河北醫(yī)大護(hù)理管理學(xué)教案第六章領(lǐng)導(dǎo)_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

第六章領(lǐng)導(dǎo)

學(xué)時(shí)數(shù):3學(xué)時(shí)

教學(xué)目標(biāo):

1.掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同。

2.掌握權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的內(nèi)容、作用、影響因素

及如何使用。

3,熟悉領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)要求

4.熟悉各領(lǐng)導(dǎo)理論主要觀點(diǎn)及其對(duì)管理的指導(dǎo)作用

5,掌握激勵(lì)理論的主要觀點(diǎn)

6.掌握激勵(lì)理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用

7.熟悉沖突的分類、過(guò)程及其處理方法

8.掌握溝通的基本過(guò)程、方式。

9.熟悉妨礙溝通的因素。

第一節(jié)概述

授課內(nèi)容:

1、介紹領(lǐng)導(dǎo)的概念和影響力。

2、詳細(xì)分析和講述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性的內(nèi)容、

作用、和相互關(guān)系。

3、結(jié)合護(hù)理管理中的護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部主任標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)學(xué)生理解領(lǐng)

導(dǎo)的基本素質(zhì)要求。

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念和特征:

1.領(lǐng)導(dǎo)的概念:領(lǐng)導(dǎo)的概念是一個(gè)在歷史中形成的概念。領(lǐng)導(dǎo)

是一種職能,就是影響組織成員或群體,使其為確立和實(shí)現(xiàn)組織或群

體的目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)和努力的過(guò)程。該職能包含著下面三個(gè)含義:

(1)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象:領(lǐng)導(dǎo)者一定要與群體或組織中

的其他成員發(fā)生關(guān)系,這些人就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬,或者說(shuō)是被領(lǐng)導(dǎo)者,

沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)工作就失去意義。

(2)權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的分配是不平等的:領(lǐng)導(dǎo)者擁

有相對(duì)強(qiáng)大的權(quán)力,可以影響組織中其他成員的行為;而組織中其他

成員卻沒(méi)有這樣的權(quán)力,或者說(shuō)其所擁有的權(quán)力并不足以改變其領(lǐng)導(dǎo)

的地位。領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力方面的優(yōu)越性是領(lǐng)導(dǎo)工作得以順利進(jìn)行的重要

基礎(chǔ)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生各種影響:領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。

領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響其下屬思想和行動(dòng)的權(quán)力。正是由于影響力的存在,

領(lǐng)導(dǎo)者才能夠?qū)M織的活動(dòng)施加影響,并使得組織或群體成員追隨與

服從。也正是由于被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從,才能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者在組織、

群體中的地位,并使領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程成為可能。

領(lǐng)導(dǎo):名詞擔(dān)任一定高層職務(wù)的管理人員。

動(dòng)詞管理者通過(guò)影響下屬,達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織和集體目標(biāo)的行為過(guò)

程。本章節(jié)所講的領(lǐng)導(dǎo)既為動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)。

2、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì):表現(xiàn)為三個(gè)方面,即

(1)同人打交道,處理好各種關(guān)系;

(2)同事打交道,決定各種事務(wù),使管理活動(dòng)正常進(jìn)行;

(3)同時(shí)間打交道,掌握時(shí)間的進(jìn)度,保持工作的高效率。

3.領(lǐng)導(dǎo)的作用:

(1)協(xié)調(diào)作用:協(xié)調(diào)組織成員的關(guān)系和活動(dòng),使組織成員步調(diào)一

致地朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

(2)指揮作用:在組織的集體活動(dòng)中,領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)引導(dǎo)、指揮、

指導(dǎo)或先導(dǎo)活動(dòng),幫組組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在整個(gè)

活動(dòng)中,要求領(lǐng)導(dǎo)者作為帶頭人來(lái)引導(dǎo)組織成員前進(jìn),鼓舞人們?nèi)^

力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(3)激勵(lì)作用:調(diào)動(dòng)組織中每個(gè)組織成員的積極性,使其以高昂

的士氣自覺(jué)、自動(dòng)地為組織做出貢獻(xiàn)。

4.領(lǐng)導(dǎo)與管理工作的異同:

(1)從職能上看,管理的范圍大(維持秩序與運(yùn)轉(zhuǎn)),而領(lǐng)導(dǎo)的

責(zé)任大(指明方向與創(chuàng)新),領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能,領(lǐng)導(dǎo)行為是屬

于管理的范圍;

(2)從崗位人員看,領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者,而管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)

