管理流程設(shè)計(jì)與培訓(xùn)實(shí)施方法

★講師簡(jiǎn)介

尹隆森☆香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光

華教育發(fā)展有限企業(yè)特聘高級(jí)

培訓(xùn)師

☆北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作征詢中

心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問

☆中國(guó)資深的管理征詢、經(jīng)濟(jì)合作

征詢與投資征詢專家

☆華祥國(guó)際工程有限貢任企業(yè)董

事、總經(jīng)理

☆北京理實(shí)華恩企管顧問企業(yè)高

級(jí)管理顧問師、首席管理顧問

☆北京金思德管理顧問企業(yè)高級(jí)

講師、高級(jí)管理顧問

★課程對(duì)象

一一誰需要學(xué)習(xí)本課程

★企業(yè)高層管理者

★企業(yè)中層管理者

★課程目的

——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)如下轉(zhuǎn)變

1.理解流程再造的基本原理

2.掌握既有流程診斷口勺程序

3.把握推進(jìn)流程再造H勺原因

4.理解防止再造失誤的措施

5.理解在流程再造的過程中怎樣運(yùn)用管理信息系統(tǒng)

★課程提綱

一一通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講流程再造--管理的第三次革命

1.引言

2.流程再造的概念

3.流程再造的意義

4,流程再造H勺背景

5.流程再造的原則

第二講流程再造的前提和條件

1.引言

2.流程再造的組織條件

3.管理團(tuán)體的建設(shè)

4.員工鼓勵(lì)機(jī)制的重建

5.營(yíng)造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制措施

1.引言

2.初步確定流程

2.定流程范圍和參與部門

3.繪制流程圖

第四講既有流程的診斷

1.引言

2.流程試行

3.流程改善

4.最終確定流程

第五講流程的I再造與推進(jìn)

1.引言

2.流程的再設(shè)計(jì)

3.流程再造的推進(jìn)

4.怎樣防止失誤

第六講流程再造與管理信息化

1.引言

2.流程再造與管理信息化的關(guān)系

管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用

★課程意義

為何要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

伴隨世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的不停變化，企業(yè)面臨著越來越大的I競(jìng)爭(zhēng)壓力，

只有不停提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造口勺引

入，可以根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線性的再思索和徹

底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到主線的改善.

☆本課程意在通過提高您對(duì)管理流程設(shè)計(jì)與再造口勺認(rèn)知與操作能力，協(xié)

助您對(duì)所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將以職能為關(guān)鍵H勺老式企業(yè)改導(dǎo)致以

流程為關(guān)鍵的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與企業(yè)效益的雙重提高。

引言

【本講重點(diǎn)】

流程再造（BPR）。勺初念與產(chǎn)生背景

流程再造的意義

流程再造口勺基本原則

在變革H勺世界中與時(shí)俱進(jìn)。

----安達(dá)信企業(yè)宣言

第1講流程再造——管理日勺第三次革命

【本講重點(diǎn)】

流程再造（BPR）口勺概念與產(chǎn)生背景

流程再造的意義

流程再造口勺基本原則

在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。

----安達(dá)信企業(yè)宣言

流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景

1.概念

20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克?哈默(Michae1Hammer)專

家和CSC管理顧問企業(yè)的董事長(zhǎng)詹姆斯?錢皮(JamesChampy)提出了管理

流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)H勺

概念，即對(duì)企業(yè)口勺業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線性的再思索和徹底性口勺再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)

量、服務(wù)和速度等方面獲得深入的改善。

L

企業(yè)流程再造由曾任美國(guó)麻省理工學(xué)院

討算機(jī)教授的VicgelHager博士在199。耳

發(fā)表于《吩佛商業(yè)評(píng)論》的“再造不是自幼化,

而是蜚新開始“一文中首次提出。

隨后他與Janes?蛻期匕干1993年畬著《再

造公司》(HeeojioeeriDjtbeCorporjtioo)

一書，并以“管理革命的宣喜”作為副標(biāo)題，

從而救起了世界性的即艮研究浪潮。

Ha-er本人被《商業(yè)周刊》(Business

week)列為九十年代最卓越的管理大師之一,

并苜期煦「道被譽(yù)為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。

假如深入擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為關(guān)

鍵的老式企業(yè)改導(dǎo)致以流程為關(guān)犍的新型企業(yè)。

規(guī)范化企業(yè)?定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是

它的流程，流程表達(dá)企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化后來，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。

管理的三次苦命：

＞第一次是藤勒所提出的科學(xué)管理，

＞第二次革命■是6Q年代日本以石川新為代表A的企業(yè)

家所推行的金百辰量管理,即TQC?

