零售學(xué) 課件 曾鏘 第5、6章 零售采購管理、零售戰(zhàn)略

零售采購管理第五章采購制度與采購流程1采購談判與采購組織2商品采購決策3本章主要內(nèi)容進(jìn)場費(fèi)問題4供零關(guān)系問題5第一節(jié)采購制度與采購流程一、采購制度1、分散采購優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，商品采購靈活；（2）對市場反映靈敏，補(bǔ)貨及時(shí)，購銷迅速；（3）可以提高一線部門的積極性，提高其士氣；（4）便于分部考核。缺點(diǎn)：（1）易出現(xiàn)交叉采購、各自為政、人員費(fèi)用較大；（2）采購控制較難，采購過程中易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；（3）計(jì)劃不連貫，形象不統(tǒng)一，難以實(shí)施統(tǒng)一促銷活動(dòng)，商店整體利益控制較難；（4）難以獲得大量采購的價(jià)格優(yōu)惠。優(yōu)點(diǎn)：（1）可提高零售商在采購談判中的議價(jià)能力；（2）可以降低采購費(fèi)用；（3）保持企業(yè)統(tǒng)一形象，易策劃實(shí)施整體營銷活動(dòng)；（4）提高采購效率和店鋪的營運(yùn)效率；（5）配送體系的建立降低了連鎖店倉儲(chǔ)、收貨費(fèi)用；（6）可以規(guī)范采購行為。2、集中采購缺點(diǎn)：（1）購銷容易脫節(jié)；（2）采購人員與銷售人員合作困難，銷售人員積極性難以充分發(fā)揮，較難維持銷售組織的活力；（3）責(zé)任容易模糊，不利于考核。采購制度

當(dāng)零售企業(yè)不斷發(fā)展，門店不斷增多，采取了連鎖經(jīng)營的方式，擺在零售企業(yè)面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題就是采購權(quán)力的分配問題，如果讓采購的權(quán)力集中在企業(yè)總部，門店沒有采購的權(quán)力，則稱之為集中采購；如果采購的權(quán)力沒有集中在企業(yè)總部，而是下放到各個(gè)門店，由各個(gè)門店自主的決定商品的采購，則稱之為分散采購。采購制度

恰如一個(gè)硬幣的正反兩面，不存在說集中采購和分散采購哪一個(gè)采購制度更好，兩者存在辯證關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)，各有利弊，只是看企業(yè)根據(jù)自身的條件和環(huán)境，更適合采用哪一個(gè)采購制度。分散采購

分散采購是指采購權(quán)力分散到各個(gè)部門或各個(gè)分店，由零售商的各商品部門或分店自行組織采購。這些部門或分店不僅負(fù)責(zé)本身的商品采購，還直接負(fù)責(zé)商品的銷售，其特征是采購與銷售合一。分散采購1.能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境的變化，商品采購具有相當(dāng)?shù)膹椥浴?.對市場反應(yīng)靈敏,補(bǔ)貨及時(shí)，購銷迅速。3.由于分部擁有采購權(quán)，可以提高一線部門的積極性，提高其士氣。4.由于采購權(quán)和銷售權(quán)合一，分部擁有較大權(quán)力，因而要求其對整個(gè)經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，便于分部考核。優(yōu)點(diǎn)分散采購5.能突顯各個(gè)不同地區(qū)的特色，更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。6.由于分部擁有采購權(quán)，產(chǎn)生相互競爭，可以加強(qiáng)各部門工作積極性。7.分散采購可以加強(qiáng)各個(gè)部門的彼此監(jiān)督。優(yōu)點(diǎn)分散采購1.部門各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費(fèi)用較大。2.由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。3.各分部擁有采購權(quán)，使其相互爭斗，但也有可能會(huì)產(chǎn)生相互包庇的現(xiàn)象。4.計(jì)劃不連貫，形象不統(tǒng)一，難以實(shí)施統(tǒng)一促銷活動(dòng)，商店整體利益控制較難。5.由于各部門或分店的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價(jià)格優(yōu)惠。缺點(diǎn)集中采購

