《?？低暪締T工激勵(lì)問題與優(yōu)化策略》9400字（論文）

?？低暪締T工激勵(lì)問題與完善對(duì)策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u99421?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制的重要性 1218831.1有助于促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展 1324311.2有助于發(fā)掘企業(yè)員工的工作潛力 155271.3有助于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性 1172822?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 390372.1員工激勵(lì)的方式 3171462.1.1遲到 3296232.1.2請(qǐng)假 329142.1.3師傅帶徒弟激勵(lì)機(jī)制 3315292.1.4干部管理機(jī)制 3107942.2員工激勵(lì)的特點(diǎn) 4312552.2.1激勵(lì)不能預(yù)先感知結(jié)果 4111832.2.2激勵(lì)的動(dòng)機(jī)行為是動(dòng)態(tài)變化的 4190032.2.3激勵(lì)手段是因人而異的 4200462.2.4激勵(lì)的作用是有限度的 4301722.3員工激勵(lì)的內(nèi)容 4110183海康威視公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題 5292893.1激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度不夠 5266923.2績(jī)效考核流于形式 5247683.3激勵(lì)形式過于單一 5285043.4不重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用 622654完善?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制的建議 692574.1提高激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度 6132364.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度 7219684.3進(jìn)行薪酬制度改革 7239874.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用 866755結(jié)論 819657參考文獻(xiàn) 10激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理系統(tǒng)的核心。良好的激勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)保持活力，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。鑒于中小企業(yè)自身特點(diǎn)，企業(yè)生存資金匱乏，融資渠道匱乏，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以激勵(lì)機(jī)制作為促進(jìn)人才進(jìn)步的重要手段，公司從員工積極性下降的內(nèi)因入手，為員工提供方便，對(duì)提高員工的工作熱情是非常有效的。員工可以減少被無謂的瑣事影響，也有福利待遇的改善，自然能夠?qū)徫宦氊?zé)更加盡心盡力。動(dòng)機(jī)實(shí)質(zhì)上就是客體從主體出發(fā)，通過滿足主體需求、解決主體問題、提高主體待遇、引導(dǎo)主體責(zé)任等各種途徑，使員工更具積極性，創(chuàng)造最大的崗位價(jià)值，使公司的運(yùn)行處于高度發(fā)達(dá)的水平，以滿足公司發(fā)展的客觀需要。1?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制的重要性與相關(guān)理論1.1有助于促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展思考什么條件是可以創(chuàng)造出來的，學(xué)會(huì)“無中生有”：即借助其他資源或者依靠連接各方資源來產(chǎn)生客戶價(jià)值和有利條件，這樣就能有起步的資本。核心邏輯是什么資源是可以轉(zhuǎn)換成另一種資源的。公司的激勵(lì)機(jī)制，在一定程度上，可以增強(qiáng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力離不開優(yōu)秀個(gè)人的努力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力越厲害，從而也影響著企業(yè)的發(fā)展。激勵(lì)是保持和諧勞動(dòng)關(guān)系的重要因素。