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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：顧**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：湖北 上傳時(shí)間：2024-12-14 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：8 大小：55KB 積分：4.8 舉報(bào) 版權(quán)申訴

PAGEPAGE8論沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ匠晒χ酪唬禾焯炱絻r(jià)，薄利多銷沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠(chéng)之心呢？為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。成功之道三：善待員工，公平待遇沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼?，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說(shuō)明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來(lái)的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾裕瑔T工被視為公司最大的財(cái)富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。（1）留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1．合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至90年代，利潤(rùn)分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購(gòu)股計(jì)劃，讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的"合伙"。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2．門戶開(kāi)放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開(kāi)放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開(kāi)放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。3．"公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的"公仆"。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?"公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行"走動(dòng)式"管理，管理層人員要走出來(lái)直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩?。?）發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1．建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國(guó)際公司必須在每年的9月份與總公司的國(guó)際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們?cè)鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后來(lái)，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開(kāi)電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)需跨出店門便能彼此交換市場(chǎng)信息。2．重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。3．內(nèi)部提升制過(guò)去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?彼得森說(shuō)："這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。"公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。（3）吸納人才除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開(kāi)始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?格拉斯說(shuō)："是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國(guó)的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。沃爾瑪公司（Wal—Mart）以前瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)是鐘愛(ài)折扣購(gòu)物的工薪階層消費(fèi)者，當(dāng)這一市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)之后，沃爾瑪開(kāi)始將商品種類擴(kuò)展到有機(jī)食品、中高檔酒類、高端消費(fèi)電子產(chǎn)品以及流行服飾等領(lǐng)域，從而將其低價(jià)戰(zhàn)略逐漸對(duì)準(zhǔn)中高端顧客群體。