培訓課件 -VSM -價值流圖析物流情報圖

VSM課程目的和收益課程目的和收益1.轉換思維：望遠鏡、站在山頂、總經(jīng)理的思維2.學會繪制現(xiàn)狀價值流圖、布局圖、制程山積圖，將八大浪費具體化3.學會基于公司2015年規(guī)劃目標、并根據(jù)精益的原則，繪制未來制程山積圖、價值流圖、布局圖4.根據(jù)現(xiàn)狀與未來的差異進行方針策略的展開，并制定一年詳細計劃大綱大綱2分鐘302分鐘30分鐘價值流的初步印象目的：買藥（此藥一般藥店沒有）1.1.坐地鐵到某大醫(yī)院2.2.問導診到哪里買藥，看病，不能直接買3分鐘3分鐘3.3.交300元，辦“就醫(yī)卡”2分鐘22分鐘2分鐘4.4.坐電梯到3樓5.找掛號臺7.排隊等待7.排隊等待8.看病，開藥9.坐電梯到1樓繳費6.6.掛號，被告知有60多0.5分鐘60分鐘3分鐘2分鐘20分鐘價值流的初步印象價值流的初步印象目的：買藥（此藥一般藥店沒有）!0.2分鐘2分鐘30分鐘總計：156.7分鐘/2.6小時增值：3.2分鐘增值比：2%1.坐地鐵到某大醫(yī)院30分鐘 2.問導診到哪里買藥，被告知要辦卡、掛號、1.坐地鐵到某大醫(yī)院30分鐘 2.問導診到哪里買藥，被告知要辦卡、掛號、2分鐘 看病，不能直接買不良 8.看病，開藥7.排隊等待60分鐘9.坐電梯到1樓繳費價值流的初步印象 目的：買藥（此藥一般藥店沒有） 3.3.交300元，辦“就醫(yī)卡” 4.坐電梯到3樓 .5分鐘 03分鐘20分鐘 6.掛號，被告知有60多.5分鐘 03分鐘20分鐘價值流的初步印象價值流的初步印象0.2分鐘鐘2分0.2分鐘鐘2分總計：156.7分鐘/2.6小時增值：3.2分鐘增值比：2%其中對于一個產品來說，有兩個流程特別重要：1.從原材料到產品交付顧客手中的生產流程2.從概念到投產的設計流程本課程內容本課程內容供應商顧客的最終用戶XX基地供應商顧客的最終用戶總價值圖總價值圖價值流圖析意義價值流圖析意義1.發(fā)現(xiàn)浪費及問題的工具。它從宏觀角度，從Input-Output的流程上審視業(yè)務及制程，可以讓你輕易看到浪費源（隱蔽的工廠：過多的庫存、重工、時間浪費、搬運、檢測等從而為企業(yè)進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進提供科學依據(jù)。2.確定及區(qū)別改善重點的優(yōu)先次序的工具，避免“只挑容易的”來改進，使改善的投入回收比最大3.通用語言。價值流可以作業(yè)流程、制程改善的通用語言，使得不同部門間容易溝通。4.價值流技術是編制改善計劃及實施計劃的基礎。價值流經(jīng)營理念及思維方式價值流經(jīng)營理念及思維方式大綱大綱④④①③精益原則代碼指標三年第1年第2年第3年P效率119%↑30%30%30%C成本52%↓22%D交期61%↓25%25%D外銷交期40%↓Q直通率55%↑⑦⑦①③②③② 生產線：蕪湖總一外四線機型：190/變頻ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動前置時間：18.8天增值時間：1675S1675S1675S13.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D104S104S520S1012.5S價值流圖基本框架價值流圖基本框架 生產計劃生產計劃數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊E數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊數(shù)據(jù)方塊E數(shù)據(jù)方塊各區(qū)域內容說明 CAB CAB 需求信息A客戶區(qū)域需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等B供應商區(qū)域需要了解供應商供貨方式、交貨頻次、運輸方式等C信息流區(qū)域需要了解信息從客戶到企業(yè)生產計劃部門，從計劃部門到供應商和內部各廠之間的電子/手工信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息D作業(yè)流、物流區(qū)域需要了解原料從供應商開始，經(jīng)歷企業(yè)內部各主要生產環(huán)節(jié)直到做成成品交貨的作業(yè)流、物流流動的全部步驟，物流停止區(qū)域-各WIP、倉庫的分布E數(shù)據(jù)及時間框數(shù)據(jù)，并對于整個生產物流、信息流的運作效率、平衡性、浪費藏匿點作出評價，便于在此基礎上作改善價值流符號介紹價值流符號介紹符號說明外部來源（如客戶、供應商）折彎數(shù)據(jù)箱庫存外部物流：成品向顧客流動，或者供應商原材料價值流符號介紹價值流符號介紹符號說明手工信息流電子信息流超市生產看板批量生產看板價值流符號介紹價值流符號介紹符號說明看板架（收集和存放看板的地方）拉動先進先出平準化（均衡品種和數(shù)量的工具）價值流符號介紹價值流符號介紹符號說明貨車運輸空運叉車搬運手推車搬運改善點數(shù)據(jù)框數(shù)據(jù)框KPI介紹A