第六組 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第四篇領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)共三十八頁(yè)學(xué)習(xí)主題：領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)方式及其理論、領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)藝術(shù)學(xué)習(xí)重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

方格理論

權(quán)變理論主講人：閆曉芳資料收集：全組資料分類(fēnlèi)：陳曉櫻資料研讀與交流：全組指導(dǎo)老師：邱光華共三十八頁(yè)目錄CONTENTS123領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)方式的理論（重點(diǎn)）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)共三十八頁(yè)P(yáng)ART1領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式(fāngshì)的基本類型共三十八頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)(sùzhì)及素質(zhì)(sùzhì)結(jié)構(gòu)（一）基本素質(zhì)：品德、知識(shí)、能力、體質(zhì)、群體(qúntǐ)素質(zhì)結(jié)構(gòu)（一）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)結(jié)構(gòu)：1、技巧結(jié)構(gòu)觀念技巧、人文技巧、技術(shù)技巧2、能力結(jié)構(gòu)技術(shù)能力、商業(yè)能力、財(cái)務(wù)能力安全能力、會(huì)計(jì)能力、管理能力共三十八頁(yè)

僅有良好的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)還不足以保證領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。要充分利用這些素質(zhì)，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者還必須選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。共三十八頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式(fāngshì)的基本類型（1）專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。要求上下融合，合作一致地工作。（3）放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意(yuànyì)怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并于企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)共三十八頁(yè)思考領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源，并分析學(xué)生會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力主要來源于什么？以及學(xué)生會(huì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該(yīnggāi)采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式比較好？共三十八頁(yè)P(yáng)ART2領(lǐng)導(dǎo)方式(fāngshì)的理論共三十八頁(yè)美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)(zhuānquán)型到放任型，存在著多種過渡類型。根據(jù)這種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一理論”。領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)(liánxù)統(tǒng)一理論共三十八頁(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會(huì)。2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡(jiǎn)單地宣布實(shí)施這個(gè)決策，而是認(rèn)識(shí)到下屬中可能會(huì)存在反對(duì)意見，于是試圖通過闡明這個(gè)決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個(gè)決策，消除(xiāochú)下屬的反對(duì)。3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬接受這個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的計(jì)劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。共三十八頁(yè)4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃在這種模式中，下屬可以對(duì)決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動(dòng)權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)問題進(jìn)行思考，提出一個(gè)暫時(shí)的可修改的計(jì)劃。并把這個(gè)暫定的計(jì)劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前(zhīqián)就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。共三十八頁(yè)在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)(qiàdàng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。共三十八頁(yè)藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙(jiāhuo)能呆多久！看來，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽(yáng)健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。

案例共三十八頁(yè)然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先(shǒuxiān)頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽(yáng)健，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！彪S著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言蜚語(yǔ)了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

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問題1、歐陽(yáng)(ōuyáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？2、當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？共三十八頁(yè)管理方格理論(lǐlùn)

管理方格理論(lǐlùn)是布萊克和穆頓提出的。該理論可以用管理方格圖來表示，管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度（包含了員工對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等），橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心程度（包括政策決議的質(zhì)量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量），其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。共三十八頁(yè)1、"9.1"（任務(wù)型）方格表示領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)放在工作上，而對(duì)人很少關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)人員的權(quán)力很大，指揮和控制下屬的活動(dòng)，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。2、"1.9"（鄉(xiāng)村俱樂部型）方格表示重點(diǎn)放在滿足職工的需要上，而對(duì)指揮監(jiān)督、規(guī)章制度(ɡuīzhānɡzhìdù)卻重視不夠。3、"5.5"（中庸之道型）方格表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心和對(duì)工作的關(guān)心保持中間狀態(tài)，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。共三十八頁(yè)4、"1.1"（貧乏型）方格表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差。這種方式無疑會(huì)使企業(yè)失敗，在實(shí)踐中很少見到。5、"9.9"（團(tuán)隊(duì)型）方格表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和工作都很關(guān)心，能使員工和生產(chǎn)兩個(gè)方面最理想、最有效地結(jié)合(jiéhé)起來。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求創(chuàng)造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標(biāo)并關(guān)心其結(jié)果，從而自我控制，自我指揮，充分發(fā)揮生產(chǎn)積極性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。共三十八頁(yè)某飲料公司總經(jīng)理張浩和其下屬王軍進(jìn)行了一次談話，王軍說：“張總，我們現(xiàn)在的情況離預(yù)算稍低一些，我想，我們可以在余下的時(shí)間里保持預(yù)算水平?！蓖踯娬f：“半年達(dá)到，恐時(shí)間來不及。畢竟我接手的是一種很糟糕的局面?！睆埡七€是笑笑說：“我是不是給你很多的錢？我和你爭(zhēng)論應(yīng)該怎樣花掉它們嗎？我打攪你了嗎？所以，不要告訴我目標(biāo)應(yīng)該是什么。半年時(shí)間達(dá)到預(yù)算水平，年終時(shí)也要達(dá)到預(yù)算水平?！蓖踯娬f：“假如我做不到呢？”張浩說：“那么(nàme)你就收拾辦公室回家吧?！卑咐踩隧?yè)

問題根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)方格(fānɡɡé)理論，請(qǐng)分析以上對(duì)話張浩屬于何類領(lǐng)導(dǎo)者？共三十八頁(yè)權(quán)變(quánbiàn)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境條件三方面因素交互作用的動(dòng)態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行管理。

