關(guān)于沃爾瑪超市經(jīng)營(yíng)以及管理方

關(guān)于沃爾瑪超市經(jīng)營(yíng)以及管理方式分析報(bào)告姓名班級(jí)學(xué)號(hào)時(shí)間沃爾瑪超市經(jīng)營(yíng)管理方式分析:為了分析沃爾瑪超市的經(jīng)營(yíng)與管理方式，我前往沃爾瑪超市實(shí)地進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)，結(jié)合調(diào)查訪問(wèn)內(nèi)容以及網(wǎng)絡(luò)資料得到的結(jié)果如下：超市的管理就是想方設(shè)法降底銷售成本和管理成本，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。因此成功的超市它都有一套規(guī)范的管理制度、優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)體系和獨(dú)特的商品管理。沃爾瑪，一個(gè)世界500強(qiáng)的零售巨頭于1996年進(jìn)入中國(guó)地目前在中國(guó)有2萬(wàn)多名員工，在華的總投資額超過(guò)17億元。沃爾瑪在國(guó)內(nèi)發(fā)力自有品牌后，不斷剔除同類品牌，低價(jià)策略推自有品牌，讓處于零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。發(fā)力自有品牌，向利潤(rùn)看齊，奠定“霸主”地位，成為商超共識(shí)對(duì)品牌供應(yīng)商而言，最大的對(duì)手已非同行競(jìng)爭(zhēng)者，而是“沃爾瑪們”。這種攜大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蠶食其他品牌的零售份額。

零售巨頭沃爾瑪在發(fā)展自有品牌方面，無(wú)疑走在前列。截至目前沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)開發(fā)了十多個(gè)自有品牌。自有品牌，正在成為各大商超提高經(jīng)營(yíng)收益的共識(shí)。沃爾瑪最主打的個(gè)品牌分別是“惠宜”，主要覆蓋食品和非食品；“明庭”，主覆蓋家居用品；“簡(jiǎn)適”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。目前商超盈利基本都靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用，而由于政策的打壓，依靠高額收費(fèi)維持利潤(rùn)的道路已經(jīng)走不通，而零售差價(jià)越來(lái)越小、商品同質(zhì)化嚴(yán)重等現(xiàn)狀，使零售企業(yè)難有新的盈利點(diǎn)?！白杂衅放剖怯闪闶燮髽I(yè)指定供應(yīng)商生產(chǎn)，貼有零售企業(yè)品牌的產(chǎn)品，零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷進(jìn)行全程控制，在貼牌零售賣場(chǎng)與其他商品共同銷售?！焙幽仙虡I(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張慧玉如此說(shuō)?！暗蛢r(jià)、品質(zhì)有保障是其鮮明的特點(diǎn)?！睆埢塾癖硎?，商超發(fā)力自有品牌，是確保核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。發(fā)展自有品牌可以節(jié)省營(yíng)銷和廣告投入等中間環(huán)節(jié)，其自有品牌價(jià)格比同類產(chǎn)品20％~30％。一業(yè)內(nèi)人士透露，沒(méi)有渠道和推廣費(fèi)用，因此與同樣規(guī)格的品牌貨品相比，自有品牌商品零售價(jià)一般要低20％左右，而利潤(rùn)卻高10％~20％。美國(guó)自有品牌制造協(xié)會(huì)的資料顯示，目前自有品牌商品占零售企業(yè)銷售額的比重，在美國(guó)為40英國(guó)32％、法國(guó)24％、加拿大23％。諸如沃爾瑪?shù)染揞^的自有品牌已成利潤(rùn)來(lái)源。但目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售巨頭的自有品牌商品開發(fā)仍處于初期階段。為零售終端的商超企業(yè)，發(fā)力自有品牌，對(duì)于同行業(yè)的品牌供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，卻是一種煎熬的開始。

在一些超市可以看到，在所屬品類中，自有品牌占據(jù)了大半江山，而其他類品牌則寥寥無(wú)幾，并很少具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。商超往往會(huì)把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣傳，我們根本不具備優(yōu)勢(shì)。”廣東一家居品牌供應(yīng)商如此說(shuō)。