CBE說明生產區(qū)域作業(yè)流中有價值的操作制程區(qū)域停滯區(qū)域作業(yè)流中操作制程間的WIP區(qū)域非生產區(qū)域作業(yè)流中可以認可的有價值的非操作類制程（如記錄增值/非增值時間的匯總區(qū)域數(shù)據(jù)框基本資料數(shù)據(jù)框基本資料序號生產區(qū)域停滯區(qū)域非生產區(qū)域1VAT2在庫時間3T/T搬運頻次檢驗頻率/數(shù)量4C/O時間、頻率每次搬運量5操作人數(shù)收容數(shù)運輸頻次6班數(shù)及每班時數(shù)搬運方式單次運輸量7機器數(shù)量搬運距離8可動率搬運時間9OEE或OPE直通率或報廢率最小生產批量部分部分KPI解釋解釋是同一工序制造兩件連續(xù)產品的間隔時間機器生產一個周期時間（但調機、換刀等非增值時間不計在內）T/T負荷時間*可動率*直通率/單位時間顧客需求量換模/線時間，上個機型最后一臺產出的時間-下個機型第一臺合格首件產出時間，統(tǒng)計2-3次計算平均值生產批量大小的一種衡量方法，代表“每……每種零件”，“每”之后為時間如周、天、班、小時或節(jié)拍時間一次同時生產的數(shù)量，如一模幾穴、(面包)一批、一爐等WIP從原材料投入生產到成品入庫為止，處于生產過程各工藝階段尚未完成的各種制品的總稱，不含素材及成品部分部分KPI解釋解釋VAT在生產過程中，能實際為顧客增加價值的加工時間前置時間，一件產品通過車間從原材料進貨到給顧客發(fā)貨的全部工序所需的時間操作人數(shù)線上直接作業(yè)人力數(shù)，不含班長、物流、機動等可動率機器或線體可以動的能力，可動率=(負荷時間-停線時間)/負荷總體設備效能：標準CT*良品數(shù)/負荷時間，統(tǒng)計一段時間（至少1周）的數(shù)據(jù)總體工廠效能：單件標準時間*良品數(shù)/負荷工時，統(tǒng)計一段時間（至少1周）的數(shù)據(jù)平衡率：ΣCT/瓶頸CT/工站數(shù)直通率一次合格數(shù)/生產總數(shù)，統(tǒng)計一段時間（至少1周）的數(shù)據(jù)幾項精益衡量尺度幾項精益衡量尺度 周期時間（C/T） 價值流圖繪制步驟價值流圖的制圖步驟價值流圖的制圖步驟234繪制現(xiàn)狀價值繪制理想價值234繪制現(xiàn)狀價值繪制理想價值工作計劃并實施（有優(yōu)先次1確定總裝線體及對應的產品底盤底盤面板面板頂蓋頂蓋側圍兩器側圍兩器底盤底盤塑料件塑料件面框面框面板√√價值流圖的制圖步驟價值流圖的制圖步驟1341342價值流圖的制圖步驟價值流圖的制圖步驟1341341.首先沿著整個門對門的價值流，快速地走上一圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，收集每個工序的詳細數(shù)據(jù)2.1.首先沿著整個門對門的價值流，快速地走上一圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，收集每個工序的詳細數(shù)據(jù)2.應當由發(fā)貨端開始，朝價值流的上游追溯，而不是從收貨端開始朝下游推進3.帶著你的秒表，不要依賴那些不是你親自測到的、所謂的標準時間或信息你還是應當獨立完成整個價值流圖的繪制5.到現(xiàn)場用鉛筆手工直接繪圖現(xiàn)狀價值流圖的第一視圖現(xiàn)狀價值流圖的第一視圖生產計劃OMS系統(tǒng)5天供應鏈生產計劃OMS系統(tǒng)5天供應鏈電子計劃前置時間：18.8天5增值比=167SERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動ERPERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動ERP系統(tǒng)8天部裝計劃13.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D 8.5S8.5S520S1012.5S 現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2.