《基于生命周期視角的萬科企業(yè)籌資戰(zhàn)略探究》8400字（論文）

基于生命周期視角的萬科企業(yè)籌資戰(zhàn)略研究目錄TOC\o"1-2"\h\u4787基于生命周期視角的萬科企業(yè)籌資戰(zhàn)略研究 130852關(guān)鍵詞：生命周期；籌資戰(zhàn)略；萬科公司 110979前言 113697一、相關(guān)理論概述 22277（一）企業(yè)生命周期理論 227567（二）籌資戰(zhàn)略的概念 218525二、萬科案例分析 33931（一）萬科公司簡介 37865（二）不同生命周期下萬科籌資戰(zhàn)略 34425三、萬科公司案例啟示 911919（一）將生命周期理論融入籌資戰(zhàn)略 913070（二）籌資渠道要向多元化發(fā)展 97949（三）注重資本結(jié)構(gòu) 10840（四）預(yù)測和順應(yīng)宏觀政策 1024543結(jié)論 1126736參考文獻 11摘要：本文基于生命周期理論視角，對房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)——萬科公司不同階段的籌資戰(zhàn)略進行全面和深入的分析，最后得出研究結(jié)論，使其他企業(yè)的籌資效率得到進一步的提升，同時，對于企業(yè)的運營成本和籌資風(fēng)險提出一定的建議，使房企能夠找到適合自身發(fā)展階段的籌資戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)企業(yè)整體的最大效益，并且期望其為我國房地產(chǎn)行業(yè)起到一個良好的示范作用。關(guān)鍵詞：生命周期；籌資戰(zhàn)略；萬科公司前言隨著我國市場經(jīng)濟的快速進步與發(fā)展，企業(yè)的籌資方式更加豐富了，籌資渠道亦逐漸完善。在激烈的市場競爭中，企業(yè)需要確定自身的生命發(fā)展周期階段，并根據(jù)所處的階段選擇制定適合自身的籌資戰(zhàn)略是極其重要的，這樣才能實現(xiàn)效益的最大化，提升自身的價值，開創(chuàng)一條適合自身的發(fā)展道路。因此首先應(yīng)該對企業(yè)的外部資本市場進行綜合性分析，了解其特征，然后對企業(yè)生命周期進行全面研究，分析企業(yè)財務(wù)運營狀況以及財務(wù)風(fēng)險管理等。對于這些狀況要能適應(yīng)內(nèi)外情況的變化，形成企業(yè)生命周期理論，有助于幫助管理者認識到企業(yè)處于哪個階段，并采取最為恰當(dāng)?shù)幕I資戰(zhàn)略。有效促進自身資源合理配置，使企業(yè)健康發(fā)展。 房企是資金密集型企業(yè)，具有項目耗資巨大、投資周期長、經(jīng)營風(fēng)險大等特征，資金的籌集與運用等等，對企業(yè)的發(fā)展過程影響非常顯著，特別是房地產(chǎn)企業(yè)如何解決籌資問題，直接關(guān)系到此類企業(yè)的生存與發(fā)展。在當(dāng)前存在的主要問題如籌資的方式比較單一，銀行貸款占大頭，這成為我國房產(chǎn)企業(yè)籌資的一個軟肋?；I資結(jié)構(gòu)不合理；中小房企與大型房企相比籌資方式更加受限等問題。本文以萬科公司在不同的生命周期階段進行的籌資戰(zhàn)略和資本結(jié)構(gòu)的分析來研討生命周期理論如何落實在企業(yè)管理中，本文由于在案例分析時發(fā)現(xiàn)萬科公司處于成熟期時就進行了新一輪的戰(zhàn)略布局，發(fā)展過程中沒有出現(xiàn)明顯衰退期，所以沒有對萬科公司的衰退期進行研究分析，希望本文能夠為我國眾多房企籌資行為與實施決策提供建議，促進企業(yè)有效控制資金成本與財務(wù)風(fēng)險，更加科學(xué)合理的制定籌資戰(zhàn)略。一、相關(guān)理論概述企業(yè)生命周期理論十九世紀，很多學(xué)者在研究企業(yè)內(nèi)部發(fā)展規(guī)律的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有一個成長的過程，如同自然界的生命體從萌芽到成長再到死亡，經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)也會經(jīng)歷從產(chǎn)生到死亡，由繁榮轉(zhuǎn)衰退的過程，企業(yè)生命周期的理論得以產(chǎn)生。