者,要區(qū)別二者在管理過(guò)程中的角色與地位。

在理想的情況下,所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者,但是,并不等于

說(shuō)所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的能力,因此,不應(yīng)該所

有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。一個(gè)人能影響別人這一事實(shí),并不表

明他具有組織運(yùn)行及其崗位要求的管理能力,如計(jì)劃、組織、控制以

及創(chuàng)新等。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從,它不是由組織

賦予的職位和權(quán)力所決定的,而是取決于追隨者的意愿,因此,有些

理部特定的職權(quán),護(hù)士按照護(hù)士長(zhǎng)要求值夜班,是因?yàn)樽o(hù)士知道護(hù)士

長(zhǎng)有責(zé)任和權(quán)力對(duì)本病房的班次作出安排;。

2.強(qiáng)制影響力強(qiáng)制影響力指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)精神、感情或物質(zhì)上

的威脅,強(qiáng)制他、服從他的一種影響力。如護(hù)士長(zhǎng)對(duì)犯錯(cuò)的護(hù)士扣發(fā)

獎(jiǎng)金等都屬于行使強(qiáng)制影響力。強(qiáng)制影響力是懲罰性的、給人以不良

刺激,易引起下屬怨恨和仇視,應(yīng)謹(jǐn)慎使用。

3.獎(jiǎng)罰影響力指給予或取消他人報(bào)酬的影響力。舉例:管理

者對(duì)下屬給予工資、

獎(jiǎng)金和提升,以及安排理想的工作都屬于行使獎(jiǎng)勵(lì)影響力。管理

者控制的報(bào)酬手段越多,這些獎(jiǎng)酬對(duì)下屬來(lái)說(shuō)越重要,其擁有的獎(jiǎng)罰

影響力就越大。

4.專家影響力個(gè)人知識(shí)也是一種影響力,這種影響力來(lái)源于

個(gè)人所掌握的信息

和擁有的專業(yè)特長(zhǎng)。例如病人服從醫(yī)生的醫(yī)囑護(hù)士的護(hù)理指導(dǎo)。

影響力運(yùn)用的選擇關(guān)鍵在于管理者擁有的影響力類型和管理所

處的情景因素。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者影響力的種類

領(lǐng)導(dǎo)者的影響力按其性質(zhì)可分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力影響力

兩類。

1.權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素:權(quán)力性影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用

上級(jí)授予的權(quán)力強(qiáng)制下屬服從的一種能力。這種由外界賦予領(lǐng)導(dǎo)者的

影響力對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)迫性和不可抗拒性。如護(hù)士長(zhǎng)安排護(hù)士甲在

他人生病時(shí)臨時(shí)頂替值夜班,盡管護(hù)士甲心理上不愿意,但行動(dòng)上也

只有被動(dòng)接受。權(quán)力性影響力由傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素所構(gòu)

成。

(1)傳統(tǒng)因素:傳統(tǒng)因素指長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所形成的一種

歷史觀念,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不同于普通人,使人們產(chǎn)生了對(duì)他們的服從感。

這是由于傳統(tǒng)觀念賦予領(lǐng)導(dǎo)者的力量。

(2)職位因素:職位因素:權(quán)力因素的核心,因組織授權(quán),使其

具有強(qiáng)制下級(jí)的力量;職位越高,權(quán)利越大,其影響力就越強(qiáng),任何

人只要處于領(lǐng)導(dǎo)職位,都能獲得這種影響力。

(3)資歷因素:資歷指領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷。資歷的深淺在一定

程度上決定著領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。如一位有多年經(jīng)歷的護(hù)士長(zhǎng)在一線管

理職位上其影響力較剛上任的護(hù)士長(zhǎng)要大。

以上三種因素構(gòu)成的影響力都是由外界賦予的,而不是由領(lǐng)導(dǎo)者

的自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)行為所產(chǎn)生的,其核心是權(quán)力的擁有,所以稱之為

權(quán)力性影響力。

2.非權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素由領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)

行為形成的自然性影響力是非權(quán)力性影響力。它既沒(méi)有正式規(guī)定,也

沒(méi)有合法權(quán)力形式的命令與服從的約束力,但其影響力比權(quán)力性影響

力廣泛持久得多。這類影響力由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)和感情幾

方面因素構(gòu)成。

Q)品格因素:一個(gè)人的品格主要包括道德品行、個(gè)性特征、工

作生活作風(fēng)等方面。具有優(yōu)秀品格和人格能力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬會(huì)有較

大的感召力和吸引力,因此其影響力也較大。反之,如領(lǐng)導(dǎo)者品格不

高尚,不論其職位多高;權(quán)力多大,其影響力都會(huì)降低。

(2)能力因素:領(lǐng)導(dǎo)者的能力主要反映在工作成敗和解決實(shí)際問(wèn)

題的有效性方面。

這是領(lǐng)導(dǎo)者影響力大小的主要因素。一個(gè)才能出眾的領(lǐng)導(dǎo)者,不

僅為成功達(dá)到組織目標(biāo)提供了重要保證,領(lǐng)導(dǎo)者成功的經(jīng)歷還能增強(qiáng)