集中采購，又稱為中央采購，是指采購權(quán)限高度集中于商店總部或連鎖總部，由零售商設(shè)置專門的采購機(jī)構(gòu)和人員統(tǒng)一采購商店的商品，商品分部或分店則專門負(fù)責(zé)銷售，與采購脫離。這是一種采營分離的采購制度。在這種制度下，商品的引入與淘汰、價(jià)格制定及促銷計(jì)劃等，完全由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施，分部或分店負(fù)責(zé)商品陳列，各分部或店鋪對商品采購無決定權(quán)，但有建議權(quán)。集中采購1.可提高零售商在采購談判中的議價(jià)能力。由于集中采購進(jìn)貨量大，零售商在談判中處于優(yōu)勢，可以獲得優(yōu)厚的合同條款，享受較高的價(jià)格優(yōu)惠，這是許多連鎖商店競爭力的主要來源之一。2.可以降低采購費(fèi)用。零售商只需要在總部建立一套采購班子，而不必像分散采購需要各部或分店建立自己的采購隊(duì)伍，從而降低了采購人員費(fèi)用；同時(shí)，采購談判、信息搜尋、商品運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用也大幅度降低，這就大大降低了企業(yè)的采購總成本。優(yōu)點(diǎn)集中采購3.保持企業(yè)統(tǒng)一形象，易于策劃實(shí)施整體營銷活動(dòng)。4.提高采購效率和店鋪的營運(yùn)效率。5.配送體系的建立降低了連鎖店倉儲(chǔ)、收貨費(fèi)用。連鎖公司在實(shí)施集中采購后，才可以建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一配送。6.可以規(guī)范采購行為。當(dāng)前困擾零售商的一個(gè)很大的問題是商業(yè)賄賂。優(yōu)點(diǎn)集中采購1.購銷容易脫節(jié)。集中采購制度在享有專業(yè)化分工效率的同時(shí)，也增加了專業(yè)化分工協(xié)調(diào)的困難。尤其是連鎖企業(yè)，由于分店數(shù)量眾多，地理分布又較分散，各分店所面對的消費(fèi)和需求偏好都存在一定程度的差異，集中采購制度很難滿足各分店的地方特色，物流人員配送商品也難以適應(yīng)各分店的地方特點(diǎn)。2.采購人員與銷售人員合作困難，銷售人員積極性難以充分發(fā)揮，較難維持銷售組織的活力。3.責(zé)任容易模糊，不利于考核。缺點(diǎn)二、采購流程建立采購組織制定采購計(jì)劃確定供應(yīng)商及貨源談判及簽約商品導(dǎo)入作業(yè)再訂購商品定期的評估與改進(jìn)采購流程是零售商從建立采購組織開始到商品引入商場并進(jìn)行定期檢查評估的一系列整合而系統(tǒng)的步驟。商品導(dǎo)入作業(yè)1、進(jìn)貨驗(yàn)收作業(yè)2、退換貨作業(yè)3、存貨作業(yè)4、標(biāo)價(jià)作業(yè)5、補(bǔ)貨上架作業(yè)第二節(jié)采購談判與采購組織一、采購談判1．采購業(yè)務(wù)談判的三項(xiàng)制約文件

連鎖超市公司買手同供應(yīng)商進(jìn)行談判的依據(jù)是超市公司制定的商品采購計(jì)劃，商品促銷計(jì)劃以及供應(yīng)商文件。

(1)商品采購計(jì)劃。該計(jì)劃包括商品大類、中分類、小分類(不制定單品計(jì)劃指標(biāo))等各類別的總量目標(biāo)及比例結(jié)構(gòu)(如銷售額及其比重、毛利額及其比重)、周轉(zhuǎn)率，各類商品的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)、交易條件等。

(2)商品促銷計(jì)劃。該計(jì)劃包括參加促銷活動(dòng)的廠商及商品，商品促銷的時(shí)間安排，促銷期間的商品價(jià)格優(yōu)惠幅度、廣告費(fèi)用負(fù)擔(dān)、附贈(zèng)品等細(xì)節(jié)內(nèi)容。

(3)供應(yīng)商文件。商品采購計(jì)劃與促銷計(jì)劃是超市公司采購業(yè)務(wù)部制定的兩項(xiàng)總體性計(jì)劃，通常是針對所有采購商品制定的而不是針對某供應(yīng)商而制定的。買手同供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判還必須依據(jù)總部制定的供應(yīng)商文件來進(jìn)行，供應(yīng)商文件實(shí)際上是要求供應(yīng)商在與連鎖商的交易中，按照連鎖企業(yè)的運(yùn)作規(guī)范來進(jìn)行。上述三項(xiàng)文件尤其是供應(yīng)商文件構(gòu)成采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容的框架，也是采購合同的基本內(nèi)容框架。

2．采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容(1)采購商品——質(zhì)量、品種、規(guī)格、包裝等。(2)采購數(shù)量——采購總量、采購批量(單次采購的最高訂量與最低訂量)等。(3)送貨——交貨時(shí)間、頻率、交貨地點(diǎn)、最高與最低送貨量、保質(zhì)期、驗(yàn)收方式等。(4)退貨——退貨條件、退貨時(shí)間、退貨地點(diǎn)、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偟取?5)促銷——促銷保證、促銷組織配合、促銷費(fèi)用承擔(dān)等。(6)價(jià)格及價(jià)格折扣優(yōu)惠——新商品價(jià)格折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計(jì)進(jìn)貨數(shù)量折扣、年底退傭、不退貨折扣(買斷折扣)、提前付款折扣等。(7)付款條件——付款期限、付款方式等。(8)售后服務(wù)保證——保換、保退、保修、安裝等。二、采購組織

采購部總監(jiān)食品部采購經(jīng)理冷凍冷藏主助管理各1人個(gè)人護(hù)理主助管理各1人清潔用品主助管理各1人輕雜主助管理各1人重雜主助管理各1人煙酒飲料主助管理各1人面包熟食主助管理各1人肉類水產(chǎn)主助管理各1人果蔬主助管理各1人文體玩具主助管理各1人服飾鞋帽主助管理各1人床上用品主助管理各1人家居主助管理各1人大家電主助管理各1人小家電主助管理各1人生鮮部采購經(jīng)理非食品部采購經(jīng)理2、采購人員的素質(zhì)道德修養(yǎng)