從踏入海康威視公司的那一刻起，可能就意味著您即將開始經(jīng)歷“完善自我”的全新過程，包括改進(jìn)舊有的職業(yè)習(xí)慣，職場(chǎng)觀念，工作態(tài)度，辦事方法以及價(jià)值觀等。?？低曇竺總€(gè)員工每年每月甚至每天都在進(jìn)步，以此帶動(dòng)公司整體的進(jìn)步與發(fā)展。每個(gè)?？低暼嗽谝粌赡旰蠖紩?huì)發(fā)現(xiàn)自身的明顯變化與成長(zhǎng)。海康威視承載著所有員工的夢(mèng)想和未來，所以對(duì)每一位新成員都會(huì)同樣嚴(yán)格要求。只有?？低暤拿恳粋€(gè)成員都自我完善，努力進(jìn)取，才能換回不辜負(fù)所有人共同期望的勝利成果。1.2有助于發(fā)掘企業(yè)員工的工作潛力挖掘員工的潛力，這是對(duì)管理層的唯才是用和管理藝術(shù)的能力考驗(yàn)，要清楚地看到員工的優(yōu)勢(shì)和短板，然后根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要，設(shè)定相應(yīng)的崗位職能。有以下幾種方法，定期短時(shí)間調(diào)崗公司員工內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)（由員工輪流當(dāng)講師，主題內(nèi)容自由制定）。業(yè)務(wù)全體交流會(huì)（針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目，由全體員工頭腦風(fēng)暴）。定期聽取每個(gè)員工的工作體會(huì)發(fā)揮個(gè)人潛力，還是在于管理者對(duì)于員工的精神感召力，因?yàn)榘l(fā)揮潛力是主觀行為，外部方法只是引導(dǎo)，最關(guān)鍵的還是員工熱愛自己做的事業(yè)，而非簡(jiǎn)單工作。嚴(yán)明的紀(jì)律，精兵強(qiáng)將鑄就?？低曡F軍；系統(tǒng)思維應(yīng)對(duì)復(fù)雜性問題，提升解決問題的能力；良好的管理鍛煉強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，即長(zhǎng)期良好的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。1.3有助于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性影響員工工作效率的因素包括自身能力、工作環(huán)境和工作動(dòng)力。要使員工的工作效率提高，使公司的整體工作績(jī)效得到改善，就必須讓員工的自身能力、工作環(huán)境和工作動(dòng)力這三個(gè)方面都達(dá)到一個(gè)新的高度。先形成共識(shí)，過程中互相打氣，不斷營(yíng)造打贏小戰(zhàn)役的氛圍，通過人感染人、氛圍感染人的方式不斷保持團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。差異化競(jìng)爭(zhēng)，先在占據(jù)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域突破，逐步打贏小勝仗后占據(jù)細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，然后再擴(kuò)張地盤與對(duì)手展開直面競(jìng)爭(zhēng)。把上述戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)役路線圖傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)形成共識(shí)就能建立起信心。不斷創(chuàng)造氛圍、不斷調(diào)動(dòng)情緒狀態(tài)、不斷展現(xiàn)贏的決心、不斷贏取小戰(zhàn)役、不斷PK你追我趕、不斷立標(biāo)桿、不斷講鼓舞士氣的心路歷程、不斷理清達(dá)到目標(biāo)的過程和關(guān)鍵成功路徑，以上細(xì)節(jié)一直做的話就能保持戰(zhàn)斗力。1.4員工激勵(lì)的相關(guān)理論1.4.1馬斯洛的需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了需求層次理論，將人類的需求分為不同的表現(xiàn)層次。其中，人類的基本需求是生理和安全需求。只有當(dāng)生理和安全需求得到滿足，才會(huì)有更好的需求，如社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。在公司里，當(dāng)員工滿足基本需求時(shí)，就會(huì)有更高的追求。在這一點(diǎn)上，激勵(lì)措施應(yīng)著重于滿足和調(diào)整高層次的需求。當(dāng)然，還涉及許多影響因素，如職位、職責(zé)、心理需求、個(gè)人因素等。雖然人們有不同的需求，但必須有一個(gè)主導(dǎo)的需求。也可以說，這五個(gè)層次不是獨(dú)立的，必須滿足低層次的需要，才能達(dá)到高層次，這是人類生存的基礎(chǔ)。