全國(guó)-4-1-年戰(zhàn)略管理教程試卷和答案

無分。1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是()A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是()A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化4.按照美國(guó)學(xué)者錢德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于()A.同心多元化B.水平多元化C.集團(tuán)多元化6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)是()A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場(chǎng)專業(yè)化D.單一市場(chǎng)7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的()A.可靠性B.信譽(yù)性C.實(shí)用性D.獨(dú)特性8.一般來說，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A.高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)B.穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī).低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)D9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是()A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法10.在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為()A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍(lán)燈區(qū)11.在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是()A.技術(shù)開發(fā)B.采購(gòu)C.制造D.人力資源管理12.下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略()A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略D.進(jìn)攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷計(jì)劃是()A.無差異性營(yíng)銷B.差異性營(yíng)銷C.集中性營(yíng)銷D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是()A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.營(yíng)15.下列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式()A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券16.下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑()17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于()A.革新直覺型B.革新分析型C.保守直覺型18.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是()A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果D.組建評(píng)價(jià)小組A.特許權(quán)戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于()A.投入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。銷售額也隨之大幅下降。之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。DAABBADCBACDBDCD無分。1.按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這A.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2.盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)A.多元化A.替代品B.互補(bǔ)品C.新產(chǎn)品4.為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)選擇【】A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危5.企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進(jìn)攻型研6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、A.市場(chǎng)化程度不同B.專業(yè)化程度不同C.國(guó)際化程度不同8.企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、A.核心能力B.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11.并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)A.獨(dú)立性B.創(chuàng)新性C.擴(kuò)展性A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略14.EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略15.戰(zhàn)略實(shí)施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過程16.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的A.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略B.暫停戰(zhàn)略C.17.盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)18.美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于【】A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略A.計(jì)劃性管理B.應(yīng)用性管理C.動(dòng)26.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。27.價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。28.戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。29.衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。30.試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。31.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。32.悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多造不了非凡的業(yè)績(jī)5分）流動(dòng)。這是為什么5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。A．提前性調(diào)整B.針對(duì)性調(diào)整C.A．防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進(jìn)攻型研究與開C.縱向一體化程度不同價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及【】A．橫向一體化B.縱向一體化A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略A．計(jì)劃性管理B.應(yīng)用性管理哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州樂。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，非?？蓸罚瑢?shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非?？蓸肥袌?chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)為城市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非常會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸返母?jìng)爭(zhēng)，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈。可口可樂作為世界品牌之冠，如果與非?？蓸氛鏇_企業(yè)形象。略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷樂的進(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：（1）按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什（2）結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)為什么5分）反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么4分）（4）面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹?guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議5分）效益的方略。其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵(lì)員工。析3）優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）分析4）劣勢(shì)—威脅（WT）分析。（可進(jìn)一步展開分析）28．戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式有1）指揮型2）變革型3）合作型4）文化型5）增長(zhǎng)型。境4）公司文化與權(quán)力關(guān)系5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略6）鼓勵(lì)自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：；（；（；（（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略6）破格提拔使用戰(zhàn)略。務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。321）可口可樂公司是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色。（2）不會(huì)。實(shí)踐中，可口可樂沒有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（4）不會(huì)。建議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國(guó)的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國(guó)公司共同在中國(guó)打造飲料航母。在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。C.明確的目標(biāo)D.長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性3．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威素決定的觀點(diǎn)的提出者是()C.微觀環(huán)境分析C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D.內(nèi)部因素分析技術(shù)C.不相關(guān)多元化9．以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫(C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.低成本戰(zhàn)略D.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略C.市場(chǎng)引導(dǎo)行為C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.水平型組織結(jié)構(gòu)B.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后D.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行C.戰(zhàn)略制定不完整D.外部評(píng)價(jià)不一致C.小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)C.管理人員的控制機(jī)制D.解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購(gòu)方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁深深的吸引著佛朗德——這無疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。經(jīng)過一個(gè)星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采取租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面的報(bào)道。客和頭等艙乘客。新納公司的價(jià)值創(chuàng)新使其獨(dú)樹一幟，并將這種態(tài)勢(shì)維持了很多年。隨著時(shí)間的推移，其他公司對(duì)新納公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們的價(jià)值曲線逐漸向新納公司的價(jià)值曲線靠攏。客意味著極高的價(jià)值，也為新納公司帶來了高額的回報(bào)。的產(chǎn)品上面進(jìn)行簡(jiǎn)單改進(jìn)，而是為顧客提供永遠(yuǎn)領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。顧客對(duì)于新納航空公司愛心的回報(bào)就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9．11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略?(3分)（2）本案例中的經(jīng)營(yíng)策略遵循了一個(gè)什么原則？（3分）（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（6分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。A.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題C.職能戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化2.哪位作者的哪本著作開啟了企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究之先河？(D)A.波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》B.波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》C.安索夫的《公司戰(zhàn)略》D.錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)3.在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要包括哪些具體戰(zhàn)略？(BA.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式?(B)5.某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)，這屬于什么戰(zhàn)略?(AA.同心多元化B.水平多元化C.非相關(guān)多元化D.前向一體化6.根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營(yíng)銷方式?(C7.當(dāng)市場(chǎng)逐漸成熟，行業(yè)未來有發(fā)展前途時(shí)，可以采取哪種營(yíng)銷戰(zhàn)略方式進(jìn)入市場(chǎng)?(BA.強(qiáng)化營(yíng)銷B.一體化營(yíng)銷C.多元化營(yíng)銷8.下列哪種戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)?(A.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略B.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略C.生產(chǎn)控制戰(zhàn)略D.采購(gòu)戰(zhàn)略9.下列哪種控制屬于作業(yè)控制?(AA.銷售規(guī)模控制B.反饋型控制C.避免型控制A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果D.11.跨國(guó)公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)A.本國(guó)中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.多中心戰(zhàn)略DA.信息控制、財(cái)務(wù)控制、管理人員控制B.信息控制、管理人員控制、地域控制C.所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制D.所有權(quán)控制、地域控制、財(cái)務(wù)控制13.如果企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿A.價(jià)值性B.特殊性C.難以替代性D14.從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命。下列哪個(gè)選A.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.戰(zhàn)略目標(biāo)16.企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)的目標(biāo)，這說明了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的哪一個(gè)特性?(A.可分解性B.可實(shí)現(xiàn)性C.可接受性17.當(dāng)企業(yè)文化和戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系是下列四項(xiàng)中的哪一項(xiàng)時(shí)，企業(yè)就必須考A.一致B.潛在一致C.不很協(xié)調(diào)D.很不一致18.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保A.激進(jìn)革新型B.保守直覺型C.穩(wěn)妥保守型D.漸進(jìn)革新型19.影響企業(yè)文化較大的要素主要有行為規(guī)范、形象A.共同價(jià)值觀B.企業(yè)愿景C.企業(yè)使命D.戰(zhàn)略目標(biāo)20.漸進(jìn)式企業(yè)文化再造和激進(jìn)式企業(yè)文化再造相比，哪種更容易成功?(C)A.激進(jìn)式再造B.直覺型再造C.漸進(jìn)式再造D.分析型再造和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。答：所謂戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。答：全球中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動(dòng)，謀求跨國(guó)公司總體利益最大化。思想和行動(dòng)的有力武器。范人們的行為。26.簡(jiǎn)述以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想。答：以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想有1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)就是要適應(yīng)環(huán)境。