第八講領(lǐng)導(dǎo)心理

第八講領(lǐng)導(dǎo)心理優(yōu)選第八講領(lǐng)導(dǎo)心理第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權(quán)力的壓制）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中存在著不平等的分配領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是手段而不是目的，不可為領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者①管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認(rèn)的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。②并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。③實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領(lǐng)導(dǎo)者；一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也不是個好的管理者。三、領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮協(xié)調(diào)激勵四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型一、按權(quán)力運用方式劃分集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革性領(lǐng)導(dǎo)者三、按思維方式劃分事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者四、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求建立遠(yuǎn)景信息決策配置資源有效溝通激勵他人人才培養(yǎng)承擔(dān)責(zé)任誠實守信事業(yè)導(dǎo)向快速學(xué)習(xí)五、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成年齡結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)年齡智力10-1718-2930-4950-6970-89知覺10095937646記憶95100928355比較與判斷力721001008767動作及反應(yīng)速度88100979271年齡與智力間的關(guān)系第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點放在了領(lǐng)導(dǎo)者個人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。

到90年代，認(rèn)為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰呢？請同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

13吉伯（1969）善于言辭外表英俊高超智力充滿自信心心理健康支配趨向外向敏感14①才智；②強烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力；③堅持追求目標(biāo)的性格；④大膽主動的獨創(chuàng)精神；⑤自信心；⑥合作性；⑦樂于承擔(dān)決策和行為的后果；⑧能忍受挫折；⑨社交能力和影響別人行為的能力；⑩處理事物的能力。斯托格迪爾等（1974）：15吉色列（1971）：13個因子的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)16領(lǐng)導(dǎo)者有五項特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者。努力進(jìn)取，渴望成功強烈的權(quán)力欲望正直誠信，言行一致充滿自信追求知識和信息她很有個性，在社會交往和人際關(guān)系方面很成功。①管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。最后,在執(zhí)行決策過程中,管理者應(yīng)及時收集執(zhí)行情況的信息,一方面反饋給執(zhí)行者,另一方面用以檢驗決策的正確性及有效性。擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。高關(guān)系行為低二是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是重視成員能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢,并通過自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來?！锛袝r間:管理者應(yīng)盡可能地集中時間,以處理重要的事務(wù),產(chǎn)生更大的效益。她曾四次將新產(chǎn)品推向市場，且她對工作的執(zhí)著精神在企業(yè)中享有很高聲譽。王克是一家大型食品企業(yè)副總經(jīng)理，企業(yè)改組，需要為研發(fā)部選擇一個新的負(fù)責(zé)人。擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：四、集中精力做好最重要的工作吉色列（1971）：13個因子的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)特質(zhì)理論案例王克是一家大型食品企業(yè)副總經(jīng)理，企業(yè)改組，需要為研發(fā)部選擇一個新的負(fù)責(zé)人。第一位張亞工齡很長，她曾經(jīng)作過10個不同的崗位，現(xiàn)在是新產(chǎn)品市場部經(jīng)理。她曾四次將新產(chǎn)品推向市場，且她對工作的執(zhí)著精神在企業(yè)中享有很高聲譽。第二位趙凱，已工作5年，現(xiàn)在是成品質(zhì)量檢查部門經(jīng)理。北大MBA畢業(yè)，大家評價她很有智慧。她很有個性，在社會交往和人際關(guān)系方面很成功。她已經(jīng)幫企業(yè)將兩種新產(chǎn)品推入市場。第三位李斯，已有10年工齡，企業(yè)高層經(jīng)常與他商討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，他通曉各方面業(yè)務(wù)，他信奉企業(yè)價值觀，很誠實和正直，他的下屬對他十分信任。他曾參與了企業(yè)3條生產(chǎn)線的開發(fā)工作。18問題：王克應(yīng)該選誰作為候選人人選？在此領(lǐng)導(dǎo)選擇過程中，特質(zhì)理論有什么作用？在這個案例中，特質(zhì)理論的不足之處表現(xiàn)在哪兒？19（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。四、集中精力做好最重要的工作Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。王克是一家大型食品企業(yè)副總經(jīng)理，企業(yè)改組，需要為研發(fā)部選擇一個新的負(fù)責(zé)人。吉色列（1971）：13個因子的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)注，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度?！锛袝r間:管理者應(yīng)盡可能地集中時間,以處理重要的事務(wù),產(chǎn)生更大的效益。她很有個性，在社會交往和人際關(guān)系方面很成功。四是在用人之長同時,還應(yīng)容人之短。她曾四次將新產(chǎn)品推向市場，且她對工作的執(zhí)著精神在企業(yè)中享有很高聲譽?！镉涗洉r間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進(jìn)行研究和調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系二、領(lǐng)導(dǎo)行為論