腐敗大多出現(xiàn)在采購與銷售環(huán)節(jié)，幾乎所有在大企業(yè)里做營銷和采購的人都對拿回扣的行為見怪不怪。商業(yè)界時(shí)不時(shí)上演經(jīng)理人因個(gè)人職業(yè)發(fā)展而離職的喬段，采購部門走馬燈似的換將，美國國會(huì)頒布的《反海外腐敗法》也沒法保證美國企業(yè)的中國業(yè)務(wù)部門獨(dú)善其身。為此，一些公司甚至還列出了一些土規(guī)矩，比如把業(yè)務(wù)人員薪酬收入的百分之多少當(dāng)作職業(yè)道德保證金暫扣，無違規(guī)行為年終統(tǒng)一發(fā)放。由此可見，職業(yè)道德已成為企業(yè)考核采購人員的主要標(biāo)準(zhǔn)。一、商品采購數(shù)量的確定1、大量采購

大量采購，是商店為了節(jié)省采購費(fèi)用，降低采購成本而一次性把一種商品大批量地采購進(jìn)來。一般適合以下幾種情況：

◆該商品在市場中的需求量巨大，可以大量進(jìn)貨；◆在共同采購方式下，可以大量采購；◆對供貨不穩(wěn)定的商品，可以采用大量采購方法。第三節(jié)商品采購決策

適量采購就是對市場銷售均衡的商品，在商店保有適當(dāng)?shù)纳唐穾齑娴臈l件下，確定適當(dāng)?shù)臄?shù)量來采購商品。2、適量采購

圖7-3保管費(fèi)用與采購費(fèi)用關(guān)系圖費(fèi)用批量采購費(fèi)用保管費(fèi)用

經(jīng)濟(jì)采購批量是指采購費(fèi)用與保管費(fèi)用之和減少到最小限度的采購批量。

設(shè)：Q=每批采購數(shù)量

K=商品單位平均采購費(fèi)用

D=全年采購總數(shù)

P=采購商品的單價(jià)

I=年保管費(fèi)用率則：Q=√2KD/PI其計(jì)算方法如下：案例：某商店預(yù)計(jì)全年銷售某種商品800件，已知每件商品的采購費(fèi)用是0．5元，單價(jià)為20元，年保管費(fèi)用率為2．5%，欲求最經(jīng)濟(jì)的采購批量。

Q=√（2×０．5×800）/（20×2．5%）=

40（件）通過上述計(jì)算可以得知，每次采購數(shù)量在40件以上或40件以下的年度總費(fèi)用都高于40件采購批量的年度總費(fèi)用。只有每次采購批量在經(jīng)濟(jì)采購批量附近時(shí)，才使年度總費(fèi)用最小，如果遠(yuǎn)離經(jīng)濟(jì)采購批量而去盲目進(jìn)貨，都不可能取得良好經(jīng)濟(jì)效益。二、商品采購時(shí)間的確定1、定時(shí)采購

定時(shí)采購，就是每隔一個(gè)固定時(shí)間，采購一批商品，此時(shí)采購商品的數(shù)量不一定是經(jīng)濟(jì)批量，而是以這段時(shí)間銷售掉的商品為依據(jù)計(jì)算。特點(diǎn)：采購周期固定，采購批量不固定優(yōu)缺點(diǎn)：采購時(shí)間固定，因而可以作周密的采購計(jì)劃，便于采購

管理，并能得到多種商品合并采購的好處；但由于這種采購方法不能隨時(shí)掌握庫存動(dòng)態(tài)，易出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，盤點(diǎn)工作較復(fù)雜。案例：某商店日銷售某商品30件，保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額為5天需求量，訂貨日實(shí)際庫存量為500件，進(jìn)貨周期為30天，則：采購批量=30×30+5×30－500=550

從資料中可看出，進(jìn)貨周期為30天，一般情況下，采購批量應(yīng)為900件，而現(xiàn)在這批只需采購550件，說明實(shí)際庫存嚴(yán)重超儲(chǔ)，必須在采購時(shí)作適當(dāng)調(diào)整。計(jì)算公式：采購批量=平均日銷售量×采購周期+保險(xiǎn)儲(chǔ)備量－實(shí)際庫存量2、不定時(shí)采購

不定時(shí)采購，指每次采購的數(shù)量相同，而每次采購的時(shí)間則根據(jù)庫存量降到一定點(diǎn)來確定。也稱為采購點(diǎn)法。特點(diǎn)：采購批量固定，采購時(shí)間不固定計(jì)算公式：