這個過程主要包括初創(chuàng)期，成長期，成熟期與衰退期。企業(yè)處于初創(chuàng)期時，生產(chǎn)能力較低，市場占有率不高，結(jié)構(gòu)簡單，此時企業(yè)尚處于發(fā)展的初級階段，盈利能力不足，對資金的需求比較旺盛。當(dāng)企業(yè)進入成長期，逐漸形成了明確的市場定位，不斷尋求新的發(fā)展機遇。進入成熟期，企業(yè)生產(chǎn)能力和管理能力得到了大幅度提升，財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，有一定的資本金來抵御風(fēng)險。最后，處于最后階段衰退期的企業(yè)，它的市場空間得到壓縮，利潤低微甚至出現(xiàn)虧損，投資者不再看好企業(yè)的發(fā)展前景?；I資出現(xiàn)困難，隨后資金周轉(zhuǎn)不暢，財務(wù)狀況堪憂?；I資戰(zhàn)略的概念企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，制定出目標(biāo)和整體相適應(yīng)的發(fā)展籌資戰(zhàn)略，具有可操作性的籌資戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)在保障籌集資金能夠維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，同時增強籌資情況的彈性，降低風(fēng)險，降低成本。此外還要保持資金穩(wěn)定的來源，保證企業(yè)的資金安全。二、萬科案例分析萬科公司簡介1984年5月，萬科企業(yè)股份有限公司正式成立。該公司運行前期，主要開展的業(yè)務(wù)是銷售辦公自動化設(shè)備、影視方面的器具，并不是以房地產(chǎn)開發(fā)為主，后來國內(nèi)貿(mào)易形勢嚴峻，萬科結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標(biāo)進行了調(diào)整，鎖定了房地產(chǎn)領(lǐng)域作為發(fā)展的重點，逐漸成為一家專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司。在20世紀80年代，該公司首次使用股份化改革，市政府獲批后，公司調(diào)整了資本架構(gòu)、經(jīng)營模式和籌資渠道。在90年代初，該公司在深交所上市，能夠通過資本市場進行有效籌資，隨后該公司的實力進一步增強，規(guī)模不斷擴大，萬科從最初的小商貿(mào)公司逐漸演變成房地產(chǎn)的領(lǐng)頭企業(yè)，建立了優(yōu)秀的品牌效應(yīng)。萬科的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)遍布中國大陸眾多的大小城市，主要業(yè)務(wù)仍然放在珠三角和長三角地區(qū)、京津冀的環(huán)渤海地區(qū)和中西部一線城市。2020年，萬科總共達到了4667.5萬平方米的合同銷售面積，增長速度超過10%，同時也達到了7041.5億元的合同銷售額，同比增長了11.62%。不同生命周期下萬科籌資戰(zhàn)略1.初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略（1）初創(chuàng)期籌資模式與渠道我國在20世紀90年代初步建立起社會主義市場經(jīng)濟體制，市場環(huán)境變得寬松。在這段時間里，不懂得順應(yīng)市場發(fā)展的企業(yè)逐漸被淘汰，在這層背景下，萬科卻是逆流而上。在眾多房企仍依賴銀行信貸滿足資金需求時，萬科已經(jīng)將目光投向股票市場，不單單依靠銀行信貸，將股權(quán)籌資作為重要籌集資金手段之一。1991年、1997年與1999年萬科公司分別通過三次配股一共籌集資金11.35億元，大規(guī)模的資金流使得其熬過了市場普遍艱難期，進一步穩(wěn)固了在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的地位。初創(chuàng)期萬科企業(yè)依舊是奉行多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但是其他業(yè)務(wù)在慢慢的退出。2000年，華潤公司和萬科實現(xiàn)了高度合作，華潤通過持股的方法加大了對萬科的投資，并成為萬科的第一大股東，進一步壯大了萬科的實力，實現(xiàn)了萬科快速發(fā)展。