沃頓商學(xué)院的教員以及市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，雖然該戰(zhàn)略蘊(yùn)藏著一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及缺乏其他增長(zhǎng)機(jī)遇的雙重壓力之下的必然出路。沃爾瑪公司是全球規(guī)模最大的零售巨頭，其年銷售額逾3,000億美元。如今它正面臨著增長(zhǎng)速度不斷減緩的尷尬境地，并且公司在全球各地以及美國(guó)東北部地區(qū)的轉(zhuǎn)型歷程也并非一帆風(fēng)順，于是它開(kāi)始踏上改革之路。在本月召開(kāi)的公司年度股東會(huì)議上，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特(LeeScott)概要介紹了新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，他還引用公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（SamWalton）的名言說(shuō)道：“舊方法已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，萬(wàn)事萬(wàn)物時(shí)刻都在變化。只有領(lǐng)先變化而動(dòng)我們才能獲得成功?！蔽龐雰撼鳖櫩腿何诸D商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授沙維·德雷茲（XavierDreze）指出，由于沃爾瑪公司在零售業(yè)已經(jīng)大獲成功，它未來(lái)的發(fā)展空間也變得十分有限。“沃爾瑪公司將向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍，這也是它唯一的出路。它在美國(guó)本土的擴(kuò)張已經(jīng)達(dá)到頂峰，因此假如無(wú)法吸引更多的顧客，它就不得不通過(guò)銷售更多更昂貴[商品]的方式來(lái)獲得增長(zhǎng)?！蹦壳按蠹s80％的美國(guó)購(gòu)物者每年至少光臨沃爾瑪一次，而全球每周都去沃爾瑪商店購(gòu)物的消費(fèi)者已超過(guò)1.7億。沃爾瑪?shù)淖阚E已遍及全球70個(gè)國(guó)家，商店總數(shù)達(dá)到6,100家。沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi)·貝爾（DavidBell）說(shuō)：“沃爾瑪公司正在向市場(chǎng)傳遞一種信號(hào)，即它帶給消費(fèi)者的并不僅僅是低廉的價(jià)格。他們已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在希望靠質(zhì)量取勝，從而提升公司形象。至于消費(fèi)者對(duì)此會(huì)采取何種態(tài)度，確實(shí)值得我們期待?！蔽诸D商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授張忠（JohnZhang）認(rèn)為，這項(xiàng)新戰(zhàn)略有助于沃爾瑪公司與其主要折扣連鎖商店競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔基特公司（Target）的競(jìng)爭(zhēng)。他說(shuō)：“塔基特公司的市場(chǎng)表現(xiàn)非常不錯(cuò)。在消費(fèi)者心目中，該公司更加追隨時(shí)尚潮流，商品也相對(duì)更偏向中高端?，F(xiàn)在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍，希望籍此擺脫單純廉價(jià)的形象，而與塔基特公司更具可比性?！比丝诮y(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)也是推動(dòng)沃爾瑪公司采取變革措施的因素之一。過(guò)去最青睞沃爾瑪?shù)囊恢笔悄贻p家庭。根據(jù)張忠教授的觀察，現(xiàn)在它正在努力迎合全美7000萬(wàn)出生于嬰兒潮時(shí)代，目前正在步入晚年的顧客的喜好?！斑@些消費(fèi)者具有更強(qiáng)大的購(gòu)買力。商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需求。”沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授史蒂文·霍克（StephenHoch）相信這些變革措施會(huì)取得成功。他指出，新的中高端商品將散布在沃爾瑪商店的各種主流商品中，它們不會(huì)影響公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)?！八氐钠放菩蜗蟊任譅柆敻于呄蛑懈叨耍谶@點(diǎn)上他們做得十分成功。雖然在顧客眼中沃爾瑪并不是純粹的高端品牌，但我認(rèn)為沃爾瑪也可以收購(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似或者更高檔的品牌?！钡吕灼澲赋?，當(dāng)然沃爾瑪在積極進(jìn)軍中高檔市場(chǎng)的同時(shí)，也可能會(huì)危及其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。他還將沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀與某些地區(qū)性航空公司的成敗案例相對(duì)照，這些地區(qū)性航空公司在其細(xì)分市場(chǎng)中表現(xiàn)優(yōu)異，然而當(dāng)它們向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的時(shí)候卻由于喪失原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而慘遭失敗?！拔譅柆斆媾R的問(wèn)題是，他們是否具有銷售中高端商品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？