采購點(diǎn)=平均日銷售量×平均備運(yùn)時(shí)間+保險(xiǎn)儲(chǔ)備量案例：某商品平均日銷售量為30件，備運(yùn)時(shí)間為10天，保險(xiǎn)儲(chǔ)備額為150件。則：采購點(diǎn)=30×10+150=450（件）說明：當(dāng)商品庫存量超過450件時(shí)，不考慮采購，當(dāng)降到450件時(shí)，就及時(shí)按預(yù)定的采購數(shù)量或經(jīng)濟(jì)采購批量進(jìn)行采購。優(yōu)缺點(diǎn)：能隨時(shí)掌握商品變動(dòng)情況，采購及時(shí)，不易出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。但由于各種商品采購時(shí)間不一致，難以制定周密采購計(jì)劃，不便于采購管理，也不能享受價(jià)格優(yōu)惠。1、進(jìn)場費(fèi)（通道費(fèi)）制造商為使自己的產(chǎn)品進(jìn)入零售商的銷售區(qū)域并陳列在貨架上，而事先一次性付給零售商的費(fèi)用。包括宣傳費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷管理費(fèi)、開瓶費(fèi)、處方費(fèi)、快速進(jìn)場費(fèi)、新品上架費(fèi)、新店開張贊助費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等等諸如此類不成文的“規(guī)費(fèi)”，這里我們姑且統(tǒng)稱為“進(jìn)場費(fèi)”。第四節(jié)進(jìn)場費(fèi)問題2、進(jìn)場費(fèi)成為賣場利潤來源之一：“進(jìn)場費(fèi)”產(chǎn)生之后，就成為賣場的一個(gè)新的利益來源；不想收的也會(huì)跟進(jìn)，否則就會(huì)喪失價(jià)格競爭力；賣場就從“被迫收進(jìn)場費(fèi)”演變成“尋找進(jìn)場費(fèi)費(fèi)源”，“進(jìn)場費(fèi)”的性質(zhì)為之又是一變；一些成熟產(chǎn)品也受到擠壓；賣場的競爭力也多少被扭曲，更多的賣場形象受損、對消費(fèi)者的吸引力下降，破產(chǎn)增多；最后可能演變化成以“進(jìn)場費(fèi)”為核心武器、為樞紐的混亂：租場地→招商→收進(jìn)場費(fèi)→消失的大循環(huán)賽。3、進(jìn)場費(fèi)的本質(zhì)原因：有學(xué)者認(rèn)為是一種“商業(yè)賄賂”，濫收可以適用反不正當(dāng)競爭法來規(guī)制。但《反不正當(dāng)競爭法》第八條規(guī)定，商業(yè)賄賂必須具有隱蔽性的法律特征。但賣場在收取進(jìn)場費(fèi)時(shí)，一般都是采取明碼標(biāo)價(jià)，或公開競爭，價(jià)高者得的方式，并以公開銷售合同為依據(jù)。不具有隱蔽性這一商業(yè)賄賂的最大特征。通過有關(guān)商業(yè)賄賂法規(guī)來禁止進(jìn)場費(fèi)的收取，就沒有法律依據(jù)。3、進(jìn)場費(fèi)的本質(zhì)原因：業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，超市收取進(jìn)場費(fèi)首先是市場供過于求的大背景決定的?，F(xiàn)在的供貨商太多、商品太多，超市有選擇的余地。其次在于大賣場在交易中相對優(yōu)勢地位的確立的結(jié)果，這是市場經(jīng)濟(jì)從自由競爭走向壟斷競爭的必然結(jié)果，是現(xiàn)代商品流通發(fā)展的規(guī)律的產(chǎn)物。在超市與供貨商的關(guān)系中，在交不交進(jìn)場費(fèi)以及交多少等方面，起決定作用的還在于企業(yè)的實(shí)力尤其是產(chǎn)品的競爭力。比如：實(shí)力強(qiáng)大的寶潔公司就不存在進(jìn)場費(fèi)問題，相反它還會(huì)對零售商提出自己的要求。eg：寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲄f(xié)議。4、進(jìn)場費(fèi)的合理性分析：評價(jià)一項(xiàng)費(fèi)用是否合理，要看費(fèi)用支出能否獲得對應(yīng)收益1）銷售商專事銷售，提高了交易效率。隨著社會(huì)化生產(chǎn)的發(fā)展，分工日益細(xì)化，消費(fèi)者需求也呈個(gè)性化。為滿足交易效率的要求，廠商與消費(fèi)者的聯(lián)系必然要通過銷售商來進(jìn)行。因此銷售商所提供的客源、場地、貨柜就成了一種寶貴的經(jīng)濟(jì)資源，生產(chǎn)者要利用這些資源就應(yīng)支付費(fèi)用。2）銷售商對產(chǎn)品有增值作用。產(chǎn)品從出廠至到達(dá)消費(fèi)者手中，要經(jīng)過包裝、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏等多個(gè)環(huán)節(jié)。而銷售商就是這項(xiàng)任務(wù)的完成者。通過商品的運(yùn)輸、包裝、儲(chǔ)藏、宣傳，再分門別類地?cái)[放商品供顧客挑選，有的超市還提供質(zhì)量保障和一定的售后服務(wù)，使產(chǎn)品的價(jià)值得到增值，增值的這部分價(jià)值包含在商品的最終價(jià)格中，必然要求受益者即生產(chǎn)者來給予補(bǔ)償。3）銷售商的經(jīng)營成本要用進(jìn)場費(fèi)來彌補(bǔ)。同生產(chǎn)一樣，超市從事銷售也會(huì)有高額成本。如經(jīng)營一家中等超市要求面積在1000平方米以上，大型超市則達(dá)2500～5000平方米，要精心營造良好的購物環(huán)境、購置POS機(jī)、條形碼等設(shè)備，投資巨大。超市的商品實(shí)行自選還會(huì)帶來較高的損耗率和失竊率。要求生產(chǎn)商讓渡一部分利潤。5、進(jìn)場費(fèi)的負(fù)面效應(yīng)1）渠道商具有很大的控制零售終端的力量并表現(xiàn)出潛在的反競爭傾向。這是典型的“買方壟斷力”，是買方壟斷行為。2）限制了競爭。