下屬達(dá)到目標(biāo)的信心,以此自覺(jué)接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。

(3)知識(shí)因素:知識(shí)本身就是科學(xué)賦予的一種力量知識(shí)豐富的領(lǐng)

導(dǎo)者對(duì)發(fā)展的信息掌握更多,成功的可能性更大,對(duì)下屬的指導(dǎo)有較

大自由度,更易取得下屬的信任和配合,由此具有較大影響力。知識(shí)

面狹窄的領(lǐng)導(dǎo)者工作上缺少與人溝通的共同語(yǔ)言,其影響力也會(huì)隨之

降低。

(4)感情因素:感情是指人們對(duì)外界事物的心理反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者與

被領(lǐng)導(dǎo)者之間有良好的感情基礎(chǔ),就能使下屬產(chǎn)生親切感,使下屬與

其心心相印,并甘愿為之奮斗。與下屬有良好感情關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者,其

影響力不是來(lái)自于強(qiáng)制性因素,而是來(lái)自下屬一種發(fā)自內(nèi)心的服從和

4-VTTT7

十女文。

2、如何應(yīng)用:

(1)減少權(quán)力性影響力,增加非權(quán)力性影響力

(2)對(duì)人的理解,包括理解人的心理與行為規(guī)律,懂得調(diào)動(dòng)人的

積極性與創(chuàng)造性。

(3)激勵(lì)與鼓舞要素,激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要職能。

(4)營(yíng)造一種良好的組織氣氛,有利于激勵(lì)的貫徹執(zhí)行。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求

1.領(lǐng)導(dǎo)工作的目標(biāo)要求

(1)不斷鼓舞人們的士氣;

(2)把握人們的工作動(dòng)機(jī),了解人們變化中的期望;

(3)注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響;

(4)進(jìn)行合理安排,促使下屬全力以赴的工作;

(5)綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、行政的、法律的方法?!ㄍㄟ^(guò)三個(gè)方面,

達(dá)到一個(gè)目的〃。既(1)通暢組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道;(2)運(yùn)用適

宜的激勵(lì)措施與方法;(3)不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)方法。一

個(gè)目的就是:創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍(其中包括組織風(fēng)

氣、員工士氣、企業(yè)文化)。

2、領(lǐng)導(dǎo)者具備以下基本素質(zhì):

(一)政治思想素質(zhì)

堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則為人民服務(wù);有事業(yè)心與責(zé)任感為人正直,

不謀私利;生活勤儉,不搞特殊化;有正確的工作作風(fēng)和工作方法,

作為一名護(hù)理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)還要具備熱愛(ài)護(hù)理專業(yè)。

(二)業(yè)務(wù)知識(shí)素質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)按行業(yè)特點(diǎn)確定,包括

自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)和本行業(yè)的專業(yè)知識(shí)。如護(hù)理管理人

員不僅要具備與護(hù)理專業(yè)相關(guān)的醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)和護(hù)理專業(yè)知識(shí),還要

具備與管理工作有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、計(jì)算機(jī)

應(yīng)用等有關(guān)的社會(huì)科學(xué)、人文科學(xué)和行為科學(xué)的知識(shí)。

(三)工作管理能力素質(zhì)

護(hù)理管理人員的工作能力素質(zhì)主要體現(xiàn)在:預(yù)測(cè)決策能力、組織

指揮能力、協(xié)調(diào)控制能力、靈活應(yīng)變能力,培養(yǎng)下屬能力、人際交往

能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、改革創(chuàng)新能力、應(yīng)變適應(yīng)能力和管理時(shí)間的能

力。

(四)個(gè)人身體素質(zhì)

護(hù)理管理者,不僅要求具有健康的身體、精力充沛,在腦力方

面還要求記憶良

好、思路敏捷、判斷迅速,所有這些都是護(hù)理管理人員做到有效

領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。在目前的工作環(huán)境內(nèi)作為一名護(hù)理管理者更要注重的心

理健康。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

在本節(jié)內(nèi)容中,我們將對(duì)特征領(lǐng)導(dǎo)理論、行為領(lǐng)導(dǎo)理論和情景

領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行討論。

一、特征理論

特征理論(traitttheory)注重領(lǐng)導(dǎo)者的特征要求,即從領(lǐng)導(dǎo)者

的品德、知識(shí)、才能和身體諸要素制定出一種有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn),以

此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。

(一)愛(ài)德溫吉賽利的研究

美國(guó)心理學(xué)家吉賽利對(duì)他通過(guò)對(duì)美國(guó)具有代表性的306名中級(jí)

管理人員進(jìn)行研究來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征,同時(shí)采用因素分析法,