表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存生產線：蕪湖總一外四線機生產線：蕪湖總一外四線機型：190/變頻OMS系統(tǒng)5天ERP系統(tǒng)8天ERP系統(tǒng)3天剛性7ERP系統(tǒng)8天供應鏈脹管烘干、自動焊13人C/O=良率=設備數(shù)C/O頻次可動率9.6S4min100%12次/d99%脹管烘干、自動焊13人C/O=良率=設備數(shù)C/O頻次可動率9.6S4min100%12次/d99%100件/次頻次=50min距離=20m8.8天倉庫675S675S8.8天WIP=300件0.067d30件24.15S10min99.8%設備數(shù)1班次2OEE67%可動率93%C/O頻次現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2.表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存庫存數(shù)量=制程之間庫存總數(shù)量x對象總裝線產量權重現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2.表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存庫存數(shù)量=制程之間庫存總數(shù)量x對象總裝線產量權重現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖2.表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存停滯區(qū)域停滯區(qū)域●●在庫時間●●序號生產區(qū)域1●●2C/O時間及頻率●●3操作人數(shù)●●4班數(shù)及每班時數(shù)●●5機器數(shù)量●6可動率●●7●8直通率●●9●現(xiàn)狀價值流圖的第三視圖現(xiàn)狀價值流圖的第三視圖3.表示物料流搬運區(qū)域必需數(shù)據(jù)生產計劃生產線：蕪湖總一外四線機型：190/變頻ERP系統(tǒng)8天 供應鏈 生產計劃生產線：蕪湖總一外四線機型：190/變頻ERP系統(tǒng)8天 供應鏈 設備數(shù)9.6S4min100%12次/d99%998%1設備數(shù)C/O頻次可動率天75S75S天可動率93%1次/d收容數(shù)搬運距離搬運時間脹管C/T=10min100件/次頻次=50min距離=20m班次OEE267%30件WIP=6400件1.42d烘干、自動焊13人24.15S100件/次頻次=16min距離=20m倉庫WIP=300件0.067d ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動部裝計劃 ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動部裝計劃現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖4.表示信息流---信息流的種類P-SP-P?接收來自顧客的信息?下達訂貨信息給供應商?下達生產計劃給各制程?下達出貨計劃給倉庫現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖供應鏈機型：190/變頻ERP供應鏈機型：190/變頻ERP系統(tǒng)8天生產計劃ERP生產計劃ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動OMS系統(tǒng)5天OMS系統(tǒng)5天部裝計劃部裝計劃電子計劃 部裝計劃人人4.5S增值比=18.8天5167S513.625D1.25D0.3125D1.25D1.354D1D8.5S520S8.5S520S8.5S1012.5S現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖在圖的最下方從左到右畫出時間線，計算前置時間及上凸部分：表示前置時間，在庫存圖標正下方； AC8人AC8人18現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖庫存數(shù)量庫存數(shù)量每日必要數(shù)B148H28.8H21.6H24H48H現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖生產計劃OMS系統(tǒng)5天 生產計劃OMS系統(tǒng)5天 ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動機型：190/變頻ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動部裝計劃8天部裝計劃供應鏈增值比=增值比=18.8天 