大供貨商可以從最大零售商那里得到排他性置，競爭性傷害將會(huì)出現(xiàn)。阻止了中小產(chǎn)商獲得超市貨架空間。3）損害了消費(fèi)者的利益。一般來說，買方壟斷通常打著維護(hù)消費(fèi)者主權(quán)的旗，但實(shí)際上買方壟斷所造成的低效率最后都加到消費(fèi)者頭上。付不起費(fèi)用的供貨商，便無法將商品擺上超市的貨，新產(chǎn)品開發(fā)受到進(jìn)場費(fèi)的抑制，這些都限制了消費(fèi)者的選擇權(quán)。4）進(jìn)場費(fèi)行為成為商業(yè)習(xí)慣時(shí)，零售商便會(huì)放松內(nèi)部管理和成本控制，不再有經(jīng)營創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)，其市場角色也將從轉(zhuǎn)售商品的中間商變?yōu)樨浖艹鲎馍獭Ｊ聦?shí)也如此，我國大型連鎖超市的進(jìn)場費(fèi)有些已經(jīng)超過了全部利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。6、進(jìn)場費(fèi)的整治現(xiàn)實(shí)是完全取消是不可能的，只能去適應(yīng)和對其規(guī)制。法律規(guī)制。由商務(wù)部等聯(lián)合公布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》于2006.11.15日起在全國施行。規(guī)定：零售商店鋪改造、裝修時(shí)，不得向供應(yīng)商攤派收費(fèi)；未提供促銷服務(wù)，零售商不得以節(jié)慶、店慶、新店開業(yè)、重新開業(yè)、企業(yè)上市、合并等為由收取費(fèi)用；對進(jìn)場費(fèi)征收營業(yè)稅。發(fā)展制造業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)，組成利益聯(lián)盟對抗渠道商。健全對濫收“進(jìn)場費(fèi)”的社會(huì)監(jiān)督體系。行業(yè)協(xié)會(huì)可以根據(jù)市場變化，在會(huì)員企業(yè)間協(xié)商提出企業(yè)價(jià)格自律，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行理性競爭。塑造強(qiáng)勢品牌。供應(yīng)商要想真正做到不受制于商家，根本的還是必須做好產(chǎn)品質(zhì)量、打響產(chǎn)品品牌，這樣才會(huì)真正掌握話語權(quán)。當(dāng)然成就一個(gè)卓越的品牌是不易的。分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行多種類的渠道銷售方式。第五節(jié)供零關(guān)系問題引例1：因“抗議”超市攤派月餅，蒙牛公司與家樂福超市發(fā)生了一場沖突。國際零售巨頭與國內(nèi)著名乳品企業(yè)，發(fā)生如此的爭斗實(shí)在有損大公司的聲譽(yù)。消息披露，家樂福和蒙牛公司沖突的原因是家樂福一家賣場向身為供貨商的蒙牛公司攤派數(shù)萬元的月餅費(fèi)用，遭到蒙牛的抵制，家樂福隨即將蒙牛的一款產(chǎn)品降價(jià)銷售，對蒙牛的整體市場價(jià)格體系形成沖擊；蒙牛隨后組織員工持百元鈔在家樂福購買1元以下的商品，使家樂福的零鈔造成短缺，雙方由此發(fā)生沖突。引例2：2007年6月，雅迪爾、宏耐地板等不滿百安居日益攀升的高扣點(diǎn)以及拖欠貨款等行為，一舉將百安居告上了法庭。除訴諸法律手段外，壓抑太久的供應(yīng)商甚至還采取了一些“過激”手段，如雅迪爾員工在百安居上?？偛快o坐示威，之后幾家供應(yīng)商亦相繼宣布向百安居停止供貨。沖突以雙方庭外和解方式而暫告終了，然而這一事件的后發(fā)效應(yīng)卻是驚人的，包括郎庭、韓麗等在內(nèi)的多家百安居中小供應(yīng)商紛紛“揭竿而起”，競相“討伐”百安居，這些呼聲時(shí)至今日仍未有了斷。為什么供零矛盾越來越激烈？為什么供應(yīng)商在零供關(guān)系中處于劣勢？供零關(guān)系的市場形勢到底發(fā)生了怎樣的變化？1、營銷因素控制權(quán)的轉(zhuǎn)移從傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代零售業(yè)的過程中，營銷因素的控制權(quán)隨之發(fā)生了轉(zhuǎn)換。營銷因素傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)代零售業(yè)產(chǎn)品組合被動(dòng)接受供應(yīng)商的產(chǎn)品根據(jù)顧客需求和自身利潤要求而選擇產(chǎn)品定價(jià)接受供應(yīng)商的價(jià)格建議根據(jù)顧客需求和競爭對手情況而調(diào)整價(jià)格陳列接受供應(yīng)商的陳列建議根據(jù)分類和顧客需求自主設(shè)計(jì)陳列促銷執(zhí)行供應(yīng)商的促銷擁有了各種店內(nèi)促銷資源，主導(dǎo)促銷計(jì)劃1、營銷因素控制權(quán)的轉(zhuǎn)移當(dāng)從傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代零售業(yè)后，零售商由于連鎖化的經(jīng)營模式，使其能在某些區(qū)域市場內(nèi)占據(jù)很大的市場份額，幾家大型的零售商可以瓜分掉整個(gè)市場，或者大部分市場，那么零售商借此變得異常強(qiáng)大，供應(yīng)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)力慢慢的從供應(yīng)商向零售商移交。在此過程中，具有重要意義的是零售商開始逐漸取代供應(yīng)商掌握了營銷因素的控制權(quán)，即產(chǎn)品組合、定價(jià)、陳列和促銷等，零售商開始利用手中的營銷因素控制營銷活動(dòng)了，供應(yīng)商將要面臨新的挑戰(zhàn)，供零雙方的競爭由此拉開了序幕。2、零售商在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間建立了巨大的屏障