2001年，萬科逐漸轉(zhuǎn)讓支線業(yè)務(wù)，整體進入房地產(chǎn)行業(yè)。正處于初創(chuàng)期階段的萬科公司基于內(nèi)部良好的管理與借助了政府背景，成為國內(nèi)首批房地產(chǎn)上市企業(yè)。下表為初創(chuàng)期階段萬科公司籌資方式。數(shù)據(jù)來源：根據(jù)萬科財務(wù)報表整理。初創(chuàng)期的萬科公司較早地確立了上市地位，在股票市場獲得了大量資金，股權(quán)籌資渠道通暢，解決了單靠銀行信貸維持的籌資局面。然而萬科的籌資方式只有兩種方式，舉債意向不冒險，關(guān)注的焦點是減小資產(chǎn)負債率，必須要讓運營資金周轉(zhuǎn)速度快，減小籌資風(fēng)險，提高抗風(fēng)險的水平。（2）初創(chuàng)期資本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：根據(jù)新浪財經(jīng)、萬科財務(wù)報表整理。萬科從成立之后，實現(xiàn)了一個不斷發(fā)展的過程，特別是在初創(chuàng)期，該公司的資本結(jié)構(gòu)變化非常顯著，1992年，該公司的資產(chǎn)負債率達到了75.36%，從1992年之后，這一指標(biāo)持續(xù)下滑，基本上維持在50%以下，說明了萬科資產(chǎn)負債情況有所好轉(zhuǎn)，負債壓力進一步減輕，看結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的穩(wěn)健發(fā)展。凈負債率這一指標(biāo)也經(jīng)歷了一個從高到低的過程，1992年這一指標(biāo)為118.95%，2000年這一指標(biāo)下降到0.44%，創(chuàng)萬科歷史新低。萬科之前這一指標(biāo)之所以居高不下，是因為沒有上市，沒有在資本市場上進行籌資。發(fā)展的驅(qū)動力量主要來自于自有資金、銀行貸款。隨著萬科在深交所上市，這一指標(biāo)一直維持在較低水平。資本固定化比率是一個衡量房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，通常在20%左右。萬科的這一指標(biāo)在上市之前達到了125.99%，上市之后逐漸下滑。流動資產(chǎn)這一指標(biāo)呈現(xiàn)出持續(xù)上漲的態(tài)勢，從1992年到2001年，從68.37%上漲到93.54%，說明了該公司的流動資產(chǎn)幾年來的流動性在不斷提升。非流動資產(chǎn)占比呈現(xiàn)出逐漸下降的態(tài)勢，從31.63%，下降到6.46%，說明了該公司的固定化資產(chǎn)投入比例持續(xù)提升。超出的資金放在流動資金借款上，這會使得企業(yè)運行過程中會時常借助于貸款的支持。公司上市之后，萬科的這種狀況得到了明顯改善，資本固定化比率明顯下降，2001年這個指標(biāo)只有13.41%.明顯低于行業(yè)平均水平，說明了該公司資本流動性非常強。初創(chuàng)時期，各項指標(biāo)之所以偏高，是因為當(dāng)時企業(yè)正在建設(shè)和發(fā)展當(dāng)中，自身盈利能力有限，卻對資金的需求非常旺盛，只有通過多種形式的籌資，才能滿足企業(yè)發(fā)展需求，對于債券類籌資，萬科的態(tài)度比較謹慎。（3）動因分析一方面是由于證券市場發(fā)展。處于初創(chuàng)期的萬科在籌資時并沒有單單依靠銀行貸款，而是另外借助了股市分散了一部分壓力。1990年中國股市剛剛正式成立，1991年萬科成功上市。當(dāng)時，我國證券市場尚處于發(fā)展的起步階段，并不成熟，隨著市場發(fā)展開始興起。在這樣的背景下，萬科采用配股、定向增發(fā)等方式進行籌資，使公司股票報酬率遠遠低于當(dāng)時的市場無風(fēng)險利率。另外，萬科在成立初期深圳政府擁有30%左右的股權(quán)，這層背景也使得它能夠更好地籌集到所需資金。另一方面是因為萬科自身戰(zhàn)略發(fā)展。1988年，萬科進行股份制改造并開始進入地產(chǎn)行業(yè)。起初，萬科實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其業(yè)務(wù)涵蓋了房地產(chǎn)、商貿(mào)、工業(yè)、文化傳播等。