＞第三次革命是流程再逢，即BPR.

流程再造的意義

?通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行對(duì)應(yīng)日勺資源構(gòu)造調(diào)整和人力資源構(gòu)造

調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

?企業(yè)將由以職能為中心的老式形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的主線轉(zhuǎn)變。

【案例1】

假如做一種手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專冢通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一種小時(shí)用于病人口勺麻醉，相稱于

在手術(shù)室白白揮霍了一種小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有諸多非常吊貴的設(shè)備，一種小時(shí)的折舊費(fèi)也許就是幾

百美元；并且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一種麻解室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)

間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。本來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，目前可以完畢五個(gè)手術(shù)。假如

一次手術(shù)救曹5—000元，那么目前一天就可以多收入5—000元。

【案例2】

福特企業(yè)諸多配件是由某些小企業(yè)制造的，因此企業(yè)就設(shè)JE了一種加有500名員工的貨款支付處。后

來福特企業(yè)發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造企業(yè)的一種分企業(yè)也有這樣一種貸款支付處，但只有5名工作人員，

福恃企業(yè)非常奇怪，派人去考察。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是

福特企業(yè)強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大等資金。

2.流程再造的背景

世界防的管理理論普遍認(rèn)為，企業(yè)再造適用

干3類企業(yè)：

＞第一類是向鹿叢生，已經(jīng)湎臨危機(jī)的金蟲;

＞第二類是業(yè)境不相，爸潛伏若危機(jī)的金止;

＞第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)

建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、大幅度超越意爭(zhēng)對(duì)手，愴

占下一輪競(jìng)爭(zhēng)的制熱點(diǎn).

目前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（由于顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞H勺英文字頭都是C,因

此我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）:

?來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，規(guī)定也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此

規(guī)定企業(yè)研發(fā)個(gè)性化口勺產(chǎn)品，滿足不一樣層次的客戶需求。

?來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞減

少成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

?來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不停變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)

整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.目的

?提高運(yùn)行效率.例如本來的流程需要10天才能完畢.在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某叱調(diào)

整和改革后，7天就可以完畢流程了。

?提高經(jīng)濟(jì)效益。例如通過改造后，本來500元的成本目前只需要300元就足夠了。

流程再造日勺基本原則

?以顧客為中心。顧客日勺青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大程度地滿足顧客，才能嬴得市場(chǎng)。

?以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。

?以人為木。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)體共同努力進(jìn)行整合口勺

成果，因此要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)體式管理。

【自檢】

有關(guān)流程再造口勺思索:

(1)你的企業(yè)是以職能為關(guān)鍵的老式企業(yè)嗎？是Z)否口

(2)簡(jiǎn)述你H勺企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。

(3)你目前能想到你FI勺企業(yè)有哪些地方需要并有也許進(jìn)行改造嗎？

【本講小結(jié)】

流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、職能的分解、向位設(shè)置、崗位描述。流福再造的意

義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新型造，包括對(duì)某些資源重新進(jìn)行終合：更支妥的是通過流枝的再造，

把原有H勺以機(jī)能為中心的老式管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提亮經(jīng)營(yíng)效率和效益。

對(duì)價(jià)值夠改造的關(guān)健實(shí)際上是流程改造。由于價(jià)值餞除擁有主導(dǎo)流程外，尚有某些輔助流程，這些流

福都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)行價(jià)值犍管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特

定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)行的一系列耕心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。

【心得體會(huì)】

引言

【本講重點(diǎn)】

流程再造的組織條件

管理團(tuán)體日勺建設(shè)

員工鼓勵(lì)機(jī)制日勺重建

組織發(fā)展日勺階段性危機(jī)

