工業(yè)品營(yíng)銷變革案例

工業(yè)品營(yíng)銷變革案例引子：江蘇溧陽(yáng)，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營(yíng)銷部周總監(jiān)剛接到公司來(lái)的電話：內(nèi)審沒(méi)過(guò)。原因是韓科長(zhǎng)在交接工作時(shí)留了一手。早知道這個(gè)人善于背后捅刀子，所以才堅(jiān)持將其調(diào)走。四個(gè)小時(shí)后，剛剛趕回上海公司，周總監(jiān)立即宣布召開(kāi)部門(mén)會(huì)議。5分鐘后會(huì)議結(jié)果出來(lái)了：韓科長(zhǎng)這個(gè)月的工資加獎(jiǎng)金總計(jì)七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎(jiǎng)金扣了，為什么工資也要扣?！彼總€(gè)月還房貸就近四千?！耙?yàn)榻唤庸ぷ骶褪悄隳壳暗幕竟ぷ鳎竟ぷ鳑](méi)干好，所以沒(méi)有基本工資?！敝芸偙O(jiān)毫不動(dòng)搖。要知道韓科長(zhǎng)可是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的紅人，公司的股東。這是周總監(jiān)在上海求勢(shì)管理咨詢公司指導(dǎo)下，進(jìn)行組織變革的前奏：通過(guò)戲劇化操作，強(qiáng)行積淀組織變革所需的團(tuán)隊(duì)文化的一部分。KKK是一家生產(chǎn)汽車漆的公司，在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中處于領(lǐng)先地位。創(chuàng)業(yè)成員由一個(gè)出資人和一個(gè)十人技術(shù)團(tuán)隊(duì)組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。周總監(jiān)兩個(gè)月前應(yīng)聘KKK公司的時(shí)候，根本沒(méi)想到需要請(qǐng)咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問(wèn)。面試那天A老板對(duì)他十分欣賞：對(duì)其它老總說(shuō)：小周剛才說(shuō)的一、二、三、四點(diǎn)都非常正確，也非常重要，要讓全公司學(xué)習(xí)。周總監(jiān)聽(tīng)到老板這么重視自己的觀點(diǎn)，不禁有點(diǎn)飄飄然。同時(shí)，老板十分豪氣地對(duì)他說(shuō)：“大膽去變革，動(dòng)作小了，我要批評(píng)你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執(zhí)行力，任何人都可以動(dòng)?！闭f(shuō)完，端起一杯秘書(shū)送上來(lái)的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。士為知己者死，周總監(jiān)一上任就深入生產(chǎn)和市場(chǎng)第一線了解產(chǎn)品和市場(chǎng)。僅一個(gè)多月就拿出了自己的營(yíng)銷部變革方案：?jiǎn)栴}：KKK營(yíng)銷部主要問(wèn)題如下：１、績(jī)效管理：目前實(shí)行的是工資和費(fèi)用包干制。業(yè)務(wù)員最多欠款已達(dá)四、五十萬(wàn)。部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)形成死豬不怕開(kāi)水燙的態(tài)度?？?jī)效管理失去激勵(lì)作用?？己酥攸c(diǎn)放在銷售額、毛利額、新業(yè)務(wù)、資金占用等“結(jié)果”評(píng)估上。管理難免出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。２、區(qū)域劃分沒(méi)有一定之規(guī)，以致業(yè)務(wù)員的眼睛不是看市場(chǎng)，而是看上面。各區(qū)域市場(chǎng)情況不明，導(dǎo)致業(yè)績(jī)跟業(yè)務(wù)員的能力與努力缺乏相關(guān)性。３、人員行動(dòng)難以管理。協(xié)同性差。大家各自為政，沒(méi)有整合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)資源；工作規(guī)范、銷售計(jì)劃、績(jī)效管理無(wú)法落實(shí)到人員行動(dòng)上。４、市場(chǎng)信息管理:在信息收集方面，有條例,但沒(méi)有具體實(shí)施方案,可操作性差。缺乏量化的統(tǒng)計(jì)分析。