在關(guān)注員工需求的同時(shí)，企業(yè)管理者還應(yīng)該考慮影響員工需求的內(nèi)部和外部因素，實(shí)施有針對(duì)性的管理和規(guī)劃方案。1.4.2赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)行為學(xué)家弗雷德里克-赫茲伯格提出了雙因素理論，其中的"雙"因素指的是健康因素和激勵(lì)因素，也可以簡(jiǎn)寫為激勵(lì)健康因素理論。保健因素指的是基本生活保障、員工基本工資和工作環(huán)境。如果保健因素不能使雇員滿意，他們應(yīng)該離開工作崗位。如果這些因素符合雇員的標(biāo)準(zhǔn)，雇員就希望他們能增加自己的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，激勵(lì)因素是滿足員工心理期望的較好方法。激勵(lì)因素，如晉升、培訓(xùn)、評(píng)估等。激勵(lì)水平也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響，高的激勵(lì)水平無疑是員工努力工作的動(dòng)力；低的激勵(lì)水平，不能滿足員工的需要，也會(huì)使員工感到不舒服。1.4.3弗洛姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家維克多·弗洛姆提出期望理論，期望是一個(gè)人心理想要達(dá)到的層次，是吸引人行為的一個(gè)動(dòng)力。取決于人是否行動(dòng)，是否努力的去實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中，期望可以理解為企業(yè)給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)或者是員工自身給自己設(shè)定的工作目標(biāo)。可以將期望提煉出三個(gè)概念層次：第一，期望。員工心理對(duì)事物的期待值；第二，方法。企業(yè)或個(gè)人因?yàn)槠谕θ?shí)現(xiàn)的動(dòng)力；第三，結(jié)果。因?yàn)橄胍瓿善谕?，做出的努力，達(dá)到的任務(wù)目標(biāo)1.4.4亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，“公平”即指的是公正、合理。簡(jiǎn)單理解公平理論指的是企業(yè)員工在付出了勞動(dòng)力的同時(shí)，得到了相應(yīng)的報(bào)酬。公平理論在企業(yè)中體現(xiàn)在薪資待遇方面，是否公平，對(duì)得起員工的付出。然而，公平只是一種感覺，存在實(shí)際的不公平和個(gè)人感覺的不公平。此時(shí)，需要企業(yè)的管理參考同行業(yè)、同地區(qū)，不同崗位的信息，基于企業(yè)員工公平感調(diào)查，綜合客觀的考慮事情。只有科學(xué)、合理的調(diào)整，才能真正做到滿足員工的心理。2?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀2.1員工激勵(lì)的方式針對(duì)目前考勤管理的現(xiàn)狀，為建立公司員工遵章守紀(jì)、積極向上的氛圍，結(jié)合實(shí)際，建立考勤管理激勵(lì)制度：2.1.1遲到半年內(nèi)考勤無遲到、早退現(xiàn)象，無事假，各種假期、出差按公司要求提前申請(qǐng)，獎(jiǎng)勵(lì)2分；一年內(nèi)考勤無遲到、早退現(xiàn)象，無事假，各種假期、出差按公司要求提前申請(qǐng)，獎(jiǎng)勵(lì)4分。第一次遲到、早退扣款超過50元；連續(xù)兩個(gè)月遲到、早退扣款超過50元，扣減2分；以此類推。2.1.2請(qǐng)假如有外出需求員工可以補(bǔ)請(qǐng)假單、出差單，超過7天申請(qǐng)，部門負(fù)責(zé)人可不予批準(zhǔn)，人事部對(duì)無考勤行為將按考勤規(guī)定作曠工處理。員工每月超過三次及以上無考勤記錄，第一次，會(huì)予以提醒，并要求改善；連續(xù)二次，會(huì)通知本人補(bǔ)單據(jù)，無單據(jù)按考勤規(guī)定處理，并扣減2分；以此類推，嚴(yán)重?zé)o法改善的員工，公司將作相應(yīng)其它處理。2.1.3師傅帶徒弟激勵(lì)機(jī)制為新員工全面融入公司企業(yè)文化，同時(shí)提升師傅的帶人、管理水平，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和項(xiàng)目的發(fā)展，公司建立師傅帶徒弟激勵(lì)機(jī)制，各部門給每位新員工配置一位師傅，在新員工入職時(shí)上報(bào)，變更師傅須報(bào)備人事部。