（績效考核）績效考核

（績效考核）

目錄五、建??績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標體系建??流程四、在實際工作中的應(yīng)用二、工作目標的設(shè)計二、中期回顧第一部分績效管理綜述所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共PDCA1：PDCA（一）SMART（二）SMART描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績（三）在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標促進下一階段業(yè)績的改進。KPI（定量和定性的指標）（四）1績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建??績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨??（一）關(guān)鍵績效指標是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)??關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI因為KPIKPI（二）（三）KPIKPIKPI察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五 建??績效管理系統(tǒng)的條建??新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建??暢順有效的信??應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。1：績效計劃建??界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行第二部分關(guān)鍵績效指標體系建一、關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI（關(guān)鍵績效指標）KeyPerformanceIndicators（一）KPIKPIKPI指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。（二）（三）KPIKPI（四）KPIKPIKPIKPIKPIKPI二、關(guān)鍵績效指標（KPI）這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。KPI三、KPI??KPI2：KPI企業(yè)高層確??公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式（可用魚骨圖方式3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例4：（二）在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。2：流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）3：市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估———————————————————產(chǎn)品概念測試————市場測試————————技———————————————————產(chǎn)品建議開發(fā)————————費用預(yù)算組織預(yù)研——————————————————————（四）KPI在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建??4：KPI關(guān)鍵績效指標（KPI）測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）KPI??企業(yè)目5：KPI職位一職位二發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作市場占有率增長率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度KPIKI??過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指??KPIKI??過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各KPI段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。KPI生建??KPIKPI（一）KPIKPIKPIKPIKPI（二）績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPIKPI（四）KPI為例，KPI）：SMART（具體的、可以量化的、可業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方（六）PDCA第三部分工作目標設(shè)定各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確確保這些基層員工同樣能確??下一績效年度的績效計劃對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績二、工作目標的設(shè)計（一）（二）期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標的背景知識。事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）5（四）（五）分析客戶（內(nèi)，外部）（六）審核批準各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核方法。（七）第四部分績效計劃控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團（一）（二）集團（總公司）級）（一）針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)設(shè)定相應(yīng)指標。（二）（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）5如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重5%以上。100%3～5考核對象內(nèi)容及權(quán)重各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效而以關(guān)鍵績效指標的目標值設(shè)定作為討論的重點。500A作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或第五部分績效輔導(dǎo)（二）（三）☆☆有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。☆☆（四）☆☆1.☆☆2.☆☆3.☆☆在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人?！睢?.☆☆5.☆☆（一）該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180☆（二）☆☆1.☆☆2.☆☆3.☆☆4.☆☆5.☆☆（三）☆☆（四）第六部分績效評估與績效應(yīng)用然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵?！睢睿ㄒ唬睢睿ǘ睢?.對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績☆☆3.☆☆（三）☆☆1.☆☆（四）通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：☆☆（五）☆☆（六）☆☆1.☆☆2.論后，讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)☆☆3.☆☆4.☆☆5.☆☆績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系?！睢?.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定☆☆2.績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定☆☆3.☆☆績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應(yīng)有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。7： ☆☆4.（如成就感授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同