環(huán)境劇烈變化市場權(quán)力的轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭的加劇企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化企業(yè)社會責(zé)任大大提高

(3)公共部門引入戰(zhàn)略管理的原因就理論層面來看就實(shí)踐層面來看

①公眾對公共部門的批評導(dǎo)致了公共部門戰(zhàn)略管理的興起。

②全球化的進(jìn)程促使戰(zhàn)略管理迅速發(fā)展。

③私人部門戰(zhàn)略管理取得的效果促進(jìn)公共部門加速戰(zhàn)略管理變革。2.公共部門戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程(1)“戰(zhàn)略”引進(jìn)公共部門(2)戰(zhàn)略計劃開始成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)(3)從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變

布萊森的八步驟戰(zhàn)略計劃模式開始制定戰(zhàn)略計劃過程并取得一致意見；明確組織權(quán)限；闡明組織任務(wù)和價值；評估外界環(huán)境（機(jī)會和威脅）；評估內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢和劣勢）確定組織面臨的戰(zhàn)略性問題；制定處理問題的戰(zhàn)略；確定有效的組織未來愿景。公共部門戰(zhàn)略管理研究的主要拓展和創(chuàng)新對戰(zhàn)略概念的理解更加深入。戰(zhàn)略由最初的軍事領(lǐng)域逐漸擴(kuò)展到私營部門企業(yè)管理中,私營部門充分應(yīng)用戰(zhàn)略思維,注重長遠(yuǎn)和周邊環(huán)境,取得了巨大的利益,用休斯的描述是神奇的效果,正是這種效果激勵了許多學(xué)者將戰(zhàn)略引入公共部門管理當(dāng)中,并經(jīng)歷有戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。對戰(zhàn)略管理的新認(rèn)識。戰(zhàn)略計劃側(cè)重于一些管理學(xué)的方法、手段,技術(shù)性較強(qiáng)而整合性較差,而且許多私營部門的管理技術(shù)方法不適用于公共部門。又由于戰(zhàn)略計劃發(fā)展于相對穩(wěn)定的年代,在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象復(fù)雜、市場靈活多變的年代里顯露出極大的弊端,這時公共部門戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生,他強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)作用,提倡增強(qiáng)公共部門戰(zhàn)略的不斷演進(jìn)和發(fā)展——從原先的關(guān)注戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)而注重戰(zhàn)略執(zhí)行。對特殊戰(zhàn)略的研究。對于一些普遍適用的特殊戰(zhàn)略,比如公私合作戰(zhàn)略、政府間合作戰(zhàn)略、顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略等,學(xué)者們從不同角度對這些戰(zhàn)略的內(nèi)容、運(yùn)作過程、方法、成效等進(jìn)行了詳細(xì)地研究,對于當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀具有很大的指導(dǎo)意義。

3.公共部門戰(zhàn)略管理與私人部門戰(zhàn)略管理的區(qū)別

(1)環(huán)境因素市場環(huán)境因素法律、制度和傳統(tǒng)環(huán)境因素政治因素(2)交易因素強(qiáng)制力影響范圍公眾審查(3)程序因素組織目標(biāo)權(quán)力限制績效期望激勵因素