和發(fā)展2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。因此，企業(yè)如何獲取理想的市場(chǎng)占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)。27.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式。答1）合資2）研究與開發(fā)協(xié)議3）定牌生產(chǎn)4）特許經(jīng)營(yíng)5）相互持股28.簡(jiǎn)述生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。29.簡(jiǎn)述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略等來贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。30.試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。答：價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)價(jià)值活動(dòng)可以分成兩大類：一是基本活動(dòng)；二是支持活動(dòng)。銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，必須以價(jià)值活動(dòng)為中心，以特有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。31.試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。答：差異化戰(zhàn)略的外部條件主要包括1）可以有很多的途經(jīng)創(chuàng)造企類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能自成一體4）要具備吸引高級(jí)研究員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。32.美國(guó)通用汽車公司(GM)是世界上最大的小汽車和卡車生導(dǎo)地位以后，就一直維持這個(gè)位置到21世紀(jì)，公司也在其他方面進(jìn)行了發(fā)展，但主要是一個(gè)汽車生產(chǎn)者。在市場(chǎng)地位上不要與其他單位相互競(jìng)爭(zhēng)，組織結(jié)構(gòu)在附屬機(jī)構(gòu)與輔助部門。內(nèi)推廣的專家建議。的政策。全世界的許多公司在規(guī)模擴(kuò)大和復(fù)雜性增加時(shí)，都采納了為這種類型的組織所設(shè)計(jì)的27600萬美元。生產(chǎn)幾乎翻倍，從150萬每年到400萬每年。即使福特重新回到市場(chǎng)后，GM仍然維持其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，到20世紀(jì)90年代在北美洲也仍是保持這一地位。在20世紀(jì)80年代，由于首席執(zhí)行官和他的直接伙伴所做出的汽車?yán)麧?rùn)。GM走出了工業(yè)，而不是用這段時(shí)期來降低成本。日本汽車生產(chǎn)商在同一時(shí)間提供了比美國(guó)質(zhì)量更高、生產(chǎn)成本更低的汽車。車業(yè)務(wù)建立了一個(gè)全球購(gòu)買機(jī)制。根據(jù)你所掌握的戰(zhàn)略管理知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題。（1）這個(gè)案例說明了戰(zhàn)略管理中的哪個(gè)原理?為什么?(4分)爭(zhēng)力。答：通用汽車公司在1920年因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)變化的環(huán)境幾乎倒閉，由此決定對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這一調(diào)整給通用汽車公司帶來了巨大的好處，諸如，在1924年到1928年，GM的新結(jié)構(gòu)能夠很好地為公司服務(wù)。萬每年。（3）結(jié)合有關(guān)戰(zhàn)略理論和本案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。(8能起到作用。一個(gè)不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。從此案例來看，低產(chǎn)量、高價(jià)格部分，Chevrolet在高產(chǎn)量、低價(jià)格部分。每個(gè)經(jīng)營(yíng)都是具有市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)的獨(dú)立單構(gòu)從而也順利地使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。無分。A.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、戰(zhàn)略選擇與控制B.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制C.戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋D.戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制A.宏觀環(huán)境分析B.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析C.戰(zhàn)略集團(tuán)分析D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析A.合資、研究與開發(fā)協(xié)議、共同促銷B.合資、相互持股、共同生產(chǎn)C.合資、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)DA.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)B.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略目標(biāo)是抽象的，并不一定要求能被準(zhǔn)確衡量D.戰(zhàn)略目標(biāo)既要有可實(shí)現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性？（A.水平一體化B.橫向一體化C.后向一體化D.前向一體化A.縱向一體化包括前向一體化、后向一體化B.縱向一體化把原來的市場(chǎng)內(nèi)部交易內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)部交易C.橫向一體化的實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中D.橫向一體化的主要戰(zhàn)略利益之一是獲取范圍經(jīng)濟(jì)7.某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)，這屬于哪一種戰(zhàn)略AA.同心多元化B.水平多元化C.非相關(guān)多元化？（A.邊界清晰B.關(guān)系松散C.機(jī)動(dòng)靈活D.運(yùn)作高效？（A.追加投資，在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì)B.減少投資，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.保持現(xiàn)狀，不投資不撤資D.堅(jiān)決放棄，增加現(xiàn)金？（A.明星B.金牛？（A.選擇性專業(yè)化B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場(chǎng)專業(yè)化D.單一市場(chǎng)集中化？（A.選擇性專業(yè)化B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場(chǎng)專黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式D？（A.同質(zhì)偏好、分散偏好、點(diǎn)狀偏好B.同質(zhì)偏好、分散偏好、C.同質(zhì)偏好、異質(zhì)偏好、分散偏好D.同質(zhì)偏好、異質(zhì)偏好、集中偏好A.商業(yè)信用B.銀行信用C.應(yīng)付費(fèi)用D.發(fā)行公司債券A.權(quán)變?cè)瓌tB.效率優(yōu)先C.控制成本DA.權(quán)力導(dǎo)向B.角色導(dǎo)向C.任務(wù)導(dǎo)向D.員工導(dǎo)向A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.評(píng)價(jià)實(shí)際效果C.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)D.戰(zhàn)略調(diào)整19.中小企業(yè)利用自己規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)、靈活的特點(diǎn)A.“小而精、小而?！睉?zhàn)略B.尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略C.特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.高新技術(shù)戰(zhàn)略20.根據(jù)跨國(guó)公司在行業(yè)中所具有的地位以及跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度可將世界上的行業(yè)分為四類：全球性行業(yè)、在行業(yè)中的地位ABCDA.全球性行業(yè)B.多國(guó)性行業(yè)C.大宗貿(mào)易市場(chǎng)答：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。答：市場(chǎng)滲透是指由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)的組合。答：差異化戰(zhàn)略是指使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。程。答1）價(jià)值性。即核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。（2）異質(zhì)性。即核心能力是企業(yè)所獨(dú)有的，不能被當(dāng)前或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有。（3）不可模仿性。即核心能力不能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，否則就不可能給企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）難以替代性。