2024年現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理概論期末總復習

《當代企業(yè)經(jīng)營管理概論》期末總復習考試題型及分值分布單項選擇（1分×10=10分）多項選擇題（2分×10=20分）判斷題（1分×10=10分）簡答題（6分×5=30分）計算題（10分×1=10分）案例分析題（20分×1=20分）二、考試形式及考試時間1、考試形式：閉卷2、考試時間：90分鐘三、復習范圍（一）單項選擇題1、用以區(qū)分企業(yè)與事業(yè)單位、公益部門和政府機關(guān)等組織的最明顯標志是（A）。A.盈利性B.經(jīng)濟性C.社會性D.法定性2、律師事務所、會計師事務所、診療所等組織因為其組織規(guī)模與特質(zhì)等方面的特點，決定它們常采取的企業(yè)組織形式是（B）。A.個體企業(yè)B.合作制企業(yè)C.合作制企業(yè)D.無限責任企業(yè)3、當代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，最高權(quán)力機構(gòu)是（C）。A.董事會B.監(jiān)事會C.股東大會D.總經(jīng)理4、（A）是決定企業(yè)組織形式的最根本的原因。A．資金起源B．產(chǎn)品開發(fā)C．利用資金、決議行為D．分派利潤、負擔風險5、（B）組織結(jié)構(gòu)形式適合用于規(guī)模龐大，產(chǎn)品品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。A．職能制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.直線一職能制6、在企業(yè)經(jīng)營管理職能中，（B）是一項制約性的職能。A.戰(zhàn)略職能B.財務職能C.公關(guān)職能D.決議職能7、（A）戰(zhàn)略的核心目標是意在盡一切也許減少成本，取得較多利潤，取得市場領(lǐng)先優(yōu)勢。A.總成本事先B.差異化C.集中D.混合8、(C)目標是戰(zhàn)略目標的詳細化。A.短期B.競爭C.戰(zhàn)術(shù)D.利潤9、以經(jīng)營決議事件發(fā)生的頻率來劃分決議，新產(chǎn)品開發(fā)決議屬于下列哪一個？（B）A.程序化決議B.非程序化決議C.管理決議D.業(yè)務決議10、某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單價為80元，若企業(yè)目標利潤為30萬元，企業(yè)應完成的保本銷售量是（A）。A．12500件B.25000件C.0件D.40000件11、某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單價為80元，若企業(yè)目標利潤為30萬元，企業(yè)應完成的銷售量是（B）。A．12500件B.0件C.25000件D.40000件12、在盈虧平衡狀態(tài)下，企業(yè)的(A)。A.邊際貢獻=固定成本B.邊際貢獻=變動成本C.邊際貢獻=總成本D.邊際貢獻=利潤13、（C）是一個連續(xù)、靈活、有彈性地依照一定期期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調(diào)整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內(nèi)容的措施。A.綜合平衡法B.PDCA循環(huán)法C.滾動計劃法D.盈虧平衡法14、(B)是計劃工作的基本措施。Ａ.滾動計劃法Ｂ.綜合平衡法Ｃ.PDCA循環(huán)法Ｄ.量本利分析法15、（C）的四個階段首尾相接，不停循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行與控制有機地結(jié)合在一起，有利于提升計劃管理的水平。A.滾動計劃法B.綜合平衡法C.PDCA循環(huán)法D.盈虧平衡法16、從不一樣的新產(chǎn)品類型來看，洗衣機從單缸發(fā)展到全自動，電視機從黑白發(fā)展到高清楚度彩電等，都屬于新產(chǎn)品研發(fā)過程中的（B）。A.全新產(chǎn)品B.換代產(chǎn)品C.基礎(chǔ)產(chǎn)品D.改進產(chǎn)品17、在眾多的新產(chǎn)品創(chuàng)意起源中，（B）是其重要起源。A.推銷人員創(chuàng)意B.消費者創(chuàng)意C.研究人員創(chuàng)意D.高層管理者創(chuàng)意18、在新產(chǎn)品開發(fā)的組織形式中，（A）結(jié)構(gòu)形式常常被中小企業(yè)所采取。A.設(shè)置暫時的新產(chǎn)品開發(fā)組織B.設(shè)置專門的新產(chǎn)品開發(fā)委員會C.設(shè)置矩陣小組D.設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理19、(D)是企業(yè)自身希望提供應市場的一個也許產(chǎn)品的構(gòu)想。A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品概念C.產(chǎn)品印象D.產(chǎn)品創(chuàng)意20、（A）在物流功效要素中是最重要的組成要素。A.運輸B.儲存保管C.配送D.流通加工21、物流各種職能之間的相互聯(lián)系、相互依賴和相互作用，以及連接整合生產(chǎn)企業(yè)，都是在（C）的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。A.運輸B.儲存保管C.物流信息D.配送22、（

