2024一級建造師考試管理知識點(含前言)

建設工程項目管理概論

建設工程項目管理

1.項目管理的核心任務是項目的目標限制。

2.建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目起先至項目完成,

通過項目策劃、

項目限制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得

實現(xiàn)。

3.向目管理分為如下類型：

1）業(yè)主方的項目管理；

2）設計方的項目管理；

3）施工方的項目管理；

4）供貨方的項目管理；

5）建設項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目

管理是管理核心。

4.投資方、開發(fā)方和由詢問公司供應的代表業(yè)主利益的

項目管理月艮務者屬

于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬

于施工方的項目管

理，材料和設備供應方項目管理屬于供貨方的項目管理，

建設項目總承包有

多種形式，但都屬于建設項目總承包項目管理。

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第1頁

建設工程項

目管理

5.業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理

的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。

6.項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)

量、材料質(zhì)量、設

備屆量和影響血目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包

括滿意相應技術規(guī)

范和技術標準的規(guī)定，以及滿意業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。

7.建設項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階

段和運用階段。項

目的實施階段包括設計前的打算階段，設計階段，施工階

段，動用前打算階

段和保修期。項目決策階段不是項目管理的任務。

8.業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，

即：設計前的打算

階段，設計階段，施工階段，動用前打算階段和保修期。

9.業(yè)主方項目管理的任務：

1）平安管理；

2）投資限制；

3）進度限制；

4）質(zhì)量限制；

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建設工程項目管理

如力

5）合同管理；

6）信息管理；

7）組織和協(xié)調(diào)。其中平安管理是項目管理中最重要的任

務。而投資限制，

進度限制，質(zhì)量限制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

10.設計方項目管理主要服務于項目的整體利益和設計

方本身的利益。其項

目管理的目標包括：設計的成本目標，設計的進度目標，

設計的質(zhì)量目標以

及項目的投資目標。

11.設計方項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及

設計前的打算階段，

施工階段，動用前打算階段和保修期。

12.設計方項目管理的任務：

1）與設計有關的平安管理；

2）設計成本限制和與設計工作有關的工程造價限制；

3）設計進度限制；

4）設計質(zhì)量限制；

5）設計合同管理；

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Stw沸

建設工程項目管理

6）設計信息管理；

7）與設計有關的組織和協(xié)調(diào)。

13.施工方項目管理主要服務于項目的整體利益和施工

方本身的利益。其項

目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施

工的質(zhì)量目標。

14.施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設

計打算階段，設計階

段，動用前打算階段和保修期。

15.施工方項目管理的任務：

1）施工平安管理；

2）施工成本限制；

3）施工進度限制;

4）施工質(zhì)量限制；

5）施工合同管理；

6）施工信息管理；

7）與施工有關的組織和協(xié)調(diào)。

16.供貨方項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨

方本身的利益。其項

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建設工程項目管理

目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進

度目標和供貨方的質(zhì)量目標。

17.供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也

涉及設計打算階段，

設計階段，動用前打算階段和保修期。

18.供貨方項目管理的任務：

1）供貨方的平安管理；

2）供貨方成本限制；

3）供貨方進度限制；

4）供貨方質(zhì)量限制；

5）供貨合同管理；

6）供貨信息管理；

7）與供貨有關的組織和協(xié)調(diào)。

19.我國推行建設工程監(jiān)理制的目的：

1）確保工程質(zhì)量；

2）提高工程建設水平；

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攵3y仍配科M

建設工程項目管理

3）充分發(fā)揮投資效益。

20.建設工程監(jiān)理的依據(jù)：

1）國家批準的工程項目建設文件；

2）有關工程建設的法律法規(guī)；

3）工程建設論理合同；

4）其他工程建設合同。

21.建設部規(guī)定下列工程必需實行監(jiān)理:

1）國家重點建設工程；

2）大中型公用事業(yè)工程；

3）成本開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；

4）利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程；

5）國家規(guī)定必需實行監(jiān)理的其他工程。

22.我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的

范疇。

23.建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際上

把這類服務歸類為工

程詢問服務。

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建設工程項目管理

SfudyPay^9n

24.工程建設監(jiān)理的主要任務：

1）限制工程建設的投資；

2）限制建設工期；

3）限制工程質(zhì)量；

4）進行工程建設合同管理；

5）協(xié)調(diào)有關單位間的工作關系；

6）工程建設信息管理。

25.組織論主要探討系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以

及工作流程組織。它

是與項目管理學相關的一門特別重要的基礎理論學科。

26.常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組

織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)

意在京能組織瑤構(gòu)中每一個工作部門可能有多個沖突的

指令源,在線性組

織結(jié)構(gòu)畝每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)

中每個工作部門有

兩個指令源。

27.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織

關系。

287三作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之

間的邏輯關系，是一

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允曲自"g

建設工程項目管理

種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管

理工作的流程，信息處理的流程，以及設計工作物

資選購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。

29.組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組

織工具有：

1）組織結(jié)構(gòu)圖；

2）任務分工表；

3）管理職能分工表；

4）工作流程圖。

30.系統(tǒng)的目標確定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否

實現(xiàn)的確定性因素。

系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工

作流程組織。

31.限制項目目標的主要措施包括：

1）組織措施；

2）管理措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術措施。其中組織措施是最重要的措施。

32.影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有

人的因素，以及生產(chǎn)

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建設工程項目管理

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和管理的方法與工具等。

33.項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式

對一個項目的結(jié)構(gòu)進

行逐層分解，以反映組成該項目的全部工作任務。它描述

工作對象之間的關

系。

34.項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖,

反映一個組織系

統(tǒng)中各系統(tǒng)￡間和各元素之間的組織關系。反映的是各工

作單位，各工作部

門和各工作人員之間的組織關系。

35.業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理詢問

方的項目管理的組織

結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。

36.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費用限制，進度限

制，質(zhì)量限制，合同

管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人

員之間的組織關系。

37.在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。

38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即

1）提出安排；

2）籌劃；

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StudyPw零E

建設工程項目管理

3）決策;

4）執(zhí)行；

5）檢查。這些環(huán)節(jié)就是管理職能。

39.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班

子內(nèi)部，項目經(jīng)理，

各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能

分工。

40.工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反

映一個組織系統(tǒng)中各

項工作之間的邏輯關系。

41.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項

目各參與方之間的合

同關系。

42.建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段,它

屬于業(yè)主方項目管理

的范疇。

43.建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，

并邀請項目管理班子

的主要人員參與。

44.項目管理任務分工表確定項目經(jīng)理和費用限制，進

度限制質(zhì)量限制合同

管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的

工作任務。

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建設工程項目管理

夕3y仍"g

45.建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的

綱領性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面

進行分析和描述：

1）為什么要進行項目管理；

2）項目管理要做什么工作；

3）怎樣進行項目管理；

4）誰做項目管理哪方面的工作；

5）什么時候做哪些項目管理工作；

6）項目的總投資；

7）項目的總進度。

46.建設工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：

1）項目概述；

2）項目的目標分析和論證；

3）項目管理的組織；

4）項目選購和合同結(jié)構(gòu)分析；

5）投資、進度、質(zhì)量限制的手段和方法；

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建設工程項目管理

6）平安、健康與環(huán)境管理的策略；

7）信息管理的方法和手段；

8）技術路途和關鍵技術的分析;