但對于一家處于初創(chuàng)期的公司來說，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略無疑是充滿負擔(dān)的。最終，萬科由于償債壓力重新規(guī)劃發(fā)展方向，放棄發(fā)展綜合商業(yè)體，改為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于開發(fā)城市居民住宅。這一階段，萬科面臨土地、固定資產(chǎn)的購買，資金需求規(guī)模巨大，可以說發(fā)展戰(zhàn)略直接影響了萬科公司去積極尋找不同籌資途徑。2.成長期籌資戰(zhàn)略（1）成長期籌資模式與渠道萬科上市之后，逐漸進入了成長期，此時可以在資本市場上進行有效籌資，同時以信托、可轉(zhuǎn)換債券等方式來籌集。2002年，該公司借助可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，募集資金達到了15億元。2003年，該公司借助房地產(chǎn)信托方式主動在新華信托成功申請到兩年的期限、利率在2%的兩億元高額貸款，貸款利率比當(dāng)時銀行的利率低了1.49%，2006年與2007年萬科公司利用股票市場增發(fā)募集資金142億元人民幣。2008年金融危機影響了股價，萬科發(fā)行59億元的五年期公司債，其中建行擔(dān)保30億元，可節(jié)省籌資費用大約為2.25億。2009年，建設(shè)銀行給了萬科500億的授信額，這是當(dāng)時銀行對房地產(chǎn)企業(yè)授予的最高信用額度。此時，房地產(chǎn)市場的發(fā)展并不平穩(wěn)，土地價格高、居民需求大，地產(chǎn)市場內(nèi)的投機炒作行為導(dǎo)致供需關(guān)系紊亂。萬科正是抓住了這一時期的發(fā)展機遇，實現(xiàn)了快速發(fā)展，在短時間內(nèi)積累了大量財富，取得了顯著成效，企業(yè)規(guī)模和實力也進一步增強。（2）成長期資本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：根據(jù)新浪財經(jīng)、萬科財務(wù)報表整理。萬科經(jīng)歷了10年的成長期，且規(guī)模不斷擴大，實力不斷增強，逐漸發(fā)展成為房地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭，但是資產(chǎn)負債率這一指標(biāo)也呈現(xiàn)出持續(xù)上漲的態(tài)勢，從2000年到2011年，該指標(biāo)從58.29%上漲到77.1%。凈負債率這一指標(biāo)一直在14%~40%之間徘徊，說明了萬科非常重視資金的流動性，并且不斷的增強自身的償債能力，萬科在這一時期的發(fā)展比較迅速，發(fā)展動力十足。資本固定化比率從2002~2011年，出現(xiàn)了一定程度的波動，2011年這些指標(biāo)達到了19.99%，接近行業(yè)平均水平，說明了該公司盈利能力良好，財務(wù)質(zhì)量比較高，發(fā)展前景可觀，并且逐漸進入了成熟期。在拓展籌資渠道方面，萬科采用多種方法，將財務(wù)杠桿進行調(diào)整，也增加了債務(wù)籌資在股權(quán)籌資中的比例，增加了企業(yè)的籌資能力，而且擴大了企業(yè)知名度，萬科初創(chuàng)期的決策實踐證明是正確的，為萬科未來的發(fā)展創(chuàng)造了條件，萬科公司規(guī)模迅速擴張，風(fēng)險抵御能力進一步提升，多元化的籌資方式，為該公司的發(fā)展提供了充沛的現(xiàn)金流，完善的籌資渠道，進一步降低了企業(yè)籌資成本。（3）動因分析一是債券市場競爭。2002年，國內(nèi)建立了債券市場體系，銀行間市場進一步活躍，可以進行各種形式的交易，所以，債券市場達到互通，可以增加債券的類別，直接影響了正處于成長期的萬科的籌資模式。二是由于房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策。2002年之后，中國房地產(chǎn)業(yè)進入了快速發(fā)展階段，萬科抓住了這一發(fā)展機遇，開始了快速發(fā)展之路。房地產(chǎn)行業(yè)是支撐國民經(jīng)濟的重要行業(yè)之一，地產(chǎn)開發(fā)前景廣闊。