沒(méi)有全面、準(zhǔn)確、基于業(yè)務(wù)過(guò)程的動(dòng)態(tài)記錄；沒(méi)有科學(xué)的信息傳輸系統(tǒng)；無(wú)法對(duì)客戶（需求、購(gòu)買、利潤(rùn)、分類分布等）、人員綜合績(jī)效（成功率、耗時(shí)、成本、計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行等）、銷售過(guò)程（薄弱環(huán)節(jié)、異常項(xiàng)目、銷售預(yù)測(cè)等）進(jìn)行量化分析，難以有效改善團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力。大量客戶信息散落在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中。５、費(fèi)用管理表面上計(jì)劃性較強(qiáng)。但由于費(fèi)用使用權(quán)利包干下放到片區(qū)業(yè)務(wù)員，對(duì)于使用去向基本處于失控狀態(tài)。變革思路目的：１、充分利用明星銷售員價(jià)值２、銷售過(guò)程必須透明３、控制費(fèi)用使用去向４、考核必須主要體現(xiàn)能力和主觀努力。方法：一、改進(jìn)銷售流程，加強(qiáng)過(guò)程控制１、可將銷售劃分為六個(gè)階段：銷售線索收集、商務(wù)機(jī)會(huì)建立、投槽方案評(píng)估、商務(wù)談判簽合同、投槽和售后技術(shù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員按照這六個(gè)階段進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，管理人員也按照這六個(gè)階段進(jìn)行管理、考核。根據(jù)改進(jìn)后的流程，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。２、完善記錄跟蹤由專人建立客戶電子檔案。將散落在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中的客戶資源集中起來(lái)。通過(guò)電話業(yè)務(wù)員定期、不定期進(jìn)行電訪跟蹤。負(fù)責(zé)完成六階段中的第一階段工作。３、實(shí)行首席代表制目的是充分發(fā)揮首席代表的銷售能力。作為首席代表，他不屬于任何片區(qū)。負(fù)責(zé)完成六階段中第三、四階段工作。d)由于新系統(tǒng)是對(duì)原有銷售系統(tǒng)的重新定義。如果實(shí)施不當(dāng)會(huì)直接影響公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程。這期間需要一個(gè)過(guò)渡期，而在這段時(shí)間里，首先公司的業(yè)務(wù)不能停滯，其次新系統(tǒng)需要試運(yùn)行，以檢查系統(tǒng)是否存在缺陷和不足。根據(jù)以上分析，要順利實(shí)施變革，公司高層強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)和運(yùn)行過(guò)渡期的“雙軌制”是不可缺少的。效果一、銷售業(yè)績(jī)：當(dāng)月考核成績(jī)?yōu)檎?0分，前面一年的月考核成績(jī)都是負(fù)數(shù)。次月上半月，史無(wú)前例地出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃安排不過(guò)來(lái)的現(xiàn)象。一、信息收集：客戶資源集中管理，統(tǒng)一分配。新系統(tǒng)擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準(zhǔn)確性，使客戶資料的及時(shí)性和準(zhǔn)確性得到有力的保障。二、過(guò)程控制：公司能夠通過(guò)CRM、銷售科和首代室三個(gè)科室監(jiān)控全國(guó)銷售和服務(wù)。銷售過(guò)程完全透明化。三、團(tuán)隊(duì)精神：整個(gè)部門(mén)在短短一個(gè)月內(nèi)大部改變了原來(lái)勾心斗角、互相排擠的不良企業(yè)文化。樹(shù)立起團(tuán)結(jié)互助，公開(kāi)坦誠(chéng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化氛圍。有效地支持了變革方案的實(shí)施。另一方面，如果周總監(jiān)的政治頭腦不能更成熟，還不能說(shuō)笑到最后。咨詢公司作為項(xiàng)目推動(dòng)告一段落，轉(zhuǎn)入長(zhǎng)期顧