9）設計、施工過程的合理；

10）風險管理的策略等。

47.業(yè)主方項目管理的方式主要有：

1）業(yè)主方自行項目管理；

2）業(yè)主方托付項目管理詢問公司和擔當全部業(yè)主方項目

管理的任務；

3）業(yè)主方托付項目管理詢問公司與業(yè)主方人員共同進行

項目管理，業(yè)主方

從事項目管理的人員在項目管理詢問公司委派的項目經(jīng)理

的指導下工作。

48.我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案

和設計單位。

49.設計任務的托付主要有兩種模式：

1）業(yè)主方托付一個設計單位或由多個設計單位組成的設

計聯(lián)合體或設計工

作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視須要再托付

其他設計單位協(xié)作

設計；

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建設工程項目管理

如型切罰m

2）業(yè)主方不托付設計總負責單位，而平行托付多個設計

單位進行設計。

50.在國際上項目管理詢問公司可以接受業(yè)主方、設計

方、施工方、供貨方

和建設項目總承包的托付，供應代表托付方利益的項目管

理服務。項目管理

詢問公司所供應的這類服務的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工

程詢問）服務。

51.施工任務的托付模式有：

1）業(yè)主方托付一個施工單位或由多個施工單位組成的施

工聯(lián)合體或施工合

作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視須要再托付

其他施工單位作為

分包單位協(xié)作施工。

2）業(yè)主方托付一個施工單位或由多個施工單位組成的施

工聯(lián)合體或施工合

作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方再托付其他單位作

為分包單位進行施

工；

3）業(yè)主方不托付施工總承包單位，而平行托付多個施工

單位進行施工。

52.業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行

綜合托付的模式稱為

建設工程項目總承包或工程總承包。

53.物資選購的模式有：

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建設工程項目管理

1）業(yè)主方自行選購；

2）與承包商約定某些物資的指定供貨商；

3）承包商選購等。

54.項目目標動態(tài)限制的工作程序有：第一步，項目目

標動態(tài)限制的打算工

作，其次步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)限制，第

三步，如有必要則

進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再復原到第一步

55.項目目標的糾偏措施：

1）組織措施；

2）管理措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術措施等。

56.項目目標的動態(tài)限制是項目管理最基本的方法論。

57.項目目標的動態(tài)限制的打算工作包括

1）將項目的目標進行分解；

2）確定目標的安排值。

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免的自曠科耽

58.項目目標動態(tài)限制包括：

1）收集項目目標的實際值；

2）進行安排值和實際值的比較，找出偏差；

3）實行糾偏措施。

59.進度糾偏的措施：

1）組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能

分工、工作流程組

織和項目管理，人員）；

2）管理措施（分析管理緣由而實行措施，調(diào)整進度管理

方法和手段，變更

施工管理和強化合同管理）；

3）經(jīng)濟措施（剛好解決工程款支付，落實加快工程進度

所需的資金）；

4）技術措施（改進施工方法，變更施工機具等\

60.投資限制包括：設計過程的投資限制和施工過程的

投資限制。前者更為

61.去設計過程中投資安排值與實際值比較包括:

1）工程概算與投資規(guī)劃的比較,；

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建設工程項目管理

2）工程預算與概算的比較。

62.在施工過程中投資的安排值與實際值比較，包括：

1）工程合同價與工程概、預算的比較；

2）工程款支付與工程概、預算、合同價的比較；

3）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。

63.投資限制的糾偏措施：

1）組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能

分工工作流程組織

和項目管理的人員等）；

2）管理措施（實行限額設計的方法，調(diào)整投資限制的手

段和方法，采納價

值工程的方法）；

3）經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的嘉獎措施等）；

4）技術措施（調(diào)整和修改技術、優(yōu)化施工方法等\

64.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人托

付對工程項目施工過

程會面負責的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工

程項目上的代表人。

65.項目經(jīng)理的地位、作用和特征：

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建設工程項目管理

如的向mm

1）是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但

它并不確定是法定代表人在工程項目上的代表人；

2）其任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目

目標的限制；

3）不是一個技術崗位，；

4）是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財

權(quán)和物資選購權(quán)等

管理權(quán)限，由其上級確定。

66項目經(jīng)理的職責,

1）貫徹推行國家親近程所在地政府的有關法律法規(guī)和政

策，執(zhí)行企業(yè)的各

項規(guī)章制度；

2）嚴格財務制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與

個人的利益關系。

3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款;