對(duì)研究結(jié)果進(jìn)行了處理,將領(lǐng)導(dǎo)特征按個(gè)性、能力和激勵(lì)分為三大類,

13個(gè)特征,并按各種特征在管理中的重要性分值進(jìn)行排序,認(rèn)為管

理能力最為重要。能力特征包括監(jiān)督管理能力、才智、主動(dòng)性;個(gè)性

特征包括自信心、果斷性、與下雇員的親和力,成熟程度;激勵(lì)特征

包括職業(yè)成就需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、行使權(quán)力、工作安全需要,對(duì)金

錢獎(jiǎng)勵(lì)的需要。

(二)特征領(lǐng)導(dǎo)理論的優(yōu)缺點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn):這一理論雖然開(kāi)辟了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)主體及其內(nèi)在構(gòu)成和原因進(jìn)行

研究的新領(lǐng)域,對(duì)研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備那些基本的素質(zhì)方面做出了貢獻(xiàn)。

缺點(diǎn):(1)用于表達(dá)心理特征的概念內(nèi)涵不清,在實(shí)際操作中難

以觀察和測(cè)量,如成熟程度、主動(dòng)性和自信心等,因此難以形成穩(wěn)定

的體系

(2)忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境條件對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的作用特征理

論沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)特征看作是一個(gè)與外界因素相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)

整體,忽視了實(shí)踐因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性,特別是因?yàn)樵谘芯糠较蚺c方法

上存在很大問(wèn)題而最終以失敗告終。

二、行為理論

這一理論的主要代表人物有勒溫、布萊克和莫頓等。他們以領(lǐng)

導(dǎo)行為為對(duì)象對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的研究。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影

響力,領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織行為及領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的影響。

這一階段的主要成果有:領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論,三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論,

領(lǐng)導(dǎo)〃連續(xù)帶〃模式,四制度領(lǐng)導(dǎo)模式,管理方格圖理論等。

(一)領(lǐng)導(dǎo)方式論

領(lǐng)導(dǎo)方式理論認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)行為中,有三種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1.領(lǐng)導(dǎo)方式的類型:

專制或獨(dú)裁型(專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)):是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切,布置

下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從,并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人

的事情。

民主集中型(民主型領(lǐng)導(dǎo)):是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論,共同商

量,集思廣益,然后決策,要求上下融洽,合作一致地工作。

自由放任型領(lǐng)導(dǎo):是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管,下屬愿意怎樣做就怎樣

做,完全自由,他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)

系,以利于下屬的工作。

在實(shí)際管理工作,三種極端的領(lǐng)導(dǎo)行為并不常見(jiàn),多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)方

式為混合型。

2.領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論

美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究人員弗萊西曼和他的同事們的研究

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究,以國(guó)際收割機(jī)公司的一家卡車生產(chǎn)廠為調(diào)

查對(duì)象,結(jié)果進(jìn)一步分為兩個(gè)維度,領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)取consideration)

維度和定規(guī)(initiation)維度。

關(guān)懷維度:代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)

系、相互信任、尊重和友誼的關(guān)心,即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念

程度。

定規(guī)維度:代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝

通渠道的傾向,或者說(shuō),為了達(dá)到組織目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己

與下屬的角色的傾向程度。

例:護(hù)理管理中護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)理人員搞好關(guān)系,以便于完成護(hù)理

任務(wù)。

研究發(fā)現(xiàn),根據(jù)這樣的分類,領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型,即

高關(guān)懷一高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)、低關(guān)懷一低

定規(guī),高任務(wù)高關(guān)懷人的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能使員工在工作

中取得高效績(jī)并獲得工作滿足感。

(三)管理方格理論

美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家布萊克和莫頓于1964年提出管理方格理論

(managedalgdd)并構(gòu)造了管理方格圖。該圖以關(guān)心工作為橫坐標(biāo),

關(guān)心員工為縱坐標(biāo),縱橫交叉組成各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,方格圖反應(yīng)

了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)類型。

19.1任務(wù)型管理這種管理偏重任務(wù),對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心,雖能

達(dá)到一定的工作效率,但不注意人的因素,很少關(guān)心人,職工士氣不

iWio

2.1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理偏重人的管理。與9.1型管理相

反,這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人高度關(guān)心,為職工創(chuàng)造友好的組織氣氛,而

對(duì)工作不注意。

3.5.5中庸之道型管理一般化管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作和人的

關(guān)心都不突出,一段化,工作成績(jī)和職工士氣達(dá)到中等水平。

4.1.1貧乏型管理。對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都低,這是一種失

敗的管理。

5.9.9團(tuán)隊(duì)型管理理想有效的管理。這種管理對(duì)生產(chǎn)和人都

高度關(guān)心,上下關(guān)系協(xié)調(diào),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,任務(wù)完成出色,