他們是否會(huì)就此淪為一家普通的零售商？這正是新戰(zhàn)略蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)所在?！苯衲耆?，沃爾瑪在德克薩斯州普萊諾市開(kāi)設(shè)了一家體驗(yàn)店。據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)信息資源公司（InformationResources，Inc.，IRI）的數(shù)據(jù)顯示，普萊諾市的消費(fèi)者平均年收入達(dá)到14萬(wàn)美元，是沃爾瑪普通消費(fèi)者收入水平的三倍。該體驗(yàn)店出售2,000種中高檔商品，類別涉及肉類、奶酪、紅酒和新鮮農(nóng)產(chǎn)品等；一般的沃爾瑪購(gòu)物中心并不提供這些商品美洲銀行（BankofAmerica）證券分析師大衛(wèi)·斯特拉瑟(DavidStrasser)在一份向客戶提供的報(bào)告中指出，沃爾瑪公司拓寬價(jià)格體系范圍的做法已經(jīng)初見(jiàn)成效。過(guò)去幾年沃爾瑪連鎖店的銷售增長(zhǎng)都靠食品和消費(fèi)品拉動(dòng)，而普通商品的拉動(dòng)作用相對(duì)較弱。斯特拉瑟對(duì)1,300家商店的消費(fèi)電子產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行分析，這些商店去年開(kāi)始引進(jìn)以平板電視為主的中高檔商品。他得出的結(jié)論是，消費(fèi)電子產(chǎn)品在四年時(shí)間里首次成為帶動(dòng)美國(guó)沃爾瑪?shù)暾w銷售增長(zhǎng)的非食品類商品。斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以Metro7為例，該品牌的服裝銷售十分搶手，以致于公司的庫(kù)存常常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。另外400織數(shù)床單近期也曾一度脫銷，這也說(shuō)明沃爾瑪正在向中高端市場(chǎng)發(fā)展。即使是食品和飲料，沃爾瑪也在對(duì)出售的商品種類進(jìn)行革新，其中最為顯著的舉措就是引入有機(jī)食品、新鮮農(nóng)產(chǎn)品、高檔紅酒和酒類等新商品。沃頓商學(xué)院杰·貝克零售業(yè)項(xiàng)目（JayH.BakerRetailingInitiative）執(zhí)行總監(jiān)威廉姆·科第（WilliamCody）指出，沃爾瑪在紅酒品種上的擴(kuò)充表明公司正在背離起源于阿肯色州本頓維爾公司總部的文化根源，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓先生曾經(jīng)拒絕銷售烈性酒?？频谡J(rèn)為正在修訂的關(guān)于酒類分銷的聯(lián)邦法規(guī)也許將為沃爾瑪公司、克思客連鎖商店（Costco）等全國(guó)性零售商開(kāi)啟新的機(jī)遇之門。在最近的聯(lián)邦法院判例中，禁酒令中賦予各州對(duì)烈性酒銷售享有控制權(quán)的法律條例已被推翻。引入有機(jī)食品和其他創(chuàng)新舉措對(duì)于所有零售商而言，有機(jī)食品代表著一種全新的、高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求；根據(jù)信息資源公司5月份所發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，有機(jī)食品的銷售速度有望在到2010年前保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。該報(bào)告稱：“鑒于有機(jī)食品與沃爾瑪原有的低收入主流消費(fèi)群體存在著需求差異，因此沃爾瑪公司在進(jìn)入這一市場(chǎng)方面的動(dòng)作相對(duì)較緩?！备鶕?jù)北美有機(jī)食品貿(mào)易協(xié)會(huì)（OrganicTradeAssociation）的數(shù)據(jù)顯示，總額達(dá)150億美元的有機(jī)食品市場(chǎng)只占美國(guó)食品和飲料銷售總額的2％，但該市場(chǎng)正在以每年20％的速度增長(zhǎng)，相比之下非有機(jī)類食品市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率只有2％到4％?！跋M(fèi)者希望沃爾瑪能以更低的價(jià)格銷售有機(jī)食品，但這必須建立在有機(jī)食品的貨源供給不存在任何限制的假設(shè)之上，”科第說(shuō)?！拔譅柆斈芊癯蔀榈蛢r(jià)銷售有機(jī)食品的市場(chǎng)領(lǐng)頭羊呢？這種可能性不是沒(méi)有，但更佳的做法是吸引新的顧客群體來(lái)購(gòu)買有機(jī)食品?！蔽诸D商學(xué)院營(yíng)運(yùn)與信息管理學(xué)教授蘇格·奈特西（SergueiNetessine）補(bǔ)充說(shuō)，向有機(jī)食品銷售領(lǐng)域進(jìn)軍將給沃爾瑪經(jīng)典的供應(yīng)鏈體系帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。“銷售有機(jī)食品令商家有些進(jìn)退維谷，特別是對(duì)于像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統(tǒng)的供應(yīng)模式是將供應(yīng)商納入到它的集中分銷體系中，而有機(jī)食品大型批發(fā)市場(chǎng)則是由許多家小規(guī)模供應(yīng)商組成，所銷售的易腐易損貨品要求更為周到和復(fù)雜的處理。“從本質(zhì)上看，建立集中分銷體系的可能性并不存在，這種做法也毫無(wú)意義，因此沃爾瑪必須重新設(shè)計(jì)分銷體系，從某種程度上回歸到以前的供應(yīng)模式，即由供應(yīng)商直接向距離最近的連鎖店供貨。”