4）對工程項目施工進行有效限制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和

標準，主動推行應

用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)平安文明生產(chǎn)，

努力提高經(jīng)濟效益。

67.項目經(jīng)理的管理權(quán)力：

1）組織項目管理班子；

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建設工程項目管理

2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有

關的外部關系，受托付簽署有關合同；

3）指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入

工程項目的人力、

資金、物資、機械設備等生產(chǎn)因素；

4）選擇施工作業(yè)隊伍；

5）進行合理的經(jīng)濟安排；

6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

68.人力資源管理的任務：

1）編制組織和人力資源規(guī)劃；

2）組織項目管理人員的獲得；

3）管理項目管理班子的成員；

4）團隊建設。

69.項目人力資源管理的目的是：調(diào)動全部項目參與人

的主動性，在項目承

擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目

標。

70.組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、

職責和報告關系的

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建設工程項目管理

過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資

源安排既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目

的進展作必要的修改，以適應變更的狀況。

71.組織項目管理班子人員的獲得的方法有：

1）外部聘請；

2）對項目擔當組織的成員進行重新安排；

3）人員招標；

4）簽訂服務合同。

72.在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受

項目經(jīng)理和職能部門

經(jīng)理的雙重領導，在這種狀況下，應在組織層次、工作職

責、管理權(quán)限、利

益安排等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關系,

使項目團隊能夠

有效地開展工作。

73.人力資源管理的工作步聚：

1）編制人力資源規(guī)劃；

2）通過聘請增補員工；

3）通過解聘削減員工；

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建設工程項目管理

4）進行人員甄選；

5）員工的定向；

6）員工的培訓；

7）形成能適應組織和不受更新技能與學問的能干的員工；

8）員工的績效考核；

9）員工的業(yè)務提高和發(fā)展。

74.工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設

項目組織實施方式。

主動推廣工程總承包和工程項目管理，是

1）深化我國工程建設項目組織實施方式改革；

2）提高工程建設管理水平；

3）保證工程質(zhì)量和投資效益；

4）規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、

監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)

營結(jié)構(gòu)，增加了綜合實力，加快與國際工程承包和管理方

式接軌，適應社會

主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必定要求。

75.建設工程項目總承包的基本動身點是

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建設工程項目管理

1）借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的閱歷；

2）實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化；

3）克服由于設計與施工分別而引起的投資增加；

4）克服由于設計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度的弊病。

76.建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，

也不是〃交鑰匙〃，

其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施

工的緊密結(jié)合，以

達到為項目增值的目的。

77.建設工程項目總承包在多數(shù)條件下采納變動總價合

同。

78.由建設工程項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)是

建設綱要或設計綱要。

79.在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數(shù)采納項

目功能描述的方式而

不采納項目結(jié)構(gòu)描述的方式。

80.實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將托付的工程

監(jiān)理單位，監(jiān)理的內(nèi)

容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。

81.工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程技術要求，

施工技術標準和合同

約定的有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)覺工

程設計不符合建筑

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studyfty7im

建設工程項目管理

工程質(zhì)量標準或者合約定的質(zhì)量要求的，應當報告

建設單位要求設計單位改正。

82.1995年我國起先推行項目經(jīng)理負責制，2024年發(fā)出

項目經(jīng)理資質(zhì)管理

制度而建金而執(zhí)業(yè)資格制度過渡，過渡期5年。

83.項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中應用，

逐步在承包商，設計

方和供貨方推廣。

84.上世紀70年頭興起了項目管理詢問服務，其最主要的

服務對象是業(yè)主。

也服務于承包商、設計方、供貨方。

85.全壽命集成化管理系統(tǒng)包括：開發(fā)管理（PM）、項目

管理（PM）和設施

管理（FMX

86.工程項目規(guī)劃的目的是：項目建設的決策和實施增

值。其增值可以反映

在以下方面：

1）人類生活和工作的環(huán)境爰護；

2）建筑環(huán)境；

3）項目的運用功能和建設質(zhì)量；

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建設工程項目管理

SfudyPay^9n

4）建設成本和經(jīng)營成本；

5）社會效益和經(jīng)濟效益；

6）建設周期；

7）建設過程的組織和協(xié)調(diào)等。

87.工程項目策劃的過程是專業(yè)學問的組織和集成,以

及信息的組織和集成

的過程，其實質(zhì)是學問管理的過程，工程項目策劃是一個

開放性的工作過程，

需整合多方面專家的學問。

88.建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義開發(fā)