布萊克和莫頓認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)類型,但較難做到,?應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)

人努力的方向。

行為領(lǐng)導(dǎo)理論雖在特征理論的基礎(chǔ)上有較大發(fā)展,但存在著忽視

環(huán)境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性影響。

三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

{一}費(fèi)德勒的權(quán)變理論

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。該理論

認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效,這種環(huán)境是多種外部與

內(nèi)部因素的綜合作用體。具體影響領(lǐng)導(dǎo)效果的情景因素有以下三方面:

影響領(lǐng)導(dǎo)效果的三大因素:

(1)上下級(jí)關(guān)系:相互信任、尊重、喜愛(ài)、追隨程度

(2)任務(wù)結(jié)構(gòu):任務(wù)的明確程度

(3)職位權(quán)力:

領(lǐng)導(dǎo)方式與情境權(quán)變的關(guān)系

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有利性有利中間狀態(tài)不利

上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差

任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明不明確

(二)情境領(lǐng)導(dǎo)理論

代表人物:赫塞---布蘭查德。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)成功取決于下屬

的成熟度以及由此確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,下屬的成熟度包括:工作成熟度

和心理成熟度,該理論將成熟度分成四階段:

(1)M1型:能力低,動(dòng)機(jī)水平低

下屬既不能勝任工作,也不能被信任;

(2)M2型:能力低,但有工作愿望

下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能;

(3)M3型:能力高,動(dòng)機(jī)水平低

下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)部門讓干的工作;

(4)M4型:能力高,動(dòng)機(jī)水平高

下屬既有能力又愿接受工作安排。

該理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成四種:

(1)命令型:高工作----低關(guān)系;適用于Ml型

(2)說(shuō)明型:高工作----高關(guān)系;適用于M2型

(3)參與型:低工作--高關(guān)系;適用于M3型

(4)授權(quán)型:低工作--低關(guān)系;適用于M4型

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的控制:

第一階段:對(duì)下屬進(jìn)行明確的指導(dǎo)

第二階段:采取高任務(wù)(彌補(bǔ)能力不足)、高關(guān)系(明確領(lǐng)導(dǎo)意

圖)

第三階段:采用支持性、非指導(dǎo)性參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第四階段:享用〃清閑〃

下屬成熟度

不成熟成熟

1.被動(dòng)狀態(tài)主動(dòng)狀態(tài)

2.依賴獨(dú)立

3.少量行為方式復(fù)雜多樣的行為方式

4.淺薄的興趣深刻、強(qiáng)烈的興趣

5.時(shí)間知覺(jué)短時(shí)間知覺(jué)長(zhǎng)

6.附屬地位平等或優(yōu)越地位

7.缺乏自我意識(shí)具有自我意識(shí)、能自我控制

如:對(duì)待剛剛參加工作的護(hù)理人員就應(yīng)采用命令型,1---3年

應(yīng)用說(shuō)服型,5年以上的對(duì)受過(guò)較好教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練,心理成熟度高

的護(hù)理人員就可使用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方法。

總之,對(duì)不同成熟度的下屬,應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式,才能獲得

最為有效的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中要?jiǎng)?chuàng)造條件,讓被管理者在工作過(guò)程

中更快地趨向成熟,把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來(lái),注重人力開(kāi)發(fā)。

第三節(jié)激勵(lì)理論和應(yīng)用

[學(xué)習(xí)要點(diǎn)]

L敘述激勵(lì)的含義

2、解激勵(lì)過(guò)程和激勵(lì)模式

3、了解需要層次理論和雙因素理論并能夠具體運(yùn)用明確激勵(lì)機(jī)

制在管理工作中的重要一、激勵(lì)概述

1.激勵(lì)的含義:激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)的意思,就是利用某種

外部因素調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力,朝著所

期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。

二、幾種典型的激勵(lì)理論

(一)馬斯洛的層次需要論

生理的需要

安全的需要

社交的需要

尊重的需要

自我實(shí)現(xiàn)的需要

1.層次需要論的一般概念及涵義馬斯洛認(rèn)為人的需要是按一

定層次排列的,人的行為動(dòng)機(jī)是為了滿足他們未滿足的需要。

馬斯洛的層次需要論提出了兩個(gè)基本觀點(diǎn):①未滿足的需要激勵(lì)

人的行為;②當(dāng)某一特定需要最大限度滿足時(shí),高一層次的需要就變

成主要的激勵(lì)因素。每個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)在不同時(shí)間也是不同的,如人