1.戰(zhàn)略性

2.管理性

3.公共性

二、公共部門戰(zhàn)略管理的特性(1)戰(zhàn)略管理是未來的導(dǎo)向,著眼于長遠(yuǎn)的總體謀略。(2)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在對于全局的把握。(3)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在戰(zhàn)略設(shè)計的穩(wěn)定性。(1)戰(zhàn)略管理是一個全面管理過程,它不僅包括戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃,而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。(2)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理過程。(3)戰(zhàn)略管理各階段的整合能發(fā)揮更大功能。(1)在戰(zhàn)略內(nèi)容制定方面應(yīng)當(dāng)具備廣泛性、統(tǒng)一性。(2)公共部門戰(zhàn)略管理的公共性要求戰(zhàn)略信息對民眾公開。(3)公共性要求戰(zhàn)略制定要符合國家政策、法律,要考慮國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的實(shí)際情況,同時就目前是全球一體化進(jìn)程來看,國家戰(zhàn)略的制定不僅要著眼于本國,也要求放眼于整個世界。1.戰(zhàn)略規(guī)劃(1)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵戰(zhàn)略規(guī)劃是對當(dāng)前決策的預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃是一個發(fā)展的過程戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)的假設(shè)是:對環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解，環(huán)境變化的主動權(quán)在組織戰(zhàn)略規(guī)劃是‘決策——執(zhí)行——衡量’的循環(huán)(2)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式理性模式過程模式行動模式三、公共部門戰(zhàn)略管理的過程及其內(nèi)容理性模式這種模式主要對外部環(huán)境的不確定性和資源的合理配置性進(jìn)行分析。要點(diǎn):①通過綜合分析,不確定性與復(fù)雜性可以被減少②這樣的分析根據(jù)組織運(yùn)行將產(chǎn)生因果關(guān)系的解釋③可以建立清楚的目標(biāo)—允許可計量的戰(zhàn)略選擇評價創(chuàng)建決策制定與實(shí)施的組織單位④戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)一系列戰(zhàn)略選擇而考慮得出⑤戰(zhàn)略選擇可通過分析確定組織目標(biāo)的”事實(shí)”來評價⑥戰(zhàn)略實(shí)施步驟是緊跟著戰(zhàn)略選擇的⑦戰(zhàn)略規(guī)劃是高層管理人員的事情,其他管理熱人員或服務(wù)于這些決策,或?qū)嵤┻@些決策⑧戰(zhàn)略規(guī)劃是長時間跨度的計劃理性模式主要操作方式:①分析環(huán)境②認(rèn)識機(jī)會、問題與威脅③根據(jù)組織的資源與能力制定目標(biāo)④將組織目標(biāo)分解到組織的各部門中去⑤制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體策略⑥制定評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)理性模式優(yōu)點(diǎn):能為整個企業(yè)的提供明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，完善內(nèi)部溝通并且為組織績效體統(tǒng)一個標(biāo)準(zhǔn)。缺點(diǎn):①無法根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，僅能提供靜態(tài)的數(shù)據(jù)支持②僅適用于管理比較成熟的企業(yè)，對于一些新興的取法管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，這種模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃將難以做到理性。

過程模式過程模式也稱適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。

要點(diǎn):①戰(zhàn)略規(guī)劃典型的按照逐步演變的步驟發(fā)啊占②問題開始很可能處于單個與定性的水平上，組織行為很可能發(fā)生在相關(guān)問題的引發(fā)之后③問題的診斷典型的表現(xiàn)為非正式的、口頭的、重復(fù)的、說明的并以征求和商討為特征④管理者有一種根據(jù)過去的事件和經(jīng)驗(yàn)來診斷問題與尋找解決方法的傾向⑤戰(zhàn)略可以被看作是調(diào)和相沖突的權(quán)力集團(tuán)競爭組織資源的折中結(jié)果⑥目標(biāo)很可能是不清晰的、迷茫的和后合理化的主要操作方式:①按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃②根據(jù)實(shí)踐過程中所發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃過程模式優(yōu)點(diǎn):能夠促使企業(yè)根據(jù)經(jīng)營進(jìn)程及外部條件的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)缺點(diǎn):①這種可能出現(xiàn)的經(jīng)常性調(diào)整使得整個組織陷于混亂，即失去明確且穩(wěn)定的指導(dǎo)方針與評估標(biāo)準(zhǔn)。②在這種模式下經(jīng)常性的調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，將會不斷的挑戰(zhàn)管理者的管理權(quán)威，這種情況對于建立管理威信及凝聚組織現(xiàn)有力量無疑帶來一定的消極影響。行動模式這種模式被許多具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家所青睞，該模式倡導(dǎo)未來是不確定的，是難以預(yù)測的，任何預(yù)先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃都無法完全應(yīng)對未來所發(fā)生的情況，因此應(yīng)該需要更加重視行動過程中的一切情況，并迅速加以應(yīng)對。優(yōu)點(diǎn):提醒我們不要過多的依賴書本知識及以往的行動經(jīng)驗(yàn)，要充分采用權(quán)變的管理思想來應(yīng)對日常管理。實(shí)際上這種方法更加適用于新興企業(yè)的發(fā)展，而對于成熟的企業(yè)來說這種創(chuàng)新精神的強(qiáng)調(diào)性往往相對弱化。缺點(diǎn):在許多企業(yè)將會依賴權(quán)變而不作詳細(xì)周密的戰(zhàn)略部署，因而將會促使行動過程中的出現(xiàn)混亂，對于行動目標(biāo)沒有明確規(guī)劃，使得整個組織缺乏前進(jìn)的凝聚力。2.戰(zhàn)略實(shí)施(1)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)涵戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的第二個環(huán)節(jié)，是將戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容變成現(xiàn)實(shí)的過程。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略實(shí)施就無從談起，而沒有戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有任何意義。因此戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施是兩個聯(lián)系十分密切的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略實(shí)施是一個復(fù)雜的、動態(tài)的過程，需要實(shí)現(xiàn)資源合理調(diào)配，需要組織內(nèi)、外部環(huán)境的相互配合，在各因素發(fā)生變化的時候還需要及時調(diào)整戰(zhàn)略加以適應(yīng)。布萊森指出，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)有用的新信息和環(huán)境變化來調(diào)整行為。因此要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃并不是十分容易的事情。戰(zhàn)略實(shí)施還是檢驗(yàn)一個組織能力的重要過程。這些能力包括組織目標(biāo)分解能力，組織結(jié)構(gòu)科學(xué)設(shè)置能力，組織資源合理配備能力等，組織只有具備較高的能力，才能有效的推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，相反地，如果它們的能力不足，則會阻礙戰(zhàn)略實(shí)施。（這里需要強(qiáng)調(diào),戰(zhàn)略規(guī)劃可以是一部分人的主要工作,但戰(zhàn)略實(shí)施必須是整個組織全部人員的通力合作,不僅需要組織高層管理者堅(jiān)決推動戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,并且還需要執(zhí)行層面的相關(guān)人員不斷的將最新的情況反映上來,以便調(diào)整不合理的戰(zhàn)略,因此戰(zhàn)略實(shí)施也是檢驗(yàn)一個組織各部門配合的最好環(huán)節(jié)。）