較高日勺期望是任何事情成功日勺關(guān)鍵。

——薩姆?沃爾頓

(1918?1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人)

第2講流程再造的前提和條件

【本講重點(diǎn)】

流程再造日勺組織條件

管理團(tuán)體H勺建設(shè)

員工鼓勵(lì)機(jī)制日勺重建

組織發(fā)展口勺階段性危機(jī)

較高R勺期望是任何事情成功R勺關(guān)鍵。

----薩姆?沃爾頓

(1918?1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人)

流程再造的組織條件

組織上具有一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織構(gòu)造日勺設(shè)計(jì)要以顧客為中

心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織構(gòu)造、人員構(gòu)造和崗位構(gòu)造。

【舉例】

房地產(chǎn)企業(yè)的工作流程是：買地——笄劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，因此它

的部門B勺設(shè)置是：規(guī)劃部----設(shè)計(jì)部----工程部----銷售部----物業(yè)部----售后服務(wù)部。組織構(gòu)造面向流

程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基底，這是流程再造的條件。

圖2—1房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織構(gòu)造示意圖

【自檢】

職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為對(duì)口勺H勺選項(xiàng)后“口”

內(nèi)劃“J”。

組織構(gòu)造與否對(duì)的

(1)職能式組織構(gòu)造層次比較多？口比較少？口

(2)管理幅度比較寬？口比較窄？□

（3）流程式組織構(gòu)造層次比較多？口比較少？口

（4）管理幅度比較寬？比較寬？口比較窄？口

關(guān)注焦點(diǎn)

職能式管理關(guān)注II勺是：

流程式管理關(guān)注的是：

業(yè)務(wù)機(jī)制與否對(duì)的

職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？口所有優(yōu)化？□

流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？口所有優(yōu)化？口

管理團(tuán)體的建設(shè)

堅(jiān)持以人為木的團(tuán)體式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定口勺管理團(tuán)體，團(tuán)體的信

奉是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

假如管理團(tuán)體的基本素質(zhì)不高，就不具有流程再造H勺基礎(chǔ)。通過目的管理，員工能自主

地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)體式管理

的精髓所在，具有這種思想境界，才具有了流程再造H勺基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的

管理團(tuán)體。

員工鼓勵(lì)機(jī)制的重建

有效的激勵(lì)系統(tǒng)是充分調(diào)動(dòng)員工的

潛能、實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，從而鼓芽員工士

氣達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)故略目標(biāo)的重壟保證.

有效的會(huì)勵(lì)制度在于調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的動(dòng)

力因素，即自我激勵(lì)因素.

?優(yōu)化薪酬與福利。增長(zhǎng)員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用

品。

?發(fā)明學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)

步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是企業(yè)管理層最重耍的工作之一，讓有能力的人在合適的崗

位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。

?提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高

工作效率，企業(yè)獨(dú)特H勺組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。

?建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，可以最大

程度H勺刺激員工的工作熱情。

?建立員工參與管理、提出合理化提議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。

?建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工口勺勞動(dòng)態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表揚(yáng)、

發(fā)榮譽(yù)證書、在企業(yè)內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)比星級(jí)楷模等：對(duì)犯有過錯(cuò)、錯(cuò)誤，給企業(yè)

導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，予以警告、經(jīng)濟(jì)懲罰、降職、降級(jí)、罷職、留用察看、

解雇、開除等懲罰。

組織發(fā)展的階段性危機(jī)

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著某些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)H勺員工建立一種

危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不停進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。

表2—1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表

第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)一

第一種階段企業(yè)剛剛建立，只有?幾種員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人發(fā)明力強(qiáng)，就會(huì)在

這個(gè)小時(shí)管理團(tuán)體里起到重要作用，這幾種人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。

第二階段一一自主權(quán)的危機(jī)一

第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)體相對(duì)稔定。部門經(jīng)理、分企業(yè)經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想

措施可以獲得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候重要是自主權(quán)的危機(jī)。

第三階段一一控制權(quán)的危機(jī)一

假如企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī);

第四階段一一官氣H勺危機(jī)一

企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危

機(jī)。____________________________________________________________________

第五階段一一其他危機(jī)

?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)。

?市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。

1.建立危機(jī)感

?意義

建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。

讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在日勺企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，積極規(guī)定不停進(jìn)行

變革，協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)未來一定會(huì)成為好企業(yè).