的需求、興趣、價(jià)值觀等都是隨時(shí)間、環(huán)境的改變而改變,從而影響

人的行為,層次需要論反映了人類行為和心理活動(dòng)的客觀規(guī)律,這一

規(guī)律證實(shí),人的行為是受動(dòng)機(jī)支配的,人的需要是由低級(jí)向高級(jí)過(guò)渡,

低級(jí)需要容易滿足,滿足了就不再起激勵(lì)作用。高級(jí)需要不易滿足,

因此具有更長(zhǎng)久的激勵(lì)作用。

需求是分層次的,由低到高

某一層次需求滿足后,則不構(gòu)成激勵(lì)

某一層次滿足后則上一層次需求顯現(xiàn)

各層次需求是相互迭合的

2.層次需要論在管理中的應(yīng)用:

(1)了解和分析護(hù)士的真正需要

(2)采取多種方法滿足護(hù)士的需要

(3)注意滿足護(hù)士物質(zhì)和精神兩方面的需要

案例:解放軍第三軍醫(yī)大學(xué)新橋醫(yī)院(重慶)

博士后張賢亮腎臟病研究方面很有造詣,在新橋醫(yī)院的待遇也不

差,但是他要求調(diào)蘇州。新橋醫(yī)院提出〃人才培養(yǎng)目標(biāo)及實(shí)施辦法”,

五年內(nèi)投資150萬(wàn)元進(jìn)行學(xué)科建設(shè),張賢亮不走了。

(二)麥克利蘭的成就需要理論

麥克利蘭認(rèn)為每個(gè)人都擁有三種需要,L權(quán)利的需要2、歸屬

的需要3、成就的需要。

1.成就需要論的涵義:把事情做得比以前更好,或比別人做

得更好的愿望,這就是成就的需要。例如,有成就需要的護(hù)士希望在

工作中負(fù)有一定責(zé)任,承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),確認(rèn)自己工作的進(jìn)步與成就。

有權(quán)力需要的人喜歡管理他人。這些人更希望在一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)地位為主

的環(huán)境中工作,他們最關(guān)心的是個(gè)人威信對(duì)他人的影響;有歸屬需要

的人具有尋求友誼的動(dòng)機(jī),他們所喜歡的工作環(huán)境是合作型而不是競(jìng)

爭(zhēng)型,因?yàn)檫@類人期望一種雙方理解的人際關(guān)系。

2.成就需要論在管理中的應(yīng)用

A有一個(gè)以達(dá)到既定目標(biāo)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)

B允許職工參與目標(biāo)的說(shuō)定

C對(duì)于有成就需要的人,強(qiáng)調(diào)他們個(gè)人業(yè)績(jī)比強(qiáng)調(diào)小組成就更重

要。

D重視在組織內(nèi)建立反饋系統(tǒng)

E適當(dāng)授權(quán)

(三)赫茨伯格的雙因素理論

L雙因素理論的涵義:激勵(lì)因素是內(nèi)在的因素,與職工的工作

滿意程度有關(guān);而保健因素是外在因素,與職工的工作不滿程度有關(guān)。

2、雙因素理論的貢獻(xiàn):

(1)他告訴我們一個(gè)事實(shí),采取了某種激勵(lì)機(jī)制的措施以后并不

能一定就帶來(lái)滿意。

(2)滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。

(3)要調(diào)動(dòng)人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部

因素,更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。

2.雙因素理論在管理中的應(yīng)用

Q)重視保健因素對(duì)護(hù)士情緒的影響

(2)重視激勵(lì)因素對(duì)護(hù)士?jī)?nèi)在動(dòng)力的作用

(3)建立合理的獎(jiǎng)金分配制度

二、行為改造型理論

1.強(qiáng)化理論

(一)強(qiáng)化理論

1.強(qiáng)化理論的涵義:強(qiáng)化理論認(rèn)為激勵(lì)過(guò)程就是修正行為的

學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì),使這個(gè)行為鞏固、保持

和加強(qiáng)的過(guò)程,叫正強(qiáng)化。反之,對(duì)某一行為給予否定和懲罰,使之

不斷減弱或消退,叫負(fù)強(qiáng)化。

2.強(qiáng)化理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用

Q)應(yīng)用正、負(fù)強(qiáng)化的作用,優(yōu)化護(hù)理人員的組織行為

(2)盡量通過(guò)內(nèi)部強(qiáng)化,來(lái)達(dá)到激勵(lì)目的

(3)盡量應(yīng)用正強(qiáng)化來(lái)達(dá)到修正護(hù)士行為的目的。

(二)歸因理論

1歸因理論含義:一是研究行為的原因(內(nèi)、外因),二是研究

成功或失敗的歸因傾向

該理論認(rèn)為:人們把成功與失敗的歸因于何種因素,對(duì)以后的工

作態(tài)度和行為和工作績(jī)效有很大影響:

把成功歸因于內(nèi)部者:使人感到滿意和自豪

把成功歸因于外部者:使人感到幸運(yùn)和感激

把失敗歸因于穩(wěn)定因素:降低工作積極性

把失敗歸因于不穩(wěn)定因素:可提高工作的積極性

2.歸因理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用:

Q)了解和分析不同護(hù)士對(duì)行為的不同歸因,掌握他們的態(tài)度和

行為方向。

(2)努力引導(dǎo)護(hù)士把過(guò)去的成功歸因于他們自己的能力和個(gè)人的

努力,增強(qiáng)他們的職業(yè)自信心,充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。

(3)改變護(hù)士對(duì)過(guò)去失敗的消極歸因,調(diào)動(dòng)護(hù)士的主觀能動(dòng)性。

三、過(guò)程型激勵(lì)理論

(一)期望理論

1。期望理論涵義期望指一個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到目標(biāo)或涉

及需要的一種愿望。該理論認(rèn)為,當(dāng)人們有需要,又有達(dá)到目的可能

時(shí),其積極性才會(huì)有效。激勵(lì)水平的高彳氐取決于期望值和效價(jià)的乘積.

代表人:美國(guó)心理學(xué)家布魯姆

激勵(lì)二期望x效價(jià)

2、在護(hù)理管理中的應(yīng)用:

A強(qiáng)調(diào)期望行為和標(biāo)準(zhǔn)

B強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的一致性

C重視員工的個(gè)人效價(jià)

2.公平理論(equitytheory)

創(chuàng)始人:公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)

的。該理論認(rèn)為:

基本思想:職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響,還要受其相

對(duì)報(bào)酬的影響。惱、不安、產(chǎn)生緊張心?自我詮

公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的,但公平本身卻是一個(gè)相

當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題,這主要是因?yàn)椋?/p>

1.它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。

2.它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。

3.它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。

4.它與評(píng)定人有關(guān)。

有五種方式可減輕人的不公平感

(1)實(shí)際改變自己的投入和報(bào)酬---少做工作

(2)改變對(duì)投入和報(bào)酬的評(píng)價(jià)----心理平衡

(3)改變對(duì)別人投入與報(bào)酬比值的看法--工作環(huán)境比較

(4)選擇另一種比較對(duì)象----比上不足,比下有余

(5)走為上策----改變所處環(huán)境

公平理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用:

重視護(hù)士受到公平待遇的要求。

在按勞取酬的基礎(chǔ)上,培養(yǎng)護(hù)理人員的奉獻(xiàn)精神。

引導(dǎo)護(hù)士正確理解公平,它不代表大鍋飯,而是體現(xiàn)貢獻(xiàn)的大小。

總之:激勵(lì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的因果關(guān)系,應(yīng)該看到〃努力一成績(jī)一

報(bào)酬一滿足〃這一連鎖結(jié)構(gòu)的關(guān)系作為護(hù)理管理者應(yīng)了解以下幾個(gè)問(wèn)

題,并恰當(dāng)應(yīng)用好激勵(lì)機(jī)制。

1.激勵(lì)原則

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則;

長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益相結(jié)合的原則;

激勵(lì)和約束相結(jié)合的原則。

2.了解職工的工作動(dòng)機(jī)

職工要滿足本身的需要;工作的質(zhì)量、數(shù)量尋求承認(rèn);取得報(bào)酬。

3.幾種主要的激勵(lì)方式(物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、民主參與、榜

樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì))。

物質(zhì)激勵(lì):最重要的、最基本的、最普遍的。

精神激勵(lì):樹(shù)立好的人生觀、價(jià)值觀、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)。

榜樣激勵(lì):用先進(jìn)人物的事跡激勵(lì)職工工作的積極性,領(lǐng)導(dǎo)者以

身作則。

參與激勵(lì):不斷的參與管理、意見(jiàn)。

目標(biāo)激勵(lì):有明確的目標(biāo),職工有干勁。

第四節(jié)沖突

一、沖突的一般概念:

沖突指群體內(nèi)部個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間存在的互不相

容、互相排斥的一種矛盾的表現(xiàn)形式。

沖突是一種過(guò)程,這種過(guò)程起始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心

的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。

三、沖突的基本過(guò)程

沖突的過(guò)程一般包括四個(gè)階段:潛在對(duì)立階段

(potentialoppositionstage)、認(rèn)知與個(gè)人介入階段

行為階段

(cognitionandpersonalizationstage)x(behaviorstage)

和結(jié)果階段(outcomestage)。

(一)潛在對(duì)立階段

雙方潛在對(duì)立是可能產(chǎn)生沖突條件的醞釀階段。

1.由溝通引起的沖突

2.由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突

3.個(gè)人因素

(二)認(rèn)知與個(gè)人介入階段

隨著第一階段各種潛在沖突條件的具備和醞釀,并進(jìn)一步發(fā)展,

引起挫折并被人知覺(jué),沖突便產(chǎn)生。。

(三)行為階段

在這個(gè)階段沖突采取了外顯的對(duì)抗形式,外在沖突的形式多樣,

可以是溫和間接的語(yǔ)言對(duì)抗,到直接的攻擊甚至失去控制的抗?fàn)幓虮?/p>

力。

(四)結(jié)果階段

當(dāng)沖突發(fā)展到外顯對(duì)抗階段后,就會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可