2.1.4干部管理機(jī)制為全面盤活人才潛力，做到人盡其才，才盡其用，創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)鍛煉員工和管理者各方面能力，提高專業(yè)水平和技能經(jīng)驗(yàn)，建立干部培養(yǎng)機(jī)制如下：項(xiàng)目輪換制，了解其它項(xiàng)目的情況，學(xué)習(xí)到不同的管理方式；推行崗位流動(dòng)制，打造管理干部綜合能力和協(xié)同能力；優(yōu)化能崗匹配，讓相應(yīng)能力的人匹配相應(yīng)崗位，讓不適合崗位的人讓出對(duì)應(yīng)的崗位，去做更適合崗位的事；創(chuàng)造管理職能鍛煉機(jī)會(huì)，根據(jù)職能特點(diǎn)，結(jié)合個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行職能多樣化和豐富化，充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮最大潛力；承擔(dān)上級(jí)崗位的專項(xiàng)職能或助理職能輔助，提前進(jìn)行能力訓(xùn)練，提升格局和視角；提前參與管理動(dòng)作的實(shí)戰(zhàn)演練，如會(huì)議主持，管理復(fù)盤、問題追蹤、氛圍打造等；提前參與管理課程的學(xué)習(xí)和考試，列席跨級(jí)的一些重點(diǎn)會(huì)議。2.2員工激勵(lì)的特點(diǎn)2.2.1激勵(lì)不能預(yù)先感知結(jié)果激勵(lì)是以人的心理為動(dòng)機(jī)的出發(fā)點(diǎn)，動(dòng)機(jī)的過程就是人的心理活動(dòng)的過程，而人的心理活動(dòng)不是直觀的感知，只能通過行為來感知。2.2.2激勵(lì)的動(dòng)機(jī)行為是動(dòng)態(tài)變化的就激勵(lì)的認(rèn)識(shí)而言，動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的激勵(lì)行為并不是一成不變的，它受主客觀多方面因素的制約，在不同的條件下表現(xiàn)不的情況不同。對(duì)此，必須從動(dòng)態(tài)的角度來認(rèn)識(shí)這個(gè)問題。2.2.3激勵(lì)手段是因人而異的在激勵(lì)對(duì)象方面，由于激勵(lì)的對(duì)象不同，所以人們的需求也不同，因此決定了不同的人對(duì)激勵(lì)的滿足程度和心理承受能力也不一樣。每個(gè)人的激勵(lì)方式都不一樣，需要不同的激勵(lì)。2.2.4激勵(lì)的作用是有限度的就激勵(lì)程度而言，激勵(lì)不能超過人的生理極限和能力極限，要注意適度原則。獎(jiǎng)賞的目的是使一個(gè)人的潛力最大化。但是，人的潛能并不是無限的，它受生理和自身?xiàng)l件的限制，所以，人的潛能各不相同。2.3員工激勵(lì)的內(nèi)容激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)合適的外部激勵(lì)形式和工作環(huán)境，以滿足企業(yè)員工的外部性需求和內(nèi)在性需求。在整個(gè)工作過程中，從員工認(rèn)識(shí)、把握員工個(gè)性、控制行為過程、評(píng)價(jià)員工行為等方面進(jìn)行員工激勵(lì)。所以，激勵(lì)工作需要耐心。在信息傳播中，獎(jiǎng)賞活動(dòng)貫穿始終，在激勵(lì)制度、個(gè)人認(rèn)識(shí)、員工行為過程的控制、員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等方面都依賴于一定的信息交換。企業(yè)組織內(nèi)部信息交流是否暢通，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接關(guān)系到激勵(lì)制度的執(zhí)行效果和激勵(lì)工作的成本。溝通的暢通，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接關(guān)系到激勵(lì)制度的執(zhí)行效果和激勵(lì)工作的成本。其最終目的是使組織成員在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的同時(shí)達(dá)到組織成員的個(gè)人目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的客觀統(tǒng)一。3?？低暪締T工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題3.1激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度不夠企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，員工看不清方向，企業(yè)就沒有執(zhí)行力。公司要想戰(zhàn)略構(gòu)想順利落地實(shí)行，就需要與管理者進(jìn)行溝通。企業(yè)管理人員能力不足，將導(dǎo)致中間層級(jí)的執(zhí)行受阻。這主要是因?yàn)楣芾碚叩拿詈?，不能把上面整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層定下的戰(zhàn)略部署落實(shí)下來，往往會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指示卡住了，無法執(zhí)行。還是希望管理部門在發(fā)布命令時(shí)，能合理、有效、清晰。