D

）是供應物流的核心部分。A.采購B.供應C.倉庫管理D.庫存管理23、某企業(yè)A材料整年需用量為50000噸，該材料每次訂貨費用為元，單位材料年平均儲存成費用為2元，該企業(yè)的經(jīng)濟訂購批量是（D）。Ａ.15000噸Ｂ.7500噸Ｃ.9500噸Ｄ.10000噸24、為了節(jié)約倉儲管理費用，應（

B）為好。A.采購次數(shù)以少B.采購批量以小C.采購批量以大D.采購費用以省25、企業(yè)為了減少原材料季節(jié)性生產(chǎn)和季節(jié)性銷售的影響而存貯的原材料或產(chǎn)成品的庫存是（D）。A.周轉(zhuǎn)庫存B.生產(chǎn)庫存C.保險庫存D.季節(jié)性儲備26、某種零件加工批量N=15，加工工序m=5，其每道工序單件加工時間依次為=12分鐘，=9分鐘，=30分鐘，=20分鐘，=15分鐘。那么采取平行移動的加工方式需要（C）分鐘？A.1029B.508C.548D.50627、假如企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)目繁多，產(chǎn)品高度專門化，產(chǎn)品之間完全沒有聯(lián)系，則企業(yè)可采取如下哪一個方式來配備銷售人員力量？（B）A.按工作負荷分派銷售人員B.按產(chǎn)品分派銷售人員C.按地辨別派銷售人員D.按用戶分派銷售人員28、制定銷售計劃時，當高層管理者對第一線了如指掌，而一線推銷員也信賴高層管理者時可采取(C)。A.歸納方式B.上行方式C.分派方式D.老式方式29、(

A)的商品，越是要積極地促銷。Ａ.毛利率高，周轉(zhuǎn)率高Ｂ.毛利率低，周轉(zhuǎn)率低Ｃ.毛利率低，周轉(zhuǎn)率高Ｄ.毛利率高，周轉(zhuǎn)率低30、（A）是指對企業(yè)的產(chǎn)品或服務有需求，但尚未開始與企業(yè)進行交易，需要企業(yè)花大力氣爭取的客戶。A.潛在客戶B.?？蛻鬋.老客戶D.忠誠客戶31、商品周轉(zhuǎn)率是指（D）。A、銷售量除以平均庫存量B、平均庫存量除以銷售量C、平均庫存量除以銷售額D、

銷售額除以平均庫存量32、(

A)是商務談判雙方的核心利益與談判目標所在。A.經(jīng)濟利益B.市場地位C.市場份額D.標準立場33、(

B)是商務談判的基本標準。Ａ.求同存異Ｂ.平等互利Ｃ.平衡協(xié)調(diào)Ｄ.人事有別34商務談判的核心議題是（C）。A.商品質(zhì)量B.商品數(shù)量C.商品價格D.商品協(xié)議35、商務談判的目標中，(

C

)是指在滿足其實際需求利益之外，尚有一個額外值或增加值。A.最低程度目標B.可交易目標C.最優(yōu)期望目標D.可接收目標36、(

A)階段是商務談判的核心階段。A.實質(zhì)性談判階段B.開局階段C.談判成交階段D.準備階段37、企業(yè)直接在國外投資辦廠，把一部分產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向國外，使生產(chǎn)和銷售一體化，這屬于跨國經(jīng)營的(

B

)階段。A.產(chǎn)品出口B.國外投資C.國外銷售D.跨國企業(yè)38、某食品廠委托某一家已在國外設(shè)置大賣場的生產(chǎn)企業(yè)代銷本企業(yè)的食品罐頭，并付給一定的傭金，這屬于(

C)。Ａ.直接出口Ｂ.國外銷售Ｃ.間接出口Ｄ.非出口39、買方以貸款方式向賣方購進設(shè)備技術(shù)等，投產(chǎn)后在約定的期限內(nèi)逐年以所生產(chǎn)的產(chǎn)品或其他商品償還貸款本息，這屬于(D