13.625D1.354D 1.25D0.3125D1.25D 13.625D1.354D1012.5S8.5S8.5S520S1012.5S豐田汽車增值比例約為30%；大多數(shù)企業(yè)增值比例卻不足2%；食堂動力站房食堂動力站房未使用場地溫房恒絲印外協(xié)塑料件來料進貨檢驗注塑自制件存放區(qū)內銷成品存放區(qū)拉動式兩器庫存區(qū) 原材料注塑車間儲備兩器庫存來料倉庫高焊線來料倉庫長U+脹管高沖廢品磅房器具管理中心垃圾回收成品檢驗西5門東5門篩選線倉庫外機生產區(qū)成品存放 西4門成品倉壓縮機鈑金東4門 西3門柜內氦檢線及物料柜機生產區(qū)溫房恒絲印外協(xié)塑料件來料進貨檢驗注塑自制件存放區(qū)內銷成品存放區(qū)拉動式兩器庫存區(qū) 原材料注塑車間儲備兩器庫存來料倉庫高焊線來料倉庫長U+脹管高沖廢品磅房器具管理中心垃圾回收成品檢驗西5門東5門篩選線倉庫外機生產區(qū)成品存放 西4門成品倉壓縮機鈑金東4門 西3門柜內氦檢線及物料柜機生產區(qū)西2門東2門部裝班分內外協(xié)物料區(qū)電子來料區(qū)外協(xié)塑料件暫存 東1門 西1門綠化帶東連接管生產區(qū)域連接管生產區(qū)域柜外柔生產區(qū)域檢內通道成品配管車間通檢內通道成品配管車間柜內物料區(qū)檢機機紙箱電裝班電裝物料區(qū)部裝班內機皮帶線柜內物料區(qū)檢機機紙箱電裝班電裝物料區(qū)部裝班內機皮帶線辦公區(qū)辦公區(qū)展廳綠化帶半成品庫存 SMTAI注塑件路線板庫存DIP段 電子來料區(qū)二半成品庫存 SMTAI注塑件路線板庫存DIP段電子路線蒸發(fā)器路線電子二樓電子二樓工序生產周期推算表(現(xiàn)狀)備注裝配線焊接線電機部裝電控部裝前面板部裝右圍部裝中隔板部裝底紙底盤部裝日需求數(shù)量客戶或后工程每日需求數(shù)量20002000200020002000200020002000每日出勤（開機）時間9.759.759.759.759.759.759.759.75每日停線（機）時間的總和4020可動率可動率=（日負荷時間-日停線時間總和）/日負荷時間93%95%97%97%98%98%98%98%直通率一次合格率98%98%100%100%100%100%100%100%T/TT/T=（日負荷時間/日需求數(shù)量）*可動率*直通率16.016.317.017.117.317.317.217.1C/T測實際測量的CT值29.4815.329.8712.9211.2410.1716.41BATCHSIZE(B)B為加工批量11111111同時加工1個單位量部件的設備（線體）數(shù)量11111111C/TC/T=C/T測/B/M29.526.615.329.912.910.216.4人數(shù)/7223210.50.535.030.025.020.035.030.02535.030.025.020.029.9價值流圖的制圖步驟價值流圖的制圖步驟21421431.最高指導原則：確保與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，如：公司3-5年規(guī)劃2.按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，繪制出理想狀態(tài)圖。公司(1~3年)公司(1~3年)SWOT分析各課公司(1~3年)公司(1~3年)SWOT分析各課(年度)各部門(中、短期,1~3年)業(yè)務部門方針、目標展開的程序外部環(huán)境并確認相關的KPI狀況目標層層分解目標層層分解代碼指標三年目標第1年第2年第3年P效率???C成本???D???D外銷交期???Q直通率???價值流圖的制圖步驟價值流圖的制圖步驟21421431.與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致：公司3-5年規(guī)劃2.按照順序回答下述問題，然后根據(jù)你的答案，繪制出理想狀態(tài)圖。理想狀態(tài)的關鍵問題理想狀態(tài)的關鍵問題12的、供貨時間短以及能按照訂單生產的價值流。持一個相當數(shù)量的安全庫存。）34理想狀態(tài)的關鍵問題理想狀態(tài)的關鍵問題5678者提高機器的稼動率等。我們使用閃電狀的符號來指出準則1：要按你的節(jié)拍時間生產準則1：要按你的節(jié)拍時間生產400單位：秒T/T=60秒4646401怎樣理解過量生產?準則1：要按你的節(jié)拍時間生產準則1：要按你的節(jié)拍時間生產T/T=60秒按節(jié)拍時間組織、按節(jié)拍時間組織、管理生產的難處2.