傳統(tǒng)零售業(yè)對于供應(yīng)商來說基本上是完全透明的，供應(yīng)商的所有營銷行為都會(huì)通過零售商向消費(fèi)者作出直接的傳遞，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的零售商更加完整的執(zhí)行供應(yīng)商的營銷策略，比如零售價(jià)格、促銷執(zhí)行等，因此總體來說供應(yīng)商能通過傳統(tǒng)的零售商完全執(zhí)行自己的營銷策略，而且傳統(tǒng)的零售商還會(huì)反饋給供應(yīng)商一個(gè)相對真實(shí)的市場。2、零售商在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間建立了巨大的屏障

隨著現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，供應(yīng)商將再也看不到一個(gè)如此完整而真實(shí)的消費(fèi)者市場了，因?yàn)榱闶凵滩辉偈悄敲赐该髁耍F(xiàn)代零售商變得越來越不透明，他們就像一個(gè)黑匣子，擁有了對營銷因素的控制權(quán)并獨(dú)立運(yùn)用這些權(quán)利是使現(xiàn)代零售商變成黑匣子的直接與原因。零售商在運(yùn)用手中的營銷因素控制權(quán)的同時(shí)，意味著他們在產(chǎn)品組合、定價(jià)、促銷和陳列等方面有了自己獨(dú)立的思考和行為，而這些思考和行為往往與供應(yīng)商的利益不一致的，它只能代表零售商自身的利益；而且現(xiàn)代零售商開始有了自己對消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)，并具備了調(diào)查和研究消費(fèi)者的能力。富有經(jīng)驗(yàn)的零售商已經(jīng)出落成一個(gè)具有門店的營銷高手了。2、零售商在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間建立了巨大的屏障

為什么電器零售企業(yè)和綜合大賣場的運(yùn)營對于供應(yīng)商來說，一個(gè)比較透明，而一個(gè)是難以捉摸呢？2、零售商在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間建立了巨大的屏障

原因：電器零售企業(yè)更傾向于將那些營銷因素的控制權(quán)出售給供應(yīng)商，而綜合大賣場卻是將這些營銷因素收回到自己的手中。國美等國內(nèi)電器超市的商品陳列主要依照供應(yīng)商的品牌進(jìn)行設(shè)計(jì)，很明顯電器超市出售了自己的陳列權(quán)給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則可以根據(jù)自己的陳列原則布置產(chǎn)品，他們得到了一個(gè)相對完整的消費(fèi)者市場，只是相對于傳統(tǒng)零售商來說需要花費(fèi)一些額外的費(fèi)用而已。

供應(yīng)商如何沖出零售商的貨架包圍？

Thankyou!零售戰(zhàn)略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)品A可以產(chǎn)生300元的利潤，每個(gè)B產(chǎn)品可以產(chǎn)生400元的利潤，已知生產(chǎn)A和B的生產(chǎn)時(shí)間，也已知總共可以利用的機(jī)器數(shù)量。為了使利潤最大化，每周應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)多少A產(chǎn)品和B產(chǎn)品？2、浙江樹人大學(xué)怎樣才能在5到10年內(nèi)有碩士學(xué)位點(diǎn)，擁有碩士學(xué)位授予權(quán)，在整個(gè)浙江高等教育行業(yè)中擁有自己的一席之地？問：以上哪個(gè)問題應(yīng)當(dāng)是屬于戰(zhàn)略問題，為什么？引例2：某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：1．西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本企業(yè)西部市場負(fù)責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。3．由于石油價(jià)格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。企業(yè)打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。5．購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題？“戰(zhàn)略”一詞的歷史淵源國外：最早來自希臘語Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，由此可見，戰(zhàn)略一詞最初是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，那么最早關(guān)于軍事方面講戰(zhàn)略的書籍可能要算是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。國內(nèi)：最早關(guān)于戰(zhàn)略方面的書籍應(yīng)當(dāng)要算是孫子的《孫子兵法》。戰(zhàn)略的含義雖然戰(zhàn)略最早是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，但我們這門課程主要是以企業(yè)作為背景和環(huán)境，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的概念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略思維）的特點(diǎn)1、全局性圍棋的大局觀一定要盡量把視野放寬放大，不要局限在狹小的局部。問：“我們現(xiàn)在在第幾層樓？”2、未來性戰(zhàn)略問題是解決與組織未來有關(guān)的問題，這樣的問題才具有戰(zhàn)略意義。尤托比亞這個(gè)富裕國家的交通部為了把它的市場和周邊同等富裕國家的市場聯(lián)系起來，不得不安排修建造價(jià)高昂的隧道和跨國界的主要公路的開發(fā)項(xiàng)目。最令人滿意的長期計(jì)劃是什么？3、系統(tǒng)性從《第五項(xiàng)修煉》中的啤酒游戲看系統(tǒng)思考。全局性是要求戰(zhàn)略思維不能太局促于局部，而系統(tǒng)性則是要求戰(zhàn)略思維不能夠忽略局部與局部之間的互動(dòng)耦合關(guān)系。4、復(fù)雜性說戰(zhàn)略問題復(fù)雜是因?yàn)樗哪繕?biāo)是不精確的，難以量化的；它們的解決方案只能是“可接受的”，并在一個(gè)“合理”的時(shí)間內(nèi)以“可承受”的成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些問題是如此復(fù)雜，以至于可能需要幾種方法來解決不同方面的問題，并且方法X在解決問題Y時(shí)非常有效，但用于解決問題Z則是徒勞。象我們曾經(jīng)學(xué)過的運(yùn)籌學(xué)的問題都是戰(zhàn)術(shù)問題，而不是戰(zhàn)略問題。5、長期性（穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性）戰(zhàn)略幾乎總是持續(xù)很長時(shí)間，采取行動(dòng)需要好幾年才能產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)方向性的，不能隨意修改，這是指戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，但是隨著環(huán)境的變化，戰(zhàn)略也必須發(fā)生相適應(yīng)的調(diào)整和變化，必須因地制宜，與時(shí)俱進(jìn)，這是指戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性。建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標(biāo)集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容零售擴(kuò)張戰(zhàn)略6