)。A.間接出口B.合作生產(chǎn)C.契約經(jīng)營D.賠償貿(mào)易40、企業(yè)跨國經(jīng)營的初級形式是(B

)。A.國外銷售B.產(chǎn)品出口貿(mào)易C.國外投資D.跨國企業(yè)（二）多項選擇題1、依照不一樣生產(chǎn)要素所占比重，能夠?qū)⑵髽I(yè)分為(ABE)。A.勞動密集型B.資金密集型C.產(chǎn)品密集型D.技術(shù)密集型E.知識密集型2、依照不一樣的法律形式，企業(yè)能夠分為（AB）。A.自然人企業(yè)B.法人企業(yè)C.單廠企業(yè)D.多廠企業(yè)E.大型企業(yè)3、從生產(chǎn)力角度觀測，企業(yè)重要有如下特性(ABCDE)。A.經(jīng)濟性B.盈利性C.相對獨立性D.社會性E.法定性4、當代企業(yè)制度內(nèi)容包括(ABCE)。A.產(chǎn)權(quán)制度B.法人制度C.組織制度D.責任制度E.管理制度5、企業(yè)最重要的成長性指標有(AC)。A.銷售額B.資產(chǎn)總額C.利潤額D.生產(chǎn)量E.設(shè)備能力6、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特性有(ADE)。A.差異性B.不可控性C.系統(tǒng)性D.動態(tài)性E.可測性7、按經(jīng)營決議所處環(huán)境的可控程度,經(jīng)營決議可分為(BDE)。A.非程序化決議B.確定型決議C.程序化決議D.風險型決議E.非確定型決議8、按經(jīng)營決議措施的不一樣，能夠?qū)Q議分為（DE）。A.長期決議B.短期決議C.程序化決議D.定性決議E.定量決議9、常用的風險型決議措施有(BC)。A.投資酬勞率法B.決議樹法C.決議收益表D.線性規(guī)劃法E.盈虧平衡分析法10、目標期望水平是企業(yè)期望達成的水平，它取決于（BCDE）。A.企業(yè)營銷方略B.國民經(jīng)濟和國家有關(guān)部門對企業(yè)的期望C.用戶對企業(yè)的期望D.競爭形勢對企業(yè)提出的要求E.企業(yè)的所有者、經(jīng)營者、職工以及其他利益有關(guān)者對企業(yè)的發(fā)展、效益和利潤的期望11、經(jīng)營計劃編制措施有(BCE)。Ａ.決議樹法Ｂ.PDCA循環(huán)法Ｃ.綜合平衡法Ｄ.量本利分析法Ｅ.滾動計劃法12、企業(yè)銷售計劃包括(BCDE)。A.產(chǎn)品成本計劃B.產(chǎn)品品質(zhì)計劃C.價格計劃D.促銷計劃E.銷售渠道計劃13、制定經(jīng)營計劃的標準是(ABCDE)。A.系統(tǒng)性標準B.平衡性標準C.靈活性標準D.效益性標準E.全員性標準14、從完整的角度來看，新產(chǎn)品概念是（ADE）三者的統(tǒng)一。A.技術(shù)B.理念C.設(shè)計D.形式E.功效15、新產(chǎn)品開發(fā)的重要內(nèi)容包括（ABC）。A.產(chǎn)品整體性能的開發(fā)B.產(chǎn)品技術(shù)條件的開發(fā)C.產(chǎn)品市場條件的開發(fā)D.產(chǎn)品廣告方略的開發(fā)E.產(chǎn)品管理人員的開發(fā)16、下列屬于產(chǎn)品市場條件開發(fā)的有(ABCD)。A.商標開發(fā)B.廣告開發(fā)C.銷售渠道開發(fā)D.銷售服務開發(fā)E..工藝設(shè)備開發(fā)17、物流與商流相比較，其特點重要表目前（BCD）。A.包括的內(nèi)容不一樣B.活動的內(nèi)容不一樣C.價值創(chuàng)造的形式不一樣D.流通的規(guī)律不一樣E.人員的要求不一樣18、企業(yè)物流具備如下特性：（