消除意外故障的原因準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程定義：即單件流，生產一個，傳遞一個，中間沒有任何停頓意義：投資少見效快，可消除60%浪費方法：U型線、多能工、一筆畫工廠準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程思考思考?交付能力是由什么決定的？通過以下案例你能等到什么啟發(fā)？V.S簡單簡單情況下的產品交付（無排隊）ABCABC5 BB 你的結論5復雜復雜情況下的產品交付（多種產品排隊等待）?工序之間有多個型號產品排隊等待被加工/裝配?設備存在一對多、多對一、多對多的復雜關系如何知道產品的生產周期？ABBBCC準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程流動有三個前提1.“物”要流動，零件不是整批的傳送，而是物件在加工過程中的流動由第一制程到最后制程的被加工順序是不變的2.“人”要多能工化，人是多能工，人員與設備作業(yè)要分離，一個作業(yè)者同時可以進行多機械的操作工作3.“設備”的布置方式要流線化準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程準則2：盡可能開發(fā)連續(xù)流程400單位：秒T/T=60秒4646401準則3準則3：在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產在價值流中常有一些地方不一定能形成連續(xù)流程，而必須用批量方式，這里可能有幾種原因：1.工序之間周期時間差異很大，而且需要進行多次換模來生產不同的產品系列2.2.有些工序，距離遠且每次運輸一件不現(xiàn)實，例如供應商加工的零件3.3.由于實際環(huán)境的差異，許多工序無法靠近，連線很4.機器特性，如：由于機器不能關機，必須24小時開機，而后工序只上一個班5.設備太昂貴，短期內難以購置新設備準則3準則3：在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產BBA①下游工序：在需要的時候到超市提取需要的產品②供應工序：生產并補充取走的產品準則4準則4：將顧客訂單只下達到一道生產工序工序2選擇定拍工序工序2工序3C工序4連續(xù)流動連續(xù)流動工序2工序2C工序3先進先進工序3先進先進工序4準則5準則5：在定拍工序均衡分配多品種產品的生產時間OXOX）：OXOX準則6準則6：定調增量，在定拍工序下達一定的工作量來拉動均衡生產定拍取貨范例顧客需求看板放到定拍工序看板放到定拍工序2定拍工序4將成品件送往超市或發(fā)運4將成品件送往超市或發(fā)運造時間量的成品未來山積圖未來山積圖工序生產周期推算表(未來)項目項目制程備注裝配線焊接線電控部裝日需求數(shù)量客戶或后工程每日需求數(shù)量200020002000每日出勤（開機）時間日停線（機）時間（Min）每日停線（機）時間的總和5可動率可動率=（日負荷時間-日停線時間總和）/日負荷時間95%95%99%直通率一次合格率99%99%100%T/TT/T=（日負荷時間/日需求數(shù)量）*可動率*直通率C/T測實際測量的CT值B為加工批量111機器（線體）數(shù)量(M)同時加工1個單位量部件的設備（線體）數(shù)量111C/T=C/T測/B/M人數(shù)/8135.030.035.030.0裝配線焊接線電控部裝未來價值流圖生產線：蕪湖總一外四線ERP系統(tǒng)3天剛性7天滾動增值比=7.321508D1264S 1264S=0.2%7.321508D食堂未來布局圖食堂未來布局圖動力站房未使用場地動力站房未使用場地東東恒溫房塑料件庫存區(qū)面板半成品拉動式配套區(qū)部裝班內機皮帶線拉動式兩器庫存區(qū)儲備兩器庫存恒溫房塑料件庫存區(qū)面板半成品拉動式配套區(qū)部裝班內機皮帶線拉動式兩器庫存區(qū)儲備兩器庫存來料倉庫高焊線來料倉庫長U+脹管高沖成品檢驗配管車間廢品及磅房連接管生產區(qū)域柜外柔生產區(qū)域通物料區(qū)成品成品檢通道西5門東5門西5門東5門篩選線倉庫篩選線倉庫器具管理中心垃圾回收成品存放外機生產區(qū)進貨進貨檢驗 西4門成品倉壓縮機鈑金東4門壓縮機鈑金東4門氦檢西3門西3門柜機生產區(qū)柜機生產區(qū)柜內物料區(qū)柜內氦檢線及柜內物料區(qū)柜內氦檢線及西2門東2門西2門東2門展廳展廳 東1門 東1門西1門電子來料區(qū)西1門電子來料區(qū)辦公區(qū)辦公區(qū)綠化帶主板庫存區(qū)注塑件路線電子路線蒸發(fā)器路線綠化帶綠化帶主板庫存區(qū)注塑件路線電子路線蒸發(fā)器路線綠化帶SMTAI半成SMTAI半成品庫存電子二樓電子二樓價值流圖的制圖步驟