因為房產(chǎn)業(yè)與百姓生活息息相關(guān)，房價一路上升，國家開始出臺一系列相關(guān)的宏觀調(diào)控政策，收緊房企的信貸與規(guī)模，管制地方政府土地轉(zhuǎn)讓，來抑制地產(chǎn)投資開發(fā)的進度與房價上漲的速度。萬科轉(zhuǎn)而將籌資戰(zhàn)略對準證券市場，將籌資戰(zhàn)略替換成進取型，以緩解資金不足與國家調(diào)控的壓力，萬科在其期間內(nèi)利用股市兩次增發(fā)籌資，資本實力得到提升，進一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的地位。萬科公司積極運用各種籌資途徑，洞察國家政策，能夠抓住機遇，控制經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)自身的快速發(fā)展。3.成熟期籌資戰(zhàn)略（1）成熟期籌資模式與渠道2012年之后，國家針對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展出臺了一系列的政策，內(nèi)外部環(huán)境變得更加復(fù)雜，加上社會經(jīng)濟的深度轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)業(yè)到了白銀時代。2013年之后，萬科改變其籌資策略，積極嘗試多元化的籌資方式。小股操盤。萬科在小股操盤里面占據(jù)著重要的地位。2014年，該企業(yè)提出要借鑒美國鐵獅門的經(jīng)驗，將新籌資“小股操盤”模式引進國內(nèi)市場。即在新開發(fā)的項目上，萬科牢牢的控制著項目的控制權(quán)，但是并不強求控股地位，鼓勵投資者加入。萬科憑借著自身的品牌形象、信用資源，吸引了大量的投資者，萬科用小小的資本調(diào)動了社會資本，借助于自身的品牌價值獲得了巨大收益，并且有效的分散了風(fēng)險，輕資產(chǎn)管理理念讓萬科走上了快速發(fā)展之路，萬科在同等條件下也可以擴大企業(yè)運行規(guī)模，提高市場競爭力，還能夠避免自身過度依賴股權(quán)籌資，大幅增強回饋股東的能力。第二，海外籌資。即使國際籌資在萬科總資產(chǎn)中占比低，但是萬科顯然是摸索到了來自海外的資源資金，項目擴展到了海外各國的市場，并避開了國內(nèi)銀根緊縮、缺少籌資渠道等不利影響。該公司放眼未來，國際化的眼光投向海外市場，成功借鑒各種成功籌資范例，做到了將國外優(yōu)秀的商品服務(wù)和國內(nèi)的房地產(chǎn)項目開發(fā)緊密結(jié)合。所以，萬科擁有著極好的海外市場聲譽，提高了國際化發(fā)展進程，挖掘出了更多的潛在客戶。第三，銀行房企結(jié)合。2013年，徽商銀行在香港成功發(fā)行了H股，萬科公司向其投資24.99億，總共持有銀行8.2%的股份。房地產(chǎn)行業(yè)具有資金密集型行業(yè)特征的同時，也帶有金融行業(yè)的特點，房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)金融化或者入股銀行，能夠使其企業(yè)的資金更富有彈性，擁有更穩(wěn)定的資金來源，企業(yè)發(fā)行金融產(chǎn)品也更加快捷。第四，債券籌資。處于成熟期階段的萬科在該階段重點選擇了中期票據(jù)與公司債券的籌資方式。2014年至2018年，總計通過發(fā)行中期票據(jù)募集資金98億元人民幣，以發(fā)行公司債券募集資金90億元人民幣。債券籌資滿足了萬科部分的資金需求，減少了該階段的資金短缺。第五，聯(lián)合開發(fā)。截至2012年年底，萬科合計有78個房地產(chǎn)開發(fā)項目，其中包含46個與其他地產(chǎn)企業(yè)的合作項目。在新形勢下，聯(lián)合拿地合作開發(fā)項目對于擁有較高知名度、規(guī)模比較大的房地產(chǎn)企業(yè)來說已經(jīng)變得相當(dāng)常見。2015年，萬科與萬達集團達成共識，成為合作伙伴，往后雙方將會采用聯(lián)合開發(fā)的模式推動發(fā)展，從而雙方實現(xiàn)合作共贏。2018年，萬科又與保利進行合作，期間雙方各占一半權(quán)益。（2）成熟期資本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：根據(jù)新浪財經(jīng)、萬科財務(wù)報表整理。