ABC）。A.集合性B.服務性C.有關(guān)性D.區(qū)域性E.生產(chǎn)性19、供應物流的基本業(yè)務活動包括（

BDE）等。A.財務控制B.采購決議C.成本核算D.供應存貨E.庫存控制20、當代物流管理的永恒主題是（

CE）。A.時間B.速度C.成本D.效應E.服務21、企業(yè)設(shè)計銷售隊伍規(guī)模一般使用的措施有(

ACE

)。A.銷售百分比法B.分派法C.分解法D.配備法E.工作負荷法22、客戶關(guān)系管理的目標是（BCE）。A.維護企業(yè)利益B.挖掘核心客戶C.留住既有客戶D.維系潛在客戶E.放棄回報低的客戶23、企業(yè)的銷售目標應包括(ABCE)。A.銷售額指標B.銷售費用估量C.利潤目標D.市場份額E.銷售活動目標24、談判準備階段包括（ABCE）等步驟。A.選擇談判場所B.前期調(diào)查C.制定談判方案D.確定談判對象E.模擬談判25、實質(zhì)性談判階段一般包括（CDE）。A.準備階段B.開局階段C.報價階段D.磋商階段E.妥協(xié)階段26、商務談判的標準包括(

ABE

)。A.平等互利B.求同存異C.平衡協(xié)調(diào)D.立場堅定E.人事有別27、依照國內(nèi)外商業(yè)談判的實際情況，一般采取的報價方略有(

ACD

)。A.搶先報價B.后發(fā)報價C.高價發(fā)盤D.加法報價E.減法報價28、跨國經(jīng)營的理論重要有(

ABCDE

)。A.內(nèi)部化理論B.產(chǎn)品生命周期理論C.壟斷優(yōu)勢理論D.國際生產(chǎn)折中理論E.比較優(yōu)勢理論39、跨國經(jīng)營是(

BDE

)發(fā)展的必然成果。A.直接投資B.國際分工C.國際交流D.世界市場E.國際互換30、非股權(quán)經(jīng)營包括(

AE

)等方式。A.許可證貿(mào)易B.合作生產(chǎn)C.賠償貿(mào)易D.契約經(jīng)營E.協(xié)議安排31、股權(quán)經(jīng)營包括(