即核心能力不能輕易被取代，應(yīng)該具有一定的持久性。（5）擴(kuò)展性。即核心能力通過一定的方式可以衍可以為消費(fèi)者不斷提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。答：橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。答：實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的個(gè)重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。、（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取重點(diǎn)集中削弱。答：具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該滿足如下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來。（2）反映企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。有了共同愿景還不夠，組織結(jié)構(gòu)還必須能夠反映企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，很好地體方向，這樣才能使企業(yè)向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。（3）具有催人奮進(jìn)的精神張力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了“共同愿景”和“反映企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)”之后，如果缺乏那種防患于未然，有必要給員工注入一定的緊張劑——精神張力，使其不斷上進(jìn)。答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式包括：尤其在發(fā)展中國(guó)家。（2）研究與開發(fā)協(xié)議。為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方可以簽訂一個(gè)聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)的速度。另外，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。（3）定牌生產(chǎn)。如果一方具有知名品牌，而生產(chǎn)能力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則有生產(chǎn)能力方可為有知名品牌一方生產(chǎn)，然后由對(duì)方冠以知名的品牌銷售。（4）特許經(jīng)營(yíng)。特許方利用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受許無形資產(chǎn)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。（5）相互持股。相互持股是指聯(lián)盟各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進(jìn)行合并的狀態(tài)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中要注意的問題主要有：（1）慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對(duì)十分松散，其內(nèi)部存在著市聯(lián)盟時(shí)必須選擇真正有合作誠(chéng)意的伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)式模式，因此對(duì)其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對(duì)合作的具體情況，確定合理的組織關(guān)系，對(duì)合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。（3）加強(qiáng)溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對(duì)獨(dú)立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識(shí)加強(qiáng)溝通。31.聯(lián)系一家具體的企業(yè)論述企業(yè)文化的含義及其結(jié)構(gòu)。規(guī)范人們的行為。因此，企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略選擇有著巨大的影響。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)大體可分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。（1）物質(zhì)層。這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。它主要包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀即包裝、企業(yè)技術(shù)工藝設(shè)備特性等三個(gè)方面。（2）制度層。這是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對(duì)企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則，主要應(yīng)包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和特殊制度三個(gè)方面。（3）精神層。這主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神面貌，精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)道德等五個(gè)方面。海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外13個(gè)工廠全線運(yùn)營(yíng)。為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從199始社會(huì)化運(yùn)作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。通用教材。本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍?shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上分量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，在自己的老師——德國(guó)家門口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、尼西亞、馬來西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。海爾超級(jí)節(jié)能無氟冰箱達(dá)到德國(guó)A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)消費(fèi)者凡購(gòu)買海爾超級(jí)節(jié)能無氟冰箱可得到政府補(bǔ)貼。在美國(guó)，海爾產(chǎn)品達(dá)到美國(guó)2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50海爾為什么在美國(guó)設(shè)廠首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國(guó)180L以下小冰箱市％，更加合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。拓展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問題。爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮枴Ｈ缑绹?guó)海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國(guó)人，他叫麥考，年薪25萬過他的言傳身教影響其他美國(guó)海爾人。這些工作是中國(guó)總部派去的海爾人無法做到的。留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。美國(guó)海爾是海爾集團(tuán)從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段的標(biāo)志。除美國(guó)海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲衣機(jī)等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都將有海中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化的海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍?shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。答：首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬美元、6081萬臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。％，合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。高50％左右不等。此外將來還會(huì)遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問題。34.從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段，海爾集團(tuán)做了哪些方面西方財(cái)務(wù)制度一致起來，營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去。求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。？（？（8、根據(jù)并購(gòu)過程支付方式的不同，企A、橫各并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)公司市場(chǎng)營(yíng) 公司市場(chǎng)營(yíng) ？（品；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一