(2)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略動員制定行動計劃組織保障資源準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)全面實(shí)施

①要全力發(fā)動組織內(nèi)部成員。向他們清晰的解釋戰(zhàn)略規(guī)劃的各個步驟,以使其明確自己的主要任務(wù),還要讓他們了解組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境,包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅,讓成員清楚知道組織面臨的實(shí)際情況。②要針對相關(guān)管理人員進(jìn)行特殊培訓(xùn),以便他們能夠更好的勝任當(dāng)前的任務(wù),包括理論知識、技術(shù)和方法。③要獲取組織外部人員及團(tuán)體的支持。①將總目標(biāo)分解成為階段性目標(biāo)。一個合理的目標(biāo)層次體系應(yīng)該是由任務(wù)、組織總目標(biāo)、組織分階段目標(biāo)、行動計劃的具體目標(biāo)、下屬單位的具體目標(biāo)、個人目標(biāo)依次遞進(jìn)組成,在制定行動計劃環(huán)節(jié)需要首先明確各個層次和階段的目標(biāo)。②協(xié)調(diào)各階段、各層次的目標(biāo)關(guān)系,不能產(chǎn)生重復(fù)、沖突,尤其是資源和權(quán)力的非合理性爭奪。③注意新舊戰(zhàn)略的銜接,新舊戰(zhàn)略之間可能會出現(xiàn)某種程度的抵觸甚至沖突,需要注意調(diào)節(jié)以減少戰(zhàn)略實(shí)施過程中的阻力和壓力。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置組織人員的配備組織規(guī)章的制定資金的準(zhǔn)備權(quán)力的準(zhǔn)備①選擇實(shí)驗(yàn)對象,實(shí)驗(yàn)對象應(yīng)該是具有代表性的試點(diǎn),在常態(tài)下進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施,這樣才能看出可能出現(xiàn)的問題。②設(shè)計實(shí)驗(yàn)方案,方案設(shè)計要充分考慮各種影響因素,盡可能的模擬戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際情況。③分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果,該環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的最終環(huán)節(jié),涉及到實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集、整理和分析。3.戰(zhàn)略評價(1)戰(zhàn)略評價的內(nèi)涵依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序,對戰(zhàn)略實(shí)施的效益、效率、效果及價值進(jìn)行判斷的一種行為。目的在于取得有關(guān)這些方面的信息,作為決定戰(zhàn)略變革、戰(zhàn)略改進(jìn)和制定新戰(zhàn)略的依據(jù)。(2)戰(zhàn)略評價的基本環(huán)節(jié)確立標(biāo)準(zhǔn)績效衡量糾正偏差目標(biāo)的一致性(評價標(biāo)準(zhǔn)與評價目標(biāo)的一致性\評價標(biāo)準(zhǔn)與評價目的的一致性\評價