整個(gè)計(jì)劃執(zhí)行過程中，海康威視公司的一些管理人員并不具備很強(qiáng)的執(zhí)行力，甚至連緊盯的力度都不夠?？偸窍矚g說，只看結(jié)果不看過程。但考核結(jié)果是用來評(píng)估的，只有流程可以被管控。如果沒有過程管控，這種執(zhí)行能力就會(huì)因?yàn)閱渭兊氐却Y(jié)果而受到很大影響。公司會(huì)不定期的對(duì)員工進(jìn)行多種毫無意義培訓(xùn)，就只是走個(gè)形式，拍幾張照片，上報(bào)給公司管理層，草草了事，完全忽視了員工的整體素質(zhì)和心理狀態(tài)。這樣可有可無的執(zhí)行力，只會(huì)讓公司人才外流、無法取得高素質(zhì)人才、激勵(lì)機(jī)制不夠完善、金錢激勵(lì)措施側(cè)重于個(gè)人利益、削弱了團(tuán)隊(duì)合作精神；過度激勵(lì)導(dǎo)致人群作弊、走捷徑、大家對(duì)標(biāo)準(zhǔn)感知的改變；傳統(tǒng)激勵(lì)手段覆蓋過窄，期望和結(jié)果感知度低等情況。企業(yè)應(yīng)以濃厚的文化為導(dǎo)向，許多企業(yè)沒有形成濃厚的文化執(zhí)行力。各部門之間缺乏協(xié)調(diào)、相互回避、相互指責(zé)，將導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部消費(fèi)和浪費(fèi)。因此，實(shí)施也是一個(gè)大問題。3.2績(jī)效考核流于形式績(jī)效考核通常被認(rèn)為是一件特別可怕的事情，被認(rèn)為是一種減薪?？?jī)效管理是整個(gè)企業(yè)的管理改革，需要高層的支持才能推動(dòng)績(jī)效管理的深入發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的熱情和關(guān)注分為兩個(gè)階段，一般分為兩個(gè)方面：剛建立績(jī)效管理體系時(shí)，評(píng)估得分。實(shí)際上，非業(yè)務(wù)部門并不需要過于擔(dān)心績(jī)效的問題，因?yàn)橹灰ぷ鳑]有重大失誤，績(jī)效分往往都是90-100分，企業(yè)更多的會(huì)把精力放在“市場(chǎng)份額、銷售收入、利潤(rùn)、費(fèi)用”等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上。眾所周知，人力資源部是績(jī)效考核的一個(gè)考核審核部門，但是對(duì)公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)注較少，對(duì)銷售人員也沒有起到監(jiān)督作用，沒辦法做到完全公平公正。3.3激勵(lì)形式過于單一目前?？低暪静捎玫募?lì)方式就是單純的薪酬體系，員工企業(yè)在考慮設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員薪酬的時(shí)候，都是走著工資+獎(jiǎng)金（隨著指標(biāo)的完成情況波動(dòng)）+額外獎(jiǎng)勵(lì)（隨著額外超指標(biāo)或超上屆業(yè)績(jī)的增量貢獻(xiàn)情況上下波動(dòng)）線路，其中工資雖具有相對(duì)的穩(wěn)定性，各項(xiàng)目間是命運(yùn)共同體，需要反哺，不可忘本，與公司的整體收益密切相關(guān)，但這種方式還特別單一，激勵(lì)性不夠豐富，對(duì)企業(yè)的激勵(lì)自然動(dòng)力也不夠全面。這樣的話，工資本身就沒有激勵(lì)作用，而且容易養(yǎng)閑人；底薪加上提成，激勵(lì)單一而忽略成本，而且只有很少人拿到高工資；股息分配法：激勵(lì)期過長(zhǎng)，激勵(lì)范圍狹窄，員工容易下崗掙錢；固定工資增加員工短期內(nèi)仍有一點(diǎn)積極性，隨著時(shí)間的推移會(huì)恢復(fù)到原來的形式；固定工資增加員工短期內(nèi)有一些積極性。假定基薪高，傭金低：可以培養(yǎng)員工推卸的心理，能正常拿到基本工資，根本不需要努力?；竟べY越高，員工越容易逃避，這就是所謂的高薪懶惰。底薪低，傭金高，懶惰是人的本性，每個(gè)人都會(huì)偷懶。剛開始的時(shí)候，銷售員是很努力的，努力工作，當(dāng)收入達(dá)到自己的心理時(shí)，他就會(huì)選擇逃避，畢竟，企業(yè)不是自己的，也不會(huì)像老板那樣努力工作。這導(dǎo)致無法將員工和老板的利益合二為一。工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整應(yīng)以企業(yè)的工齡和職位為依據(jù)，企業(yè)不得將績(jī)效考核結(jié)果與職工的工資和獎(jiǎng)金數(shù)額結(jié)合起來。由于沒有真實(shí)反映員工的能力和貢獻(xiàn)價(jià)值，因此薪酬激勵(lì)不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，薪酬激勵(lì)水平不高。3.4不重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用現(xiàn)在的員工真的很難管理，他們的要求真的很多，又要生活需要，還要滿足各式各樣的其他要求，與此同時(shí)，才能考慮如何激發(fā)他們內(nèi)在的潛能。