假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)懷，老板發(fā)錢就干，不發(fā)

錢就走。假如70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很I困難的。

?怎樣建立危機(jī)感

■審閱經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在.

■在公開場(chǎng)所向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí).

■做出行為傳遞危機(jī)信息一一象征性行為，例如由于經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工

資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。

2,每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

伴隨市場(chǎng)變化，不停修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)

劃，由于行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)當(dāng)重新分析研究一下，兩年做一小改

動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。

3.企業(yè)文化建設(shè)

流程再造的另?種前提條件是規(guī)定有很好H勺企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。

?企業(yè)H勺價(jià)值觀。企業(yè)要建立一種良好的價(jià)值觀，規(guī)定從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值

觀有著共同的認(rèn)識(shí)。

?魅力型口勺領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型口勺領(lǐng)導(dǎo)。例如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并枳極

做某些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。

?樹立以員工為關(guān)鍵的團(tuán)體管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)體。

?建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。

?建立一種良好的工作氣氛:。

?制定員工的行為規(guī)范。

【自檢】

選擇并判斷你R勺企業(yè)與否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“選出真

實(shí)處境。

企業(yè)內(nèi)部有超定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，重視以人為木的觀n是口否

判斷與念。

否滿足既行的員工鼓勵(lì)機(jī)制可以有效地調(diào)動(dòng)員工的工D是□否

流程再作熱情。

造的組員工樂意積極為企業(yè)發(fā)展出籌劃策，有較強(qiáng)責(zé)任ZI是口否

織條件感。

組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？口領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)

ZI自主權(quán)的危機(jī)

n控制權(quán)的危機(jī)

=］官氣的危機(jī)

口其他危機(jī)

企業(yè)員工可以切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任Z］是口否

感。

你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氣氛和工作環(huán)境滿意嗎？n是口否

【本講小結(jié)】

這一講更要簡(jiǎn)介流程再造Mj前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要H勺組織條件，管理團(tuán)體H勺建設(shè)，對(duì)于員工的

鼓勵(lì)機(jī)制，良好B勺人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，常常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管

理流程再造。勺概念■!廣展到空個(gè)企業(yè)的再造，因此管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。

【心得體會(huì)】

引言

【本講重點(diǎn)】

流程圖H勺有關(guān)問邈

繪制流程圖

生活中口勺一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清晰，我

就不會(huì)去使用它。

菲利普?克羅斯比

（由企業(yè)經(jīng)理轉(zhuǎn)成n勺福音傳道者）

第3講流程圖的繪制措施

【本講重點(diǎn)】

流程圖曰勺有關(guān)問題

繪制流程圖

生活中日勺一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清晰，我

就不會(huì)去使用它。

—菲利普?克羅斯比

（由企業(yè)經(jīng)理傳成口勺福音傳道者）

流程圖日勺有關(guān)問題

1.流程圖的一般畫法一矩陣式流程圖

表3-1矩陣式流程圖

總裁運(yùn)行總監(jiān)生產(chǎn)管物流企業(yè)營(yíng)銷企子企業(yè)的

理部長(zhǎng)經(jīng)理業(yè)經(jīng)理經(jīng)理

1

2

3

4

5

6

7

8

9

橫坐標(biāo)表達(dá)部門和崗位口勺名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐漸下降。部門或者崗位

的名稱也要編碼，一般用英文字母表達(dá)，例如總裁用A,部門總監(jiān)用B,生產(chǎn)管理部用C,

物流中心用D,營(yíng)銷企業(yè)用E,工廠或者子企業(yè)用F等等。

縱坐標(biāo)是時(shí)間次序，即先做何事，后做何事,按照時(shí)間次序編為1、2、3、4、5、6、7、

8、9、10o

2.流程圖的層次

?第?種層次是企業(yè)級(jí)的。即全企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)的決策流程等。

?第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管

理流程等。

?第三個(gè)層次是某一種部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)

管理及考核管理流程等。

3.流程圖的編號(hào)

?企業(yè)代號(hào)一一X（表達(dá)第X個(gè)層次）一一XXX（表達(dá)第X個(gè)層次的第XXX張圖）。

?編號(hào)為管理信息化提供根據(jù)。

?在ERP等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。

?節(jié)點(diǎn)?定要有編號(hào)，并且這個(gè)編號(hào)是唯一的。

?流程圖下面要注明企業(yè)名稱、編制單位、編制人和密級(jí).