不僅如此，商超為推出自有品牌而采取的低價(jià)策略，同樣讓處于零供中間環(huán)的區(qū)域代理商苦惱不已。一行業(yè)人士透露，沃爾瑪在國(guó)內(nèi)發(fā)力自有品牌后，已不斷剔除很多同類品牌。如果旗下商超零售商品牌在產(chǎn)品定位、價(jià)格等與其自有品牌重疊，將很難得到貨架支持，甚至被請(qǐng)出商場(chǎng)但對(duì)于供應(yīng)商們的“霸主”評(píng)價(jià)，零售企業(yè)也顯得十分委屈?！鞍儇浟闶燮髽I(yè)，充其量就是個(gè)二房東。上有物業(yè)不斷抬價(jià)，擠壓利潤(rùn)空間；下有供應(yīng)商們不斷提高條件，隨意漲價(jià)。如果單純依靠供應(yīng)商發(fā)展，商場(chǎng)很難有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)隨時(shí)面臨危機(jī)。”河南本土一大型連鎖超市負(fù)責(zé)人告訴記者，“發(fā)展自有品牌，也是無(wú)奈之選。沃爾瑪在各區(qū)域上都有不同的舉動(dòng)。在食品采購(gòu)上，沃爾瑪在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立了專門的采購(gòu)部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對(duì)本地供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)量，現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)暮芏喙?yīng)商都來(lái)自本地。在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國(guó)不同市場(chǎng)之間收入差距明顯，因此，在進(jìn)入二、三線市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會(huì)加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量；如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會(huì)增加辦公用品的比例。

目前，沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95％。1996年，當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進(jìn)入中國(guó)的第一家大賣場(chǎng)時(shí)，那里幾乎成為中國(guó)零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國(guó)各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。與今天的沃爾瑪相比，那時(shí)沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級(jí)管理人員全部是清一色的老外，官方語(yǔ)言只有英語(yǔ)，賣場(chǎng)設(shè)計(jì)則完全按照美國(guó)的模式，甚至連貨架都是從美國(guó)直接運(yùn)來(lái)。

在進(jìn)入中國(guó)的15年間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國(guó)市場(chǎng)、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合伙伴。更重要的是，沃爾瑪一直堅(jiān)持著這樣一個(gè)理念：要想在中國(guó)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展，就必須貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，變得更加本土化。近年來(lái)，沃爾瑪與供應(yīng)商伙伴共同實(shí)踐可持續(xù)發(fā)展理念，希望能夠與供應(yīng)商一起建立世界領(lǐng)先的高價(jià)值可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈，為中國(guó)消費(fèi)者提供價(jià)廉物美的商品和更滿意的服務(wù)。建立世界領(lǐng)先的高價(jià)值可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈作為沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)之一，始終鞭策著沃爾瑪和供應(yīng)商們一同做出更多努力。

2008

年10月起，沃爾瑪和中國(guó)21世紀(jì)議程管理中心(ACCA21)一起啟動(dòng)的企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)項(xiàng)目就是一次這樣的實(shí)踐。沃爾瑪同ACCA21通過(guò)開展供應(yīng)商培訓(xùn)需求分析，舉辦CEO培訓(xùn)和多項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)，完成了食品、服裝、電子、玩具行業(yè)四家企業(yè)的清潔生產(chǎn)審核試點(diǎn)和項(xiàng)目成果評(píng)估，并通過(guò)編制宣傳資料，在項(xiàng)目成果的宣傳推廣上取得成果。2009年12月19日，“沃爾瑪直接采購(gòu)基地”的牌子樹立在重慶市潼南太安賜康蔬菜基地，這也是沃爾瑪在川渝兩地第一個(gè)農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目農(nóng)超對(duì)接是沃爾瑪中國(guó)通過(guò)追溯體系努力提高農(nóng)產(chǎn)品新鮮度、整體質(zhì)量和食品安全水平的重要措施。沃爾瑪中國(guó)早在2007年初就已開始嘗試農(nóng)產(chǎn)品直接采購(gòu)。沃爾瑪中國(guó)區(qū)副總裁廖紅暉在聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨中國(guó)零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上陳述：沃爾瑪今年新年準(zhǔn)備會(huì)議的主題就是從心開始，與聯(lián)商網(wǎng)此次大會(huì)主旨驚人一致。這正是說(shuō)明，零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經(jīng)在面臨一個(gè)共同的全新的局面，需要重塑零售核心價(jià)值和商業(yè)精神來(lái)與之相適應(yīng)。零售業(yè)從根本上講就是為顧客服務(wù)，過(guò)去，傳統(tǒng)零售行業(yè)關(guān)注商業(yè)模式，而現(xiàn)在，用更多的誠(chéng)信和可持續(xù)發(fā)展觀念來(lái)服務(wù)顧客，博得顧客的認(rèn)可和信任已經(jīng)成為新形勢(shì)下零售精神的題中之義我認(rèn)為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理里最好的道理就是：成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。

成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)。關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠(chéng)之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助?！蓖瑫r(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。

成功之道三：善待員工，公平待遇。沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼耍谖譅柆?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說(shuō)明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來(lái)的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆??沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。

1．合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至90年代，利潤(rùn)分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購(gòu)股計(jì)劃，讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的"合伙"。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。

3．"公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的"公仆"。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?"公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行"走動(dòng)式"管理，管理層人員要走出來(lái)直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>

發(fā)展人才

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。

1．建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國(guó)際公司必須在每年的9月份與總公司的國(guó)際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們?cè)鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后來(lái)，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)需跨出店門便能彼此交換市場(chǎng)信息。

2．重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。

3．內(nèi)部提升制過(guò)去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