ADE

)等方式。A.獨資經(jīng)營B.協(xié)議安排C.許可證貿(mào)易D.合資經(jīng)營E.合作經(jīng)營32、跨國經(jīng)營的發(fā)展一般經(jīng)歷了(ABDE)等發(fā)展階段。A.產(chǎn)品出口B.國外銷售C.國際分工D.國外投資E.跨國企業(yè)（三）判斷題1、盈利性特性是企業(yè)區(qū)分于事業(yè)單位、公益部門和政府機關(guān)等組織的最明顯的標志。()√2、法人企業(yè)的經(jīng)典形式是合作制企業(yè)。（）×3、當代企業(yè)制度下企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)是董事會。（）×4、決議的主體不但只是企業(yè)的最高領(lǐng)導層，也應包括整個企業(yè)的管理者和全體員工。()√5、企業(yè)經(jīng)營哲學的核心是效益觀。()×6、企業(yè)經(jīng)營目標中的第一層次是對外與對內(nèi)的總目標。()×7、最常用的財務分析措施是各種財務比率分析。()√8、廣義決議僅指對決議方案的最后選擇。()×9、風險型決議可采取現(xiàn)金流量表、決議樹等措施。()×10、決議所選方案一般為“令人滿意”的方案而非最優(yōu)方案。（）√11、若在盈虧平衡條件下，企業(yè)的銷售收入等于總成本。（）√12、企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導，并開始貫通于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。()√13、長期經(jīng)營計劃是企業(yè)五年以上的久遠規(guī)劃。()×14、短期經(jīng)營計劃是企業(yè)的年度計劃。()√15、經(jīng)營計劃控制的基本任務是發(fā)覺偏差、分析偏差和糾正偏差。()√16、生產(chǎn)計劃、工資計劃、采購計劃、資金計劃等屬于中期經(jīng)營計劃。（）×17、產(chǎn)品印象是企業(yè)自身希望提供應市場的一個也許產(chǎn)品的構(gòu)想。（）×18、商業(yè)分析就是產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量分析，并通過度析來確定新產(chǎn)品的開發(fā)價值。()×19、市場試銷重要是面對那些使用面較廣、市場生命周期較長，以及市場容量較大的產(chǎn)品。()√20、新產(chǎn)品開發(fā)組織設(shè)計包括三部分：工藝專業(yè)化、跨越邊界和橫向聯(lián)系。()×21、新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)健部門是技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和營銷三個部門。()√22、物流過程能把生產(chǎn)領(lǐng)域中創(chuàng)造的使用價值轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的使用價值，因此，物流不但創(chuàng)造價值，并且創(chuàng)造使用價值。()×23、訂購成本是指為了在預定地點取得貨物的所有權(quán)而發(fā)生的成本。()×24、企業(yè)供應物流的轉(zhuǎn)折點是倉庫管理。（）√25、銷售就是商品所有者賣東西。()×26、尋找用戶就是要尋找企業(yè)銷售工作的努力方向。()√27、最后成交即是銷售過程的結(jié)束。()×28、恰本地處理投訴是最重要的售后服務。()√29、客戶關(guān)系管理作為一個戰(zhàn)略，直接以提升利潤為目標。()×30、議程不屬于談判方略，不過議程的安排對談判雙方非常重要。()×31、客場談判，己方所受的干擾比較大。()×32、留有余地方略一般在完全了解對方的情況下采取。()×33、談判雙方是平等互利的，成果也是均等的。（×）34、薪金的作用重要表目前那些短期內(nèi)不能給企業(yè)帶來業(yè)績的活動上。（）√35、跨國經(jīng)營就是指企業(yè)的涉外經(jīng)濟活動。()×36、擁有所有權(quán)優(yōu)勢的企業(yè)，當市場發(fā)展完善時，其內(nèi)部化動機就會增強。()×37、我國企業(yè)在跨國經(jīng)營區(qū)域戰(zhàn)略的選擇中，對于服務市場導向模式，應以發(fā)達國家及高收入石油出口國為主。()√38、科斯以為，只要企業(yè)能在內(nèi)部組織交易并且費用低于公開市場交易的成本，企業(yè)就應當實行交易內(nèi)部化。（）√39、許可證貿(mào)易轉(zhuǎn)讓的是無形資產(chǎn)的所有權(quán)。（）×40、企業(yè)對外直接投資進行跨國經(jīng)營的充足必要條件是區(qū)位優(yōu)勢。（）×（四）簡答題1、從生產(chǎn)力角度考查，企業(yè)有哪些特性？經(jīng)濟性、營利性、相對獨立性、社會性、法定性企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)有哪些？直線制、職能制、直線-職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分散制當代企業(yè)制度的內(nèi)容有哪些？當代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、當代企業(yè)法人制度、當代企業(yè)組織制度、當代企業(yè)管理制度當代企業(yè)管理制度的內(nèi)容有哪些？企業(yè)機構(gòu)的設(shè)置、建立當代用工制度、建立當代企業(yè)工資制度、建立當代企業(yè)財務會計制度、企業(yè)文化建設(shè)與職工隊伍建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理有哪些職能？戰(zhàn)略職能、決議職能、開發(fā)職能、財務職能、公關(guān)職能企業(yè)內(nèi)部條件分析的內(nèi)容有哪些？企業(yè)資源分析、企業(yè)內(nèi)部管理分析、企業(yè)市場營銷能力分析、企業(yè)財務情況分析、企業(yè)科研開發(fā)能力分析、企業(yè)生產(chǎn)能力分析波特五種競爭力量模式的內(nèi)容有哪些？