?標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。

?注明流程的主管部門。

4.圖示措施

?流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：

■第一種圖形橢圓，只表達(dá)開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。

■第二種圖形矩形，表達(dá)任務(wù)。

■第三種圖形菱形，表達(dá)鑒定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。

?進(jìn)口、出口與交叉

一般矩形和菱形都規(guī)定有進(jìn)口和出口，假如只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，

都闡明流程圖有問題。

某些工作做完后來，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表達(dá)結(jié)束。例如某計(jì)劃

總裁同意后，交檔案室存檔，就要用虛線和表達(dá)結(jié)束的橢圓形連接。

兩條線交叉時(shí)用拐彎的筋頭，表達(dá)兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。

5.管理原則和管理表單

管理原則是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖H勺解釋。

?第一欄是任務(wù)名稱。

?第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的“點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，根據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理原則。

?第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最關(guān)鍵的一欄。

例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第?種是生產(chǎn)管理部編制的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是

報(bào)運(yùn)行總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)企業(yè)總經(jīng)理審批的程序。

管理表單就是對(duì)多種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)

有關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。

6.繪制流程圖的環(huán)節(jié)

?第一步描述企業(yè)本來的管理流程。

?第二步重新界定參與流程口勺部門和范圍。流程再造的前提是組織構(gòu)造口勺流程化，哪

個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)，都要重新調(diào)整組織構(gòu)造。例如物流中心跟銷售企業(yè)合并了，流程圖就要重

新界定。

7.繪制流程圖的原則

?完整性。描述流程時(shí)要體現(xiàn)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和反復(fù)。

?簡(jiǎn)要性。圖文體現(xiàn)要簡(jiǎn)潔明了，假如原有的流程行起來不簡(jiǎn)潔，或者不清晰，在描述

匹J時(shí)候要注意把這幾種流程矩形方塊用紅筆圈一下，提醒那將是改造的對(duì)象。

?便于計(jì)算機(jī)操作。重:點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理原則的制作等。

繪制流程圖

【案例】

圖3-1企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖

第一階段市場(chǎng)開發(fā)

1.節(jié)點(diǎn)A2,市場(chǎng)開發(fā)

?營(yíng)銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。

?營(yíng)銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。

?將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。

2.節(jié)點(diǎn)B3、G3,協(xié)議評(píng)審

?生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。

?財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。

?將評(píng)審?fù)ㄟ^的定單告知營(yíng)銷部。

3.節(jié)點(diǎn)A4,簽訂協(xié)議

?營(yíng)銷部與客戶簽訂協(xié)議。

?根據(jù)簽訂的協(xié)議向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。

第二階段安排生產(chǎn)

1.節(jié)點(diǎn)B5,安排生產(chǎn)計(jì)劃

?生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。

2.節(jié)點(diǎn)E5,車間生產(chǎn)

?按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。

?各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。

3.節(jié)點(diǎn)E6,印刷或后加工

?按照定單的規(guī)定安排印刷或后加工生產(chǎn)。

?持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。

?質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過程中的檢查。

4.節(jié)點(diǎn)F6,發(fā)放材料

?物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。

5.節(jié)點(diǎn)D6,生產(chǎn)過程中的檢查

?質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢查，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。

?進(jìn)行各次檢查H勺原始記錄。

6.節(jié)點(diǎn)D7,竣工檢查

?質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢規(guī)定完畢出廠檢查工作。

?將成品運(yùn)送成品庫。

?需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。

7.節(jié)點(diǎn)C7,成品入庫

?將成品入庫。

?根據(jù)協(xié)議的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。

第三階段交貨

1.節(jié)點(diǎn)B7,送貨

?生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營(yíng)銷部與客戶約定的交貨時(shí)間安排送貨.