奈特西說(shuō)，在供應(yīng)運(yùn)作體系還未形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的情況下，他對(duì)沃爾瑪聲稱可以大幅降低有機(jī)食品售價(jià)表示懷疑。但他也沒(méi)有完全否定沃爾瑪獲得成功的可能?！八麄儽仨氝M(jìn)行調(diào)整。在顧客心目中，沃爾瑪就是向精打細(xì)算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔細(xì)觀察沃爾瑪?shù)纳唐纺夸?，你?huì)發(fā)現(xiàn)它們所出售的商品還包括金飾品、鉆石以及價(jià)格昂貴的電器商品。只要市場(chǎng)存在對(duì)某種商品的需求，即便是高檔商品，沃爾瑪公司也會(huì)大舉進(jìn)攻。但它每次都必須根據(jù)商品種類的不同對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整，而[這次]針對(duì)有機(jī)食品進(jìn)行的調(diào)整顯得尤為棘手?！蔽譅柆敼靖邔庸芾砣藛T目前正在推動(dòng)的另一項(xiàng)創(chuàng)新舉措是創(chuàng)立門店式醫(yī)療診所，并由迅捷診所（RediClinic）等公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。迅捷診所是美國(guó)在線（AmericaOnline）創(chuàng)始人斯蒂夫·凱斯（SteveCase）創(chuàng)辦的一家醫(yī)療護(hù)理初創(chuàng)公司。沃爾瑪公司在其11家連鎖店里為試點(diǎn)診所提供租賃場(chǎng)所，并表示到今年年底將此類連鎖店的數(shù)目擴(kuò)大至50家?？频谡J(rèn)為，這種診所更加貼近沃爾瑪公司傳統(tǒng)的消費(fèi)者群體，雖然它們本身或許并非利潤(rùn)中心，但卻能推動(dòng)藥品銷售或者為沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)與信息管理學(xué)教授莫里斯·柯恩（MorrisCohen）認(rèn)為，這些醫(yī)療診所可以有效利用沃爾瑪公司在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)營(yíng)這些診所又導(dǎo)致新問(wèn)題產(chǎn)生，即服務(wù)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。服務(wù)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理正好與沃爾瑪公司所擅長(zhǎng)的商品存貨管理截然不同?？露髡f(shuō)，“沃爾瑪應(yīng)當(dāng)精心挑選出具備地理位置優(yōu)勢(shì)的連鎖商店，并在這些特定的連鎖商店中提供醫(yī)療服務(wù)，這樣可以分?jǐn)偵痰甑牟糠止芾碣M(fèi)用，這種做法十分有效。”他還注意到沃爾瑪?shù)倪B鎖商店已經(jīng)開(kāi)始提供視力保健和藥房服務(wù)?！澳菫楹尾粐L試提供指甲修剪服務(wù)呢柯恩對(duì)服務(wù)供應(yīng)中心在確保服務(wù)一致性和服務(wù)質(zhì)量上面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了解釋說(shuō)明?！胺?wù)在被創(chuàng)造的同時(shí)就已經(jīng)被消費(fèi)了；而產(chǎn)品卻可以上架陳列，并在顧客需要的時(shí)候才從包裝中取出。因此，服務(wù)的質(zhì)量取決于在第一線提供服務(wù)的雇員是否可靠。柯恩指出，就保證服務(wù)一致性而言，為確保能夠時(shí)刻滿足可能出現(xiàn)的市場(chǎng)需求，公司必須在業(yè)務(wù)清淡的時(shí)候同樣備足一定的額外服務(wù)供應(yīng)能力。“這還是關(guān)于供需平衡的老問(wèn)題，但是解決的辦法確是不同的?！边@些醫(yī)療診所與沃爾瑪極力將自身打造成一家更具親和力的公司的努力不謀而合；據(jù)此前工會(huì)所發(fā)布的報(bào)告顯示，沃爾瑪?shù)膯T工缺乏醫(yī)療保險(xiǎn)保障，其使用州與聯(lián)邦資助醫(yī)療項(xiàng)目的人數(shù)高居前列。首席執(zhí)行官斯科特聲稱，30％至40％到沃爾瑪醫(yī)療診所就醫(yī)的人群沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)。同時(shí)各種調(diào)查研究表明，如果這些患者不到沃爾瑪?shù)尼t(yī)療診所就醫(yī)，其中20％到40％的病人就可能要求助于價(jià)格昂貴的急診室護(hù)理，而其余10％到20％的病人將無(wú)法就醫(yī)?；艨酥赋?，沃爾瑪公司同時(shí)還采取其他措施提高商店對(duì)購(gòu)物者的吸引力，包括以全新形象為主導(dǎo)的廣告戰(zhàn)略以及一項(xiàng)有關(guān)大力倡導(dǎo)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)并進(jìn)的項(xiàng)目。霍克說(shuō)道：“我相信沃爾瑪確實(shí)在加強(qiáng)構(gòu)筑各種公眾關(guān)系來(lái)提高自身形象，比如播出深得人心的廣告等。他們必須持之以恒地堅(jiān)持下去?！边M(jìn)軍海外市場(chǎng)的成與敗與此同時(shí)沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張也是有得有失。向全球擴(kuò)張是沃爾瑪試圖在日臻成熟的美國(guó)本土市場(chǎng)之外謀求發(fā)展的初期戰(zhàn)略舉措。今年3月，沃爾瑪公司將在中美洲零售控股公司（CentralAmericanRetailHoldingCo.）的持股比重提高到51％的控股比例，該零售商在危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加總共擁有375家超級(jí)市場(chǎng)。但今年五月沃爾瑪