潛在競爭者的威脅、既有競爭者之間的競爭、替代產(chǎn)品的競爭、買方的議價能力、賣方的爭價能力總成本事先戰(zhàn)略的優(yōu)勢起源？規(guī)模效應、設(shè)計優(yōu)勢、生產(chǎn)能力的充足合理利用、經(jīng)驗效應企業(yè)經(jīng)營決議應遵照哪些標準？信息準全標準、可行性標準、優(yōu)選標準、系統(tǒng)性標準、利用“外腦”標準、追蹤監(jiān)控標準10、簡述開發(fā)新產(chǎn)品的原因是什么？市場需要、競爭加劇、企業(yè)方略、技術(shù)進步11、新產(chǎn)品開發(fā)有哪些風險？外部環(huán)境的不確定性、激烈的市場競爭、較高的資金投入、資金短缺、缺乏大量有效的新產(chǎn)品創(chuàng)意12、新產(chǎn)品開發(fā)應遵照哪些準則？先進性、效益性、實用性、創(chuàng)造性請簡述新產(chǎn)品開發(fā)的程序。創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意刪選、概念發(fā)展和試驗、制定營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場試銷、商業(yè)化請簡述庫存成本的內(nèi)容。訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本請簡述客戶關(guān)系管理系統(tǒng)管理的內(nèi)容?？蛻粜畔⒔涣?，營銷、銷售和服務的自動化，客戶分析，客戶檔案管理，客戶反饋管理，企業(yè)對客戶的承諾，以良好的關(guān)系留住客戶客戶管理的內(nèi)容有哪些？客戶基本資料的管理；交易情況的管理；客戶關(guān)系管理；客戶風險管理簡述商務談判標準。平等互利標準、求同存異標準、人事有別標準跨國經(jīng)營的特性？經(jīng)營范圍擴大化、經(jīng)營環(huán)境復雜化、市場競爭激烈化非股權(quán)經(jīng)營與股權(quán)經(jīng)營的方式各是什么？非股權(quán)經(jīng)營方式：許可證貿(mào)易、協(xié)議安排：制造協(xié)議、管理協(xié)議、工程項目協(xié)議、交鑰匙項目協(xié)議股權(quán)經(jīng)營方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營20.請簡述跨國經(jīng)營的發(fā)展階段。產(chǎn)品出口階段、國外銷售階段、國外投資階段、跨國企業(yè)階段（五）計算題1、多品種生產(chǎn)量本利分析與計算P64-66（1）基本公式：①②M：單位邊際貢獻；m：邊際貢獻率；：（累計）邊際貢獻；P：單位價格v：變動成本；S：銷售收入（2）多品種量本利分析一般計算步驟：①計算各個產(chǎn)品邊際收益率；②依照邊際收益率高低列表計算、、、及。③依照的計算成果求盈虧平衡銷售規(guī)模。例1．已知一企業(yè)從事ABCD四種產(chǎn)品的生產(chǎn)，其固定費用及各種產(chǎn)品的有關(guān)資料如下表，試計算盈虧平衡銷售規(guī)模與盈利元時的銷售規(guī)模。（計算保存兩位小數(shù)）（單位：元）產(chǎn)品銷售量單位價格單位產(chǎn)品邊際貢獻固定費用A1009045B8012066C701607210000D60250100(1),,,(2)產(chǎn)品S∑SM∑M∑M-FB9600960052805280-4720A90001860045009780-220C11200298005040148204820D150004480060002082010820(3)(元)(4)例2．某企業(yè)生產(chǎn)ABCDE五種產(chǎn)品。已知其固定費用為1500萬元，請依照所給出的各種產(chǎn)品的銷售額和邊際貢獻率,要求計算盈虧平衡銷售規(guī)模與盈利500萬元時銷售規(guī)模。產(chǎn)品銷售額（萬元）邊際貢獻率A25%B100030%C300020%D45%E100015%解:(1)MA=500MB=300MC=600MD=900ME=150(2)產(chǎn)品mS∑SM∑M∑M-FD45%900900-600B30%100030003001200-300A25%50005001700200C20%300080006002300800E15%100090001502450950(3)S0=3000+〔0-（-300）〕÷25%=4200(萬元)(4)S盈利500萬元時=5000+（500-200）÷20%=6500(萬元)例3、某企業(yè)從事ABCDE五種產(chǎn)品的生產(chǎn)。已知該企業(yè)的固定費用為1200萬元，現(xiàn)給出各產(chǎn)品的銷售額與邊際貢獻，試計算企業(yè)的盈虧平衡銷售規(guī)模與盈利650萬元時的銷售規(guī)模。（成果保存兩位小數(shù)）單位：萬元產(chǎn)品銷售額邊際貢獻A1000450B1200300C1500300D1000550E1600800(1),,,,(2)產(chǎn)品S∑SM∑M∑M-FD10001000550550-650E160026008001350150A100036004501800600B120048003002100900C1500630030024001200(3)(萬元)(4)2、決議樹措施P66-68（1）作圖(要求規(guī)范)（2）計算各方案期望值=∑(各方案收益值×概率×經(jīng)營期限)各方案凈收益值=期望值—投資額（3）決議選優(yōu):取凈收益值最大方案為最優(yōu)方案.例4.某輕工產(chǎn)業(yè)為了愈加好的滿足國外市場對其老式名牌產(chǎn)品的需求,擬制定一個企業(yè)發(fā)展計劃,計劃包括三種可行性方案：第一個方案：擴建。需要追加投資100萬元，經(jīng)營期限為。第二個方案：新建。企業(yè)重新投資200萬元，經(jīng)營期限為。第三個方案：聯(lián)營。所需投資20萬元，經(jīng)營期限為。詳細資料數(shù)據(jù)如下所示：單位：萬元方案投資額各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好50%銷路一般30%銷路差10%銷路極差10%擴建1008040-40-30新