特性論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。

（一）密執(zhí)安大學(xué)的研究由R.李克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化。

這項研究的目的是打算建立實現(xiàn)預(yù)期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效的領(lǐng)導(dǎo)方式類型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一是工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。二是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。

（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究

1945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。代表人物是弗萊西，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個維度，即關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)注，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。

高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。（三）管理方格論上述兩項研究成果發(fā)表后，人們普遍認(rèn)為一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績效導(dǎo)向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和穆頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。

布萊克和穆頓認(rèn)為，9,9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。三、領(lǐng)導(dǎo)情景論

沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。這個觀點可用公式表示如下：領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)

因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實質(zhì)。（一）菲德勒權(quán)變理論

是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個方面：職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級關(guān)系菲德勒認(rèn)為普遍適用于各種情境的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在，相反，在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)模式認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作面臨的情境具體可分解為：

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系工作任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)大小菲德勒根據(jù)這三種情境因素的不同組合，歸納出8種不同類型的環(huán)境條件；并認(rèn)為：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工作情境有利和最不利時，宜采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)處于中間狀態(tài)時，宜采用“關(guān)系導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格他還提出可運用“最難共事者模型（LPC）”來測定領(lǐng)導(dǎo)者基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型

菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。（二）路徑—目標(biāo)理論

加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.House)提出的。

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵下級實現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：

指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。

拜權(quán)主義控制點能力（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。這是一個重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)成功。

每個人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個發(fā)展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。

根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系行為低低任務(wù)行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系中低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論北大MBA畢業(yè)，大家評價她很有智慧。領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)四是在用人之長同時,還應(yīng)容人之短。四、集中精力做好最重要的工作★記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進(jìn)行研究和調(diào)整。她很有個性，在社會交往和人際關(guān)系方面很成功。其癥狀往往是反復(fù)出現(xiàn)同樣的危機,往往預(yù)示著工作安排或制度安排有問題。因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)大小領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。2、下屬：財務(wù)部員工小馬和銷售部員工小李加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.三是用人時先看他能做什么,而不是先職位的要求是什么。領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)大小作為領(lǐng)導(dǎo)者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、有效利用自己的時間★記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進(jìn)行研究和調(diào)整?！锕芾頃r間:時間浪費常見的兩原因:其一是自己時間管理不當(dāng),或不明事情性質(zhì)都躬親處理;其二是組織缺陷?！锛袝r間:管理者應(yīng)盡可能地集中時間,以處理重要的事務(wù),產(chǎn)生更大的效益。對于第一類原因，管理者在進(jìn)行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？能不能同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？取消它！訂立制度！另請別人處理！是否否是否是對于第二類原因，管理者要檢查：A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠(yuǎn)見。其癥狀往往是反復(fù)出現(xiàn)同樣的危機,往往預(yù)示著工作安排或制度安排有問題。B.組織員工過多或管理幅度過大。C.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協(xié)調(diào)的時間太多。D.信息功能不靈。往往表現(xiàn)為信息內(nèi)容不能準(zhǔn)確地表達(dá)管理決策的目的,信息表達(dá)方式不易于管理者理解。二、致力為組織成果作貢獻(xiàn)有效的管理者應(yīng)經(jīng)常自問:“組織需要我貢獻(xiàn)什么？我能貢獻(xiàn)什么對組織目標(biāo)產(chǎn)生重要的貢獻(xiàn)？”另外管理者必須隨職務(wù)的改變而改變自己的工作思路。三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處組織本身就是一種工具,用來發(fā)揮成員的長處,中和成員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是重視成員能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢,并通過自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則:一是不設(shè)計常人不能承擔(dān)的職位。二是職位要求要嚴(yán),而內(nèi)涵要廣。三是用人時先看他能做什么,而不是先職位的要求是什么。四是在用人之長同時,還應(yīng)容人之短。發(fā)揮上級的長處應(yīng)注意二點:第一,發(fā)揮上級的長處,不能靠阿諛奉承的方法,而應(yīng)堅持對的就是對的,錯的就是錯的,并以一種能為上級接受的方式向其提出。這是原則問題。第二,必須對上級的長處有所了解,并調(diào)整自己以適應(yīng)其長處。這種適應(yīng)主要應(yīng)該注重“怎樣適應(yīng)”而不是“適應(yīng)什么”。四、集中精力做好最重要的工作集中精力的三要點：a.善于按事情緩急輕重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地將時間、精力、財力集中起來,成果就越顯著。b.擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去,開拓未來。c.在開始一件新工作前終止一件舊工作,也是控制整個機構(gòu)負(fù)荷量的必要一步。

管理者常常根據(jù)事情的重要性和時間緊迫性把所遇到的工作劃分主次急緩。做最