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論是其中比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：1、職位權(quán)力：這是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)力和權(quán)威的大小。一個(gè)具有明確的并且高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨；2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：即工作任務(wù)的明確程度和部下對(duì)任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)清楚，工作的質(zhì)量就比較容易控制，也更容易為組織成員規(guī)定明確的工作職責(zé)；3、上下級(jí)關(guān)系：指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級(jí)愛戴、尊敬和信任(xìnrèn)以及下級(jí)情愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。共三十八頁(yè)菲德勒設(shè)計(jì)了一種問卷來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事即“最難共事者”（LPC）的評(píng)價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC）；如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成，如果環(huán)境較不利，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較有利時(shí)，任務(wù)能夠(nénggòu)確保完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系，如果環(huán)境較不利，他將首先將人際關(guān)系放首位；如果環(huán)境較有利時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。共三十八頁(yè)共三十八頁(yè)劉成耀在從一所財(cái)經(jīng)大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的貴陽(yáng)辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開辦了一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接(zhíjiē)稱呼，并鼓勵(lì)下屬參與決策制定。不久后劉成耀又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽(yáng)遵義工作時(shí)取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，案例共三十八頁(yè)很快，辦事處有了約40名員工。但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。劉成耀馬上意識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊(duì)伍，13名員工離開了烏魯木奇辦事處。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力(nénglì)。事務(wù)所的執(zhí)行委員會(huì)了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。共三十八頁(yè)

問題為什么劉成耀在兩處領(lǐng)導(dǎo)顯現(xiàn)出不一樣的效果？在烏魯木齊辦事處失敗領(lǐng)導(dǎo)的原因(yuányīn)是什么？共三十八頁(yè)P(yáng)ART3領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)藝術(shù)共三十八頁(yè)做領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)要有藝術(shù)真正的領(lǐng)導(dǎo)，成功的領(lǐng)導(dǎo)，令人佩服的領(lǐng)導(dǎo)，是做了領(lǐng)導(dǎo)而讓同事們?nèi)匀桓杏X他還是自己同一“戰(zhàn)壕”的戰(zhàn)友，那么這個(gè)人，就成功了，就做成了名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。美國(guó)國(guó)務(wù)卿鮑威爾做領(lǐng)導(dǎo)是成功的，但他仍不失勤苦勞作的黑人移民家庭遺傳給他的質(zhì)樸,在每一個(gè)位置上他都本分熱情地投入,平等友善地對(duì)待每一個(gè)遇到的人,用戰(zhàn)友般淳樸的真換取下屬的追隨,在人生的巔峰時(shí)期又以能急流勇退,鮑威爾對(duì)生活(shēnghuó)和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)化把握，換取了世界對(duì)一位國(guó)際政治家應(yīng)有的尊重。共三十八頁(yè)每個(gè)人拼搏在職場(chǎng)，都有其優(yōu)缺點(diǎn)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否取決于他的用人藝術(shù)。對(duì)待手下要用其所長(zhǎng)，避其所短。俗話說，金無赤金，人無完人，瓜無滾園，任何一個(gè)人都不可能十全十美，如我手下的三名工作人員，各有所長(zhǎng)，有的人做事很細(xì)致，還巧言能辯，有些人做事也能做得好，可就是不善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，沒有時(shí)間把所做的一切梳理出來，但如是讓她們坐在領(lǐng)導(dǎo)的位置，就會(huì)轉(zhuǎn)來過來不能做到面面俱到，八面玲瓏了。人才不僅有一個(gè)量才使用的問題，還有一個(gè)合理(hélǐ)組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問題，如果在一個(gè)部門把兩個(gè)能力，經(jīng)歷，資歷，性格，年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄?，很容易碰撞，不團(tuán)結(jié)，曾經(jīng)就是這樣，把這兩種人放在一個(gè)部門，結(jié)果兩人互相抵觸，互相看不起，但有一方還是柔的，這一柔一剛組合，才沒有把彼此間的關(guān)系惡化，還有一老一少，加以組合，許多的問題都會(huì)得到很好的解決共三十八頁(yè)一、做領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的事包括：決策(juécè)、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴(yán)格按照“例外原則”辦事。也就是說，凡是已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的事，領(lǐng)導(dǎo)者就要克制自己，不要再去插手；領(lǐng)導(dǎo)者只需管那些沒有對(duì)下授權(quán)的例外的事情。共三十八頁(yè)

1954年中國(guó)代表團(tuán)在日內(nèi)瓦會(huì)議上舉行首次新聞發(fā)布會(huì)，臺(tái)灣國(guó)民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡(luò)官拒絕入場(chǎng)。事后，周恩來知道了，問，為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡(luò)官說，要警惕王家松在這里制造“兩個(gè)中國(guó)”的言論。周恩來皺皺眉頭對(duì)他說，不能無根據(jù)地講警惕，沒有事實(shí)根據(jù)的警惕是主觀主義，就會(huì)變成自己制造緊張，給工作造成損失。周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅(jiān)持“一個(gè)中國(guó)”和對(duì)美國(guó)人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實(shí)情況。沒有根據(jù)的說人家是國(guó)民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個(gè)中國(guó)”的假象。當(dāng)新聞聯(lián)絡(luò)官認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤后，周恩來又教給了他補(bǔ)救的辦法。請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的原理談?wù)勚芏鱽碓谔幚碓搯栴}(wèntí)時(shí)候所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。案例周恩來的領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)藝術(shù)共三十八頁(yè)1.從理事藝術(shù)(yìshù)看：周恩來把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來；2.從待人藝術(shù)看：周恩來發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢(shì)壓人，采取命令主義，而是進(jìn)行耐心細(xì)致進(jìn)行說服教育。3.從用權(quán)藝術(shù)看：在下屬認(rèn)識(shí)工作失誤后，周恩來相宜授權(quán)，不是撒手不管，而是精心指導(dǎo)。分析共三十八頁(yè)二、善于同下屬交談，傾聽(qīngtīng)下屬的意見沒有人與人之間的信息交流，就不可能(kěnéng)有領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者放下架子平易近人，不