首先，并不是“無限的滿足”，就是正確的激勵(lì)方式。每個(gè)人都有不同的個(gè)性、不同的脾氣。想對(duì)有個(gè)性的員工進(jìn)行最真實(shí)卻最好的激勵(lì)方式，只需要這一招：就是給他們更多的責(zé)任和主動(dòng)權(quán)。而并不是鼓勵(lì)他們錯(cuò)誤的行為，不是把“個(gè)人性格”置于企業(yè)的凝聚力上，否則縱容了極個(gè)別的“天才”，反而降低了整體的作戰(zhàn)能力，實(shí)謂不可為也。激勵(lì)是建立在合理基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)性，我一直認(rèn)為，如果只一味追求利潤(rùn)最大化，只唯“金錢至上”的價(jià)值觀，是非常糟糕的企業(yè)文化。一個(gè)好的企業(yè)管理，或者激勵(lì)文化，一定是建立在合理合規(guī)的層面上，來發(fā)掘員工的天賦、積極性和創(chuàng)新性。好的激勵(lì)文化，其實(shí)它的本質(zhì)核心不是“競(jìng)爭(zhēng)”，而是非常著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的“關(guān)系”，明確以人為本是企業(yè)活力源源不斷的動(dòng)力。4完善海康威視公司員工激勵(lì)機(jī)制的建議4.1提高激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度公司原有“隨性”的管理風(fēng)格，具有較高的靈活性，使我們管理與執(zhí)行事務(wù)手段非常靈活，保障我們較高的戰(zhàn)斗力。但同時(shí)，“隨性”引發(fā)的做事“隨意”將導(dǎo)致做事拖沓，粗枝大葉，執(zhí)行不到位，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度，最后很多應(yīng)該完成的事不了了之，沒有反饋與結(jié)果，造成諸多管理漏洞。因此我們要謹(jǐn)防在執(zhí)行中出現(xiàn)“隨意”現(xiàn)象。公司要想進(jìn)一步快速發(fā)展，取得市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在強(qiáng)有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)高效精細(xì)化管理，公司才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。所謂要結(jié)果必須管理好過程，凡是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人必須不斷追蹤監(jiān)管執(zhí)行全部過程。在過程中對(duì)最終結(jié)果要做到反復(fù)預(yù)測(cè)和檢驗(yàn)，以保障結(jié)果的靠譜程度，成功概率要達(dá)到80%-90%以上。在執(zhí)行時(shí)要貫徹每一個(gè)執(zhí)行過程，將“大結(jié)果”的工作拆分成各階段的“小結(jié)果”，然后對(duì)每一段拆分的工作進(jìn)行監(jiān)督管理，確定每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行結(jié)果，保障在“小結(jié)果”都實(shí)現(xiàn)的前提下達(dá)到“大結(jié)果”的最終結(jié)果。執(zhí)行者如何正確而高效地達(dá)到執(zhí)行結(jié)果，需要及時(shí)的溝通和反饋，只有讓上級(jí)確認(rèn)你的理解正確，只有讓上級(jí)知道你的每一個(gè)環(huán)節(jié)沒有脫離軌道，只有不斷跟進(jìn)上級(jí)及時(shí)給到你的反饋，你才能保障高效的執(zhí)行力，所以有效的溝通是執(zhí)行力的保障。溝通對(duì)于執(zhí)行力的作用非同一般，一項(xiàng)工作被執(zhí)行得又快又好需要上級(jí)清晰準(zhǔn)確地向下屬發(fā)出指令，讓下屬明確工作的方向，目的，要求、重點(diǎn)和截止日期。為了避免由于溝通不到位導(dǎo)致執(zhí)行力弱，一個(gè)有效的方法是讓下屬“再次確認(rèn)”。通過下屬重述上級(jí)布置的任務(wù)，員工能正確理解上司的意圖，上級(jí)也能在傾聽中第一時(shí)間指正被理解錯(cuò)誤的地方，確保工作在雙方信息對(duì)稱的前提下高效地被執(zhí)行。同時(shí)在執(zhí)行過程中下屬要不斷給予上級(jí)反饋，以確認(rèn)整體的執(zhí)行過程沒有偏離正確的軌道，避免南轅北轍，造成大量的返工時(shí)間和成本。4.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度由企業(yè)一把手開始，將績(jī)效管理與企業(yè)管理結(jié)合，在推動(dòng)過程指標(biāo)和管理指標(biāo)方面，這些成果指標(biāo)只是在需要時(shí)才得到重視，這種態(tài)度決定了企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐難以有重大改變和提升。