?將客戶收貨的簽收單送交營(yíng)銷部。

2.節(jié)點(diǎn)A7,結(jié)款

?客戶驗(yàn)收貨品。

?與客戶結(jié)款。

3.節(jié)點(diǎn)G8,收款

?財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶I可收貨款。

?財(cái)務(wù)部同營(yíng)銷部催付應(yīng)收賬款。

反饋與修改

?流程圖繪制完畢，首先需要試用。

?試用過程中要注意搜集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題。

?通過反饋的信息改善流程圖。

?搜集反饋信息與修改流程的過程。

?確定最終流程。

【自檢】

重新觀測(cè)圖3—1,按照文中提醒口勺三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)日勺

意義，加深對(duì)流程圖構(gòu)造和體現(xiàn)方式。勺認(rèn)識(shí)。

(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對(duì)各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示

意圖。

(2)根據(jù)文中的例子繪制自己企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖。

【本講小結(jié)】

流程再造的過程提成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二階段是實(shí)行改造，提高運(yùn)行效率

和徑濟(jì)效巨的階段。對(duì)于剛剛建立的新企業(yè)，叫做流程的設(shè)計(jì)。

流程圖有諸多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范,化的模式。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖.根據(jù)節(jié)點(diǎn)

和節(jié)點(diǎn)間互相關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程困時(shí)，注意完整性、簡(jiǎn)妥性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)

運(yùn)用流程圖的原則圖示，按照層次將流程描繪淅晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及

時(shí)修改和調(diào)整流程。

【心得體會(huì)】

引言

【本講重點(diǎn)】

關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)

既有流程口勺診斷過程

不是他們找不到處理問題日勺措施，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。

——格羅弗?克利夫蘭（1837?1923年）（美國(guó)總統(tǒng)）

第4講既有流程的診斷

【本講重點(diǎn)】

關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)

既有流程的診斷過程

不是他們找不到處理問題口勺措施，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。

——格羅弗?克利夫蘭（1837?1923年）（美國(guó)總統(tǒng)）

關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)

選擇關(guān)鍵流程

每家企業(yè)均有某些特有口勺管理習(xí)慣，并非所有的流程均有問題，也許只有部分流程存在

問題，而有較大問題H勺流程稱為關(guān)鍵流程。

?績(jī)效的低下性一一流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。

?位置口勺重要性一一某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。

例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序.

?貫徹的可行性一一流程改善之后，應(yīng)當(dāng)較輕易貫徹，很快給企業(yè)帶來效益。

符合以上三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。

特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源與現(xiàn)象：\

?耗時(shí)過長(zhǎng)的流程.\

＞與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源

?與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程.

?對(duì)自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料

冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送.

＞為了應(yīng)對(duì)未來的不確定因素而過多的備份，例如：

庫存及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源、也包

括信息、現(xiàn)金或者多余的工人.

＞過多的監(jiān)察和控制帶來拉高的管理費(fèi)用，由于管

理者對(duì)員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；

另一方面、許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老傳統(tǒng)、沒有

人真正的思考監(jiān)控流程的合理性.

?企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問題出現(xiàn)的早

\期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和更正，在問題暴露出來后不得不，

尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)措施一需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣

1.效體現(xiàn)與重要性的矩陣

高

重’一、集中精力于此

二、保持目前績(jī)效

要

度三、不重要四、重要度很低

低

績(jī)效

高

圖4-1績(jī)效體現(xiàn)與重要性矩陣圖

橫坐標(biāo)表達(dá)績(jī)效，縱坐標(biāo)表達(dá)重要度。

?第?象限重要度最高，績(jī)效乂最低，該流程一定要改造.

?第二象限績(jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。

?第三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。

?第四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要。

2.程對(duì)顧客的重要性矩陣

商

實(shí)

施

再

造

成

本

低

圖

矩陣

要性

的重

顧客

程對(duì)

2流

圖4-

成本。

造H勺

行再

達(dá)實(shí)

標(biāo)表

縱坐

性，

串要

客的

對(duì)顧

流程

表達(dá)

橫坐標(biāo)

.

先做

應(yīng)當(dāng)

低，

也很

成本

實(shí)行

重要，

非常

對(duì)顧客

四象限

?第

行。

不實(shí)

以臨時(shí)