以是促進(jìn)組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn),屬建設(shè)性;也可以是阻礙小組實(shí)現(xiàn)目

標(biāo),降低小組效績(jī),屬非建設(shè)性或破壞性。三、沖突的類型

㈠建設(shè)性沖突:

1、概念:指支持小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),對(duì)小組工作績(jī)效具有積極

建設(shè)意義的沖突。

ex:討論護(hù)理方案、診治方案。

2、特點(diǎn):

①雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問(wèn)題。

②雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn),并以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心。

③雙方爭(zhēng)論是為了尋求較好的方法解決問(wèn)題。

④相互信息交流不斷增加。

3、積極作用:

①易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取措施及時(shí)糾正。

②促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng),提高組織效率。

③防止思想僵化,提高組織和小組決策質(zhì)量。

④激發(fā)員工創(chuàng)造力。

㈡非建設(shè)性沖突:

1、概念:指阻礙小組工作達(dá)到目標(biāo),對(duì)組織和小組效績(jī)具有破

壞意義的沖突。

2、特點(diǎn):

①雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝。

②雙方不愿聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn),而是陳述自己的理由,搶占上風(fēng)。

③以問(wèn)題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

④互相交換意見(jiàn)的情況不斷減少,以至完全停止。

3、消極作用:

①對(duì)組織和小組發(fā)展起消極破壞作用。

②人際關(guān)系緊張,削弱小組戰(zhàn)斗力。

③破壞組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一,阻礙組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進(jìn)小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、沖突的處理

㈠解決沖突的一般技術(shù):首先分析沖突,然后選擇方法,分析原

因核心,發(fā)展階段、性質(zhì),雙方對(duì)待沖突的態(tài)度,選擇的意向、行為。

攻擊者

對(duì)沖突的角色分析:參于者妥善者

煽動(dòng)者

。通過(guò)談判解決沖突

目標(biāo):盡量維護(hù)自己利益的同時(shí),將雙方關(guān)系保持在最好水平。

1、采取一種對(duì)大家都利的解決方法。

2、以試圖改善雙方關(guān)系和增強(qiáng)雙方合作能力為基本前提,使雙

方從建設(shè)的角度處理沖突。

3、對(duì)不同談判對(duì)象采用不同的談判方式,如:對(duì)家庭成員、上

下級(jí)、同事、人。

㈢護(hù)理管理者處理沖突的策略

1、充分認(rèn)識(shí)沖突的不可避免性,不是所有的都是壞的。

2、從讓護(hù)士自己解決問(wèn)題的角度來(lái)helpthem,幫助them,

明白溝通的必要性,讓他們知道,你信任他們解決分歧的能力。

3、親自處理時(shí),牢記:信任與合理,學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。

4、找原因,找根源。

第五節(jié)溝通

課堂目標(biāo):

1.解釋溝通的基本過(guò)程、方式。

2.解釋影響溝通的因素。

溝通的概念作用

1概念:溝通是指人與人之間的信息傳遞和交流。

2.溝通的作用:

(1)使組織中的各類人員(主管人員、下級(jí)人員、新來(lái)人員)認(rèn)

清形勢(shì);

(2)使決策更加合理有效;

(3)穩(wěn)定員工的思想情緒,統(tǒng)一組織行動(dòng)。

3、溝通的原則與方法

1.溝通的原則:準(zhǔn)確性原則、完整性原則、及時(shí)性原則、非正

式組織運(yùn)用性原則。

2.溝通的方法:(1)發(fā)布指示,A)指示的含義要準(zhǔn)確,并且具

有強(qiáng)制與約束力;B)指示的方式方法,包括指示舒暢一般的或是具體

的、是書面的或是口頭的、是正式的或是非正式的;(2)會(huì)議制度,

是正式溝通的重要形式,可以使與會(huì)者公開(kāi)得到信息,可以集思廣益,

共同了解情況,并認(rèn)真地思考研究,對(duì)行為是一種很好的約束;(3)

個(gè)別交談,容易相互信任,對(duì)信息的理解比較深刻。

4、溝通聯(lián)絡(luò)的障礙與控制

(1)溝通聯(lián)絡(luò)的障礙:包括主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)絡(luò)方

式的障礙。

(2)溝通聯(lián)絡(luò)的控制:主要包括信息收集過(guò)程的控制、加工處

理過(guò)

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