中級(jí)干部是績(jī)效管理實(shí)施中的中堅(jiān)力量，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策的落實(shí)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，對(duì)許多中層干部對(duì)此負(fù)有責(zé)任，這是許多中層干部所不了解的。管理者與員工之間就目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行溝通，這對(duì)提高工作表現(xiàn)至關(guān)重要?？?jī)效管理原本就是幫助員工工作改進(jìn)，提升工作效率與成績(jī)的工具，而作為銷售體系的績(jī)效管理，更直觀的是如何通過績(jī)效管理來實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)，或者說通過調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性來更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升。營(yíng)銷系統(tǒng)的績(jī)效管理過程中，人事部門在一定程度上都要起主導(dǎo)作用，而且，其過程會(huì)讓業(yè)務(wù)端覺得很不舒服，鑒于此，人事部門必然會(huì)與銷售端產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。人事單位應(yīng)是績(jī)效管理規(guī)則的制定者，是執(zhí)行過程中的輔導(dǎo)者，是注重績(jī)效結(jié)果和績(jī)效改善措施的提倡者。因此，人事部應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)伙伴，協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立績(jī)效管理平臺(tái)，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)變績(jī)效管理觀念，提升績(jī)效管理技能，成為績(jī)效管理專家?？?jī)效管理需要管理者和員工進(jìn)行良好的溝通，幫助他們分析可能存在的障礙，為他們提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源。然而，我國(guó)企業(yè)在這方面所做的工作太少，很少有人關(guān)注過程控制，缺乏績(jī)效管理過程是造成績(jī)效管理失敗的重要原因。4.3進(jìn)行薪酬制度改革公司今后將細(xì)化過程管理、任務(wù)管理和月度績(jī)效考核要求，打造具有高績(jī)效素質(zhì)要求的團(tuán)隊(duì)。用業(yè)績(jī)和價(jià)值觀雙維度去引導(dǎo)員工的行為和業(yè)績(jī)，并直接影響員工的調(diào)薪和晉升發(fā)展。以崗定級(jí)，定級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪，如果個(gè)人的綜合素質(zhì)考核、工作表現(xiàn)及業(yè)績(jī)考核不能勝任現(xiàn)有崗位的，公司有權(quán)依法合理調(diào)整個(gè)人的崗位和薪酬。建立晉升和淘汰機(jī)制，形成自循環(huán)體系，建立讓勤勉者得以成功，懶惰者自動(dòng)或被迫退出的環(huán)境。符合下列要求的優(yōu)先進(jìn)入晉升考核，優(yōu)先進(jìn)入公司的晉升考核候選人評(píng)估列表：當(dāng)年度目標(biāo)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；價(jià)值觀綜合素質(zhì)考評(píng)必須符合崗位評(píng)分要求；團(tuán)隊(duì)管理者須在當(dāng)年度人才盤點(diǎn)中被評(píng)估為團(tuán)隊(duì)管理健康狀態(tài)。達(dá)不到底線目標(biāo)，不調(diào)薪，不晉升，公司可以進(jìn)行調(diào)動(dòng)，重新考核；連續(xù)2年不能達(dá)到底線目標(biāo)的，無調(diào)薪資格。團(tuán)隊(duì)管理者，公司可以調(diào)整崗位或降職處理；如銷售經(jīng)理可先繼續(xù)做業(yè)務(wù)，由有潛力的人來?yè)?dān)任銷售經(jīng)理。4.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用沒有激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)就不能成長(zhǎng)，沒有激勵(lì)的員工就無法成長(zhǎng)。但激勵(lì)不應(yīng)成為一種手段，如果單純地將激勵(lì)作為一種手段，那么很容易產(chǎn)生消極的效果。