或建設的任務和意義。

而建設工程項目實施階段策劃的主要任務是定義如何開

發(fā)或建設。

89.決策階段策劃的基本內(nèi)容有：

1）建設環(huán)境和條件的調(diào)查和分析；

2）項目建設目標論證與項目定義；

3）項目結(jié)構(gòu)分析；

4）與項目決策有關的組織管理和經(jīng)濟方向的論證與策劃；

5）與項目決策有關的技術方面的論證與策劃；

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建設工程項目管理

6）項目決策的風險分析等。

90.建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容有：

1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析；

2）項目目標的分析和再論證；

3）項目實施的組織策劃；

4）項目實施的管理策劃；

5）項目實施的合同策劃；

6）項目實施的經(jīng)濟策劃；

7）項目實施的技術策劃；

8）項目實施的風險策劃等。

91.風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。

若某事務經(jīng)過風險

評估處于風險區(qū)A,則應實行措施降低其概率，使它移位

至風險區(qū)B,或采

取措施降低風險量"吏它移位至風險區(qū)C,風險區(qū)B和C

的事務則應實行措

施，使其移位至風險區(qū)Do

92.建設工程項目的風險類型：

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建設工程項目管理

SfudyPay^9n

1）組織風險（設計人員和工程監(jiān)理工程師的實力、

承包商管理人員和一般技工的實力、施工機械操作

人員的實力和閱歷，損失限制和平安管理人員的資

格和實力）；

2）經(jīng)濟和管理風險（工程資金供應條件，合同風險,

現(xiàn)場和公用防火設施的可用性及其數(shù)量，事故防范

措施和安排，人員平安限制安排，信息平安控制安

排）；

3）工程環(huán)境風險（自然災難，巖土地質(zhì)條件和水

文地質(zhì)條件，氣象條件，

引

起

火

災

爆

炸

的

因

素

>

.

案、工

施工方

文件、

程設計

險（工

術風

4）技

械等I

程機

資、工

程物

身

益，人

眾利

合公

應符

方法

行的

時實

管理

風險

93.

有關

以及

爰護

，環(huán)境

平安

，抽

，領導

，組織

策劃

包括

管理

風險

求。

的要

法規(guī)

。

工作

面的

等方

限制

調(diào)和

分析

風險

認一

險辯

程：風

的流

管理

風險

94.

移。

風險轉(zhuǎn)

制—

險限

一施風

工

成

本

限

制

要

量滿意

期和質(zhì)

保證工

是要在

管理就

工成本

1.施

織措

用組

下，利

狀況

求的

在

限制

成本

施把

同措

、合

措施

、技術

措施

經(jīng)濟

施、

尋求

一步

內(nèi)，進

范圍

安排

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建設工程項目管理

最大程度的成本節(jié)約。

2.施工成本管理的任務主要有：

1）成本預料；

2）成本安排；

3）成本限制；

4）成本核算；

5）成本分析；

6）成本考核。

3.施工成本預料實質(zhì)就是在施工以前對成本進行估算,

是施工項目成本決

策與安排的依據(jù)。

4.施工成本安排是貨幣形式編制施工項目在安排期內(nèi)的

生產(chǎn)費用、成本水

平、最本幅低率以及為降低成本所實行的主要措施和規(guī)劃

的書面方案。它是

建設施工項目成本管理責任制，開展成本限制和核算的基

礎。成本安排是目

標成本的一種形式。

5.施工項目成本限制貫穿于施工項目從投標階段到項目

竣工驗收的全過程。

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建設工程項目管理

它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本限制

可分為事先限制、事中控制和事后限制。

6.施工成本核算是依據(jù)規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸

集，計算出施工費