零售競爭優(yōu)勢（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商擁有不同于競爭對手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費(fèi)者。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢

零售商店歸根結(jié)底是為消費(fèi)者提供購物的場所，任何一項(xiàng)零售經(jīng)營策略的實(shí)施，無非是吸引顧客，使其滿意地購買到稱心如意的商品。如果離開了商品這一關(guān)鍵因素，即使是更優(yōu)良的服務(wù)、更好的地址和購物環(huán)境、更低成本的運(yùn)作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基礎(chǔ)，其他各因素只有圍繞商品這一核心因素來展開才能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。商品零售競爭優(yōu)勢

顧客進(jìn)入一家商店，除了希望能購買到稱心如意的商品外，還希望得到令人滿意的服務(wù)，尤其在各家商店經(jīng)營的商品相差無幾的情況下，服務(wù)水平和服務(wù)項(xiàng)目成了顧客選擇商家的一個(gè)重要因素。服務(wù)因素是現(xiàn)代市場競爭中各行各業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，要在21世紀(jì)消費(fèi)者主導(dǎo)的市場競爭中生存，服務(wù)已成為贏得消費(fèi)者、留住顧客的競爭優(yōu)勢來源。服務(wù)零售競爭優(yōu)勢

實(shí)體零售企業(yè)要通過一定的營業(yè)場所為顧客提供售貨服務(wù)，而且，不管是租借的營業(yè)場所還是自己投資建成的營業(yè)場所，一經(jīng)確定，就需要投入大量現(xiàn)金去營建店鋪。另外，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，不像人、財(cái)、物等經(jīng)營要素可以做相應(yīng)的調(diào)整，而是店址一旦選定般短期內(nèi)很難發(fā)生變化，具有長期性、固定性的特點(diǎn)。因此，選址是一種長期性投資，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。店址零售競爭優(yōu)勢

體驗(yàn)的來源既包括產(chǎn)品本身的愉悅,如產(chǎn)品本身審美設(shè)計(jì)所帶的生理、心理、社會(huì)及象征意義的愉悅,購買或擁有所帶來的愉悅；也包括人與產(chǎn)品互動(dòng)產(chǎn)生的愉悅,如來自于期待與回味的愉悅,以及來自于參與或卷入的愉悅。以上述分類看,“快樂或愉悅”是顧客參與生產(chǎn)性消費(fèi)體驗(yàn)價(jià)值的核心,而這一核心體驗(yàn)屬于人與產(chǎn)品互動(dòng)的愉悅,并且是通過參與或卷入產(chǎn)生的愉悅。購物體驗(yàn)零售競爭優(yōu)勢購物體驗(yàn)零售競爭優(yōu)勢

西西弗的體驗(yàn)價(jià)值也體現(xiàn)在互補(bǔ)性業(yè)態(tài)的引入上，矢量咖啡和“不二生活”創(chuàng)意空間成為西西弗書店的標(biāo)配。以咖啡店為例，咖啡店業(yè)態(tài)的引入，能夠更好的實(shí)現(xiàn)閱讀體驗(yàn)空間的場景化構(gòu)建，“一邊聞著書香，一邊喝著咖啡；一邊聞著咖啡香，一邊看書”這是極好的閱讀體驗(yàn)。西西弗書店購物體驗(yàn)零售競爭優(yōu)勢西西弗書店購物體驗(yàn)零售競爭優(yōu)勢

同一業(yè)態(tài)的零售商滿足著消費(fèi)者同一方面的需要，不同的成本運(yùn)作意味著零售商滿足消費(fèi)者的能力不盡相同。一個(gè)零售商，如果能夠以更低的成本來提供與其競爭對手同樣的商品質(zhì)量和服務(wù)，那它就既能獲得比其競爭對手更高的邊際利潤，同時(shí)又能使用潛在的利潤來吸引更多的顧客，并增加銷售額。低成本運(yùn)作零售競爭優(yōu)勢