應(yīng)使其成為一種企業(yè)文化，使員工能夠自發(fā)地接受激勵(lì)，自覺地成長(zhǎng)，從而激發(fā)員工最大的潛能。一家好企業(yè)充滿挑戰(zhàn)、有激勵(lì)機(jī)制，但并非僅限于物質(zhì)激勵(lì)因素，金錢往往是外部激勵(lì)因素，而員工內(nèi)心真正需要的，也許是物質(zhì)基礎(chǔ)上的，一種愿景和使命感，與企業(yè)目標(biāo)高度吻合。挑戰(zhàn)、責(zé)任、智慧、快樂、尊重是?？低暪镜钠髽I(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念是打造最成功的環(huán)保商業(yè)平臺(tái)，造福社會(huì)，成就員工的人生夢(mèng)想。通過自身的努力，對(duì)員工的思想有一定的影響，可以促使其實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。對(duì)此，企業(yè)可以加強(qiáng)培訓(xùn)、教育、充實(shí)企業(yè)文化的宣傳手段，利用微博、微信等平臺(tái)宣傳企業(yè)文化，使員工更容易接受企業(yè)文化理念，以激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，與企業(yè)共同發(fā)展。5結(jié)論激勵(lì)的概念源于心理學(xué)，屬于心理學(xué)范疇。隨著管理學(xué)科的發(fā)展，它逐漸被應(yīng)用于管理科學(xué)、組織行為科學(xué)以及人力資源科學(xué)等領(lǐng)域。在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)或維持組織員工的潛能與創(chuàng)造力，使其產(chǎn)生積極的工作動(dòng)力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織行為動(dòng)機(jī)最早由美國(guó)學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯提出。羅賓斯教授把動(dòng)機(jī)界定為是個(gè)體為了達(dá)到目的所進(jìn)行的努力的過程。如何激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。西方管理學(xué)進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，有關(guān)激勵(lì)的理論和方法已有相當(dāng)多的研究成果，對(duì)促進(jìn)我國(guó)企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。另外，我國(guó)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)單一、管理水平低下、企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)相對(duì)集中，而且其管理的層次較低，企業(yè)直接對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)進(jìn)行管理。從流動(dòng)性和組織結(jié)構(gòu)上看，我國(guó)的中小企業(yè)具有高度的流動(dòng)性和組織的多樣性。與大公司相比，中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)時(shí)間往往較短，而且很容易波動(dòng)。隨著我國(guó)勞動(dòng)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和人才市場(chǎng)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)中、高層管理者的離職現(xiàn)象日益突出。這篇文章關(guān)于中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探討，可以給案例公司提出一些建設(shè)性的意見和建議，從而增加案例公司的招聘成功率，給案例公司的發(fā)展提供更好的幫助。對(duì)于個(gè)人來說，經(jīng)過這次實(shí)踐，提升了我們對(duì)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的了解。本文通過對(duì)?？低晻?huì)展有限公司員工激勵(lì)機(jī)制的研究，查閱了大量文獻(xiàn)，在查閱公司相關(guān)資料、采訪多位老員工的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)?？低暪炯?lì)機(jī)制現(xiàn)階段存在激勵(lì)手段單一、激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行不到位、薪酬激勵(lì)制度不完善等問題，并對(duì)后期優(yōu)化這些不足提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)推進(jìn)激勵(lì)