成熟期的萬科資產(chǎn)負債率2012年78.32%平穩(wěn)增長到2019年的84.36%，從整體上看，這一指標(biāo)一直在80%左右徘徊，說明了該公司這一階段的負債狀況比較穩(wěn)定。凈負債率這一指標(biāo)從2012~2019年波動顯著，2019年這一指標(biāo)達到了33.87%。進入成熟期之后，萬科逐漸放緩了增長速度，新業(yè)務(wù)開發(fā)過程中更加謹慎，并且積極的響應(yīng)國家去庫存的號召。非流動資產(chǎn)這一指標(biāo)呈現(xiàn)出持續(xù)上漲的態(tài)勢，從2012~2019年，這一指標(biāo)從4.23%上漲到16.82%，說明了該公司此方面資產(chǎn)在逐漸擴大。進入成熟期之后，資本固定化比率2019年達到了107.52%，這一指標(biāo)上漲的幅度非常顯著，說明了萬科在此方面的投入力度非常大，甚至利用流動資金加大此方面的投入。流動資金被投入到固定資產(chǎn)上，會影響到企業(yè)資金的有效流動性，影響到企業(yè)的有效運作，不利于資本結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。股權(quán)投資雖然是一種成本最低的籌資方式，但是會造成股權(quán)被稀釋。進入成熟期之后，萬科沒有頻繁的利用這種籌資模式，一直通過其他渠道進行籌資，資產(chǎn)負債率相對偏高，這種狀況不利于企業(yè)的有效發(fā)展。再加上國家頻頻推出對房地產(chǎn)企業(yè)的限制政策，不利于萬科的發(fā)展，萬科只有積極的尋求其他籌資渠道，能推動自身的有效發(fā)展。萬科使用多元化的投資策略，原因是多方面的，首先，這樣能夠降低投資成本，提高籌資能力。其次萬科只有拓展籌資渠道，才能應(yīng)對宏觀政策所帶來的不利影響。（3）動因分析一是由于市場變化影響。2012年至2016年，銀行業(yè)的競爭更加激烈，信用環(huán)境卻因此而變得寬松，市場創(chuàng)新力度在進一步加強，非標(biāo)興起，該模式的優(yōu)點是放款快、結(jié)構(gòu)靈活、規(guī)避監(jiān)管，滿足了企業(yè)與金融機構(gòu)的融投資需求。房地產(chǎn)市場因此得到了快速發(fā)展，并且迅速出現(xiàn)了市場飽和，改善型住房成為市場所追捧的對象，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的困擾，如果不轉(zhuǎn)型升級很難應(yīng)對來自各方的挑戰(zhàn)。2017~2019年，國家出臺了一系列的宏觀調(diào)控政策，金融擴張正式進入收縮期。多變的市場、政策對房地產(chǎn)企業(yè)籌資趨嚴使得成熟期的萬科公司籌資方式更加多元化，而不是單單依靠一兩種方式。二是萬科該階段的發(fā)展戰(zhàn)略原因。在成熟期階段，萬科具有很強大的籌集資金能力，持有可供發(fā)展資金較多。該公司的目標(biāo)是提高市場份額，將企業(yè)價值達到最大化。它依托資本雄厚的優(yōu)勢，借助現(xiàn)金支付、股權(quán)支付等方法成功并購其他企業(yè)，和其他企業(yè)達成共識，簽訂協(xié)議，進而取得更多土地資源。這時，萬科用很少的并購成本獲得更多的合作資源，幫助自身業(yè)務(wù)范圍的擴大，進而使得萬科占領(lǐng)了二線、三線城市市場份額。加之，萬科將目光投向海外市場，適時進行海外籌資，不再被受限于國內(nèi)資本市場，不僅提高了全球知名度，還給萬科帶來了前沿的資金管理手段，增強了公司的籌資活力。三、萬科公司案例啟示將生命周期理論融入籌資戰(zhàn)略企業(yè)在不同生命周期，面臨的宏觀環(huán)境各不相同，籌資需求也各不相同，資金需求與風(fēng)險承受能力也會存在一定差異，所以當(dāng)企業(yè)選擇籌資戰(zhàn)略時一定要考慮到自身當(dāng)下處于生命周期哪個階段，結(jié)合自身情況與內(nèi)外部環(huán)境來制定籌資戰(zhàn)略，確保籌資戰(zhàn)略的科學(xué)性與有效性?；I資渠道要向多元化發(fā)展單一的籌資模式無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，會使企業(yè)的籌資風(fēng)險上升，企業(yè)會面臨著巨大籌資風(fēng)險，而這種風(fēng)險卻無法有效的分散和轉(zhuǎn)移。