當(dāng)代信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域也在爆發(fā)式地?cái)U(kuò)大，從軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等迅速擴(kuò)大到數(shù)據(jù)倉庫、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域。各類不同的技術(shù)、方法和環(huán)境；系統(tǒng)的開放性、易操作性、柔性、對管理革新的支持；對日益需要靈活應(yīng)變的各類商業(yè)策略的實(shí)現(xiàn)過程，共同構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性。而信息技術(shù)還需要在日益增長的商業(yè)環(huán)境中適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模型的變革。信息管理系統(tǒng)零售競爭優(yōu)勢思考題1.哪一個(gè)因素是基礎(chǔ)的因素？1.哪一個(gè)因素是獨(dú)一無二，無法模仿的？2.哪兩個(gè)因素是大型零售企業(yè)的天然優(yōu)勢？3.哪兩個(gè)因素是不論大、中、小零售企業(yè)都可以努力去追求的競爭優(yōu)勢？第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會(huì)、文化與人口因素*經(jīng)濟(jì)因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽(yù)*與供應(yīng)商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素◆經(jīng)濟(jì)因素◆社會(huì)文化因素◆技術(shù)因素二、行業(yè)競爭環(huán)境分析同質(zhì)競爭異質(zhì)競爭垂直競爭系統(tǒng)競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的對抗競爭者討價(jià)還價(jià)力量潛在進(jìn)入者的威脅顧客討價(jià)還價(jià)力量替代的威脅競爭類型分析競爭結(jié)構(gòu)分析競爭類型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生產(chǎn)商W=批發(fā)商R=零售商C=消費(fèi)者

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。組織的機(jī)會(huì)三、內(nèi)部環(huán)境分析四、市場定位定位（positioning）：

是指零售商通過對一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細(xì)分零售市場細(xì)分（retailmarketsegment）：

是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費(fèi)者群的過程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細(xì)分子市場。（二）規(guī)劃形象案例：五、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、車輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢

車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)際上正是說明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前發(fā)展著。案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲(chǔ)存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典

范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。

*進(jìn)貨成本控制

*物流成本控制

*其它費(fèi)用控制二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略?！舫杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價(jià)格競爭，從而步入低價(jià)競爭的風(fēng)險(xiǎn)之中。案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。案例：美國諾頓百貨公司美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。”一、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢二、差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢?！羧魏纹髽I(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價(jià)格期望。

第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場顧客服務(wù)，通過為其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式：◆成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢◆差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢。案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個(gè)與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊(duì)的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。選擇標(biāo)準(zhǔn)：

可測量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性一、目標(biāo)市場的選擇評估要素：細(xì)分市場的規(guī)模和潛力細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個(gè)細(xì)分市場，但是，企業(yè)對于任何一個(gè)細(xì)分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場和其它細(xì)分市場間的差異隨著時(shí)間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場的折衷成本，或者如果為細(xì)分市場而特制的價(jià)值鏈相對于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。弱者的差別化競爭戰(zhàn)略大洋超市某某超市某某商店本店居民區(qū)弱者的差別化競爭戰(zhàn)略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鮮魚△△△△精肉○△××果蔬△△○△貨品◎○△×店員態(tài)度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

本店應(yīng)當(dāng)采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？弱者的差別化競爭戰(zhàn)略A、做到貨品齊全理由：在貨品方面，本店與競爭對手的實(shí)力過于懸殊。具體策略：重新檢討商品計(jì)劃，對于知名度高的商品少陳列，對于會(huì)引起沖動(dòng)性購買的商品多陳列。B、強(qiáng)化鮮魚部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脫穎而出。具體策略：擴(kuò)大鮮魚賣場，充實(shí)鮮魚的品種。C、強(qiáng)化果蔬部分理由：比其它三家超市的評價(jià)好，故可以塑造“買蔬菜水果到A店”的形象。具體策略：充實(shí)果蔬賣場，并注意果蔬的陳列技巧。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略D、強(qiáng)化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，當(dāng)迎頭趕上，至少要做到與第二名差不多的程度。具體策略：參考某某超市的賣場構(gòu)造，作為改善本店賣場的參考。E、低價(jià)格路線理由：對顧客而言，“物美價(jià)廉”是最有力的號召。具體策略：每一周實(shí)施一次“減價(jià)特賣”，以吸引顧客。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

根據(jù)營業(yè)資料重新檢討商品結(jié)構(gòu)，顧客會(huì)指名購買的商品，可縮小陳列面積，再把空出來的面積陳列其他商品，盡量做到貨色齊全，方便顧客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同樣的措施，增加商品的種類。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的業(yè)績大跌。將商品分為理性購買與沖動(dòng)性購買兩種，來分配它們所應(yīng)占的比率，基本上沒有錯(cuò)。但是，光是這樣做，尚難大幅度增加業(yè)績，而且若是競爭對手也采取同樣的措施就慘了。因?yàn)槲覀冑u場面積較小，不可能陳列那么多的商品。

A戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

強(qiáng)化鮮魚部門的具體做法是擴(kuò)大