(目的與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性

環(huán)境的協(xié)調(diào)性（內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)的可行性（成本—效益分析、成本—效能分析戰(zhàn)略的可接受性(回應(yīng)度、公平制定計劃技術(shù)準(zhǔn)備收集信息分析評價績效反饋

分析差異采取措施

1.公共部門產(chǎn)品組合法(波士頓矩陣)明星類金牛類野貓類瘦狗類

相對市場份額成長潛力(增長率)高低高低四、公共戰(zhàn)略管理的技術(shù)和方法波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。附:公共部門產(chǎn)品組合法(波士頓矩陣)（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是:積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略:即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。（3）問號產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會大,前景好,而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低,所需資金不足,負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資,提高市場占有率,使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略:首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。公共部門的產(chǎn)品組合法

坐鴨

黑馬

怒虎

睡狗高低

利益相關(guān)者的支持高低可控度

議程組合利益相關(guān)者的相對支持，顯示了將要受到服務(wù)機(jī)構(gòu)行動的影響的人們的態(tài)度。治療晚期腎病患者會得到大眾廣泛的支持，而治療艾滋病則不一定?？煽匦院屠嫦嚓P(guān)者支持的不同組合產(chǎn)生了四種類型的議題，公共部門管理者可以通過劃分這些類型，得到處理這些議題的建議。1.怒虎類（AngryTigers)這類議題具有低可控性和較高的公眾支持。它們要求立即采取行動，但事實(shí)上，這暫時是不可能的。最好的辦法是處理其他的議題以回避對怒虎類議題的關(guān)注。如對長期失業(yè)人員的關(guān)注、經(jīng)濟(jì)滯漲問題等都屬于怒虎類議題。2、坐鴨類（SittingDucks)這類議題具有高可控性和高度的公眾支持，因而處理這類議題比較容易。對那些容易處理的重要議題采取行動可以為組織帶來信譽(yù)，并能為處理怒虎類議題贏得時間。3.黑馬類（DarkHorses)這類議題可以解決，但行動本身不一定獲得公眾支持。因?yàn)榻M織具有解決這類議題的能力，所以它應(yīng)該處理這些議題，并公布因此而獲得的成就。向那些有嚴(yán)重智障的人士提供生活自理技能就是一個最好的例子。4.睡狗類（SleepingDogs)這類議題既不在公眾的議程上，也不具有可控性。除非這類問題能夠被歸入更易管理的問題一類，否則，組織不應(yīng)把它們納入問題議程。艾滋病治療就是這樣的例子。2.SWOT分析法

戰(zhàn)略組織優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakness）機(jī)會（Opportunity）O—S戰(zhàn)略分析O—W戰(zhàn)略分析威脅（Threat）T—S戰(zhàn)略分析T—W戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源外部環(huán)境SWOT分析方法是一種根據(jù)組織自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出組織的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的組織戰(zhàn)略分析方法。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能夠做的”）:S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可能做的”）:O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。O—S戰(zhàn)略是一種發(fā)展組織內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略,是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)組織具有特定方面的優(yōu)勢,而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時,可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件,配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。O—W戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn),使組織改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會,但由于組織存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會,可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。T—S戰(zhàn)略是指組織利用自身優(yōu)勢,回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本,給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應(yīng)緊張,其價格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等,但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝,簡化生產(chǎn)工藝過程,提高原材料利用率,從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外,開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。T—W戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn),回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時,往往面臨生存危機(jī),降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。

3.PEST分析法政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)稅收政策利率與貨幣政策人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注國際貿(mào)易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展合同執(zhí)行法消費(fèi)者保護(hù)法失業(yè)政策生活方式變革技術(shù)轉(zhuǎn)讓率政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用與成本競爭規(guī)則商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感信息技術(shù)變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)的變革環(huán)保制度經(jīng)濟(jì)增長收入分布政府研究開支PEST分析法是一個常用的分析工具,它通過政治P、經(jīng)濟(jì)E、社會S及技術(shù)T四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境,并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。

4.平衡計分卡財務(wù):要在財務(wù)方面取得成功,我們能為股東做些什么?顧客:要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景,我們應(yīng)向顧客展示什么?流程:為滿足股東和顧客的需求,我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先?學(xué)習(xí)與成長:為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,我們要取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)變革的發(fā)展?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略平衡記分卡（TheBalancedScoreCard）,源自哈佛大學(xué)教