銀行貸款是當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)籌資的主要渠道，如果房地產(chǎn)也出現(xiàn)問題，會直接影響到金融行業(yè)，一旦金融行業(yè)出現(xiàn)這種情況出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，則會沖擊到整個國民經(jīng)濟的發(fā)展。所以多元化籌資戰(zhàn)略，是解決此類企業(yè)籌資問題的關(guān)鍵，還能夠降低宏觀政策帶來的沖擊。各企業(yè)都應(yīng)當(dāng)對內(nèi)外部環(huán)境進行綜合性分析，權(quán)衡籌資成本與籌資風(fēng)險，在原有的籌資模式上進一步創(chuàng)新，建立多元化的籌資體系。在當(dāng)今經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，多元化的籌資體系更符合未來的發(fā)展潮流。注重資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)可以很好地看出企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，還可以看出企業(yè)管理者的能力。企業(yè)管理者要做到最優(yōu)化的資金結(jié)構(gòu)，必須要全面考量資金的成本，還要全面了解企業(yè)面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境?？茖W(xué)的資本結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)合理配置資源，營造良好的形象與品牌效應(yīng)，從而提高市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文通過分析萬科公司在生命周期各個階段的資本結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，萬科無論是選擇何種籌資方式，都會重視管理資本結(jié)構(gòu)體系。該目標(biāo)可以達到企業(yè)財務(wù)管理的基本需求，也是切合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)測和順應(yīng)宏觀政策房地產(chǎn)企業(yè)受國家宏觀調(diào)控政策影響較大，能夠預(yù)判和順應(yīng)政策以此來獲得籌資優(yōu)勢顯得極為重要。通過深入分析發(fā)現(xiàn)，萬科作為我國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭，其成功得益于萬科在發(fā)展過程中所制定的前瞻性政策，能夠更好的適應(yīng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。目前，國家宏觀調(diào)控政策不斷變化，對房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營利潤有著很大的影響。但是萬科所具有的自身優(yōu)勢仍然明顯，為其贏得了發(fā)展機遇。

結(jié)論綜上所述，在未來的社會發(fā)展中，企業(yè)將生命理論與制定的籌資戰(zhàn)略相結(jié)合是大勢所趨。處于不同生命周期的企業(yè)對籌資的需求也各不相同，企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況，制定切實可行的籌資策略，才能提高此方面的針對性和有效性，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。本文基于生命周期理論視角，對房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)——萬科公司進行了深入分析，詳細了解該公司在不同發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略方面的相關(guān)問題，分析的結(jié)果表明，萬科積極的適應(yīng)國家政策，不斷拓展籌資渠道，選擇的是適合自身發(fā)展階段的籌資戰(zhàn)略，注重資本結(jié)構(gòu)，并且能夠較好地預(yù)測與順應(yīng)宏觀政策，能夠為其他企業(yè)帶來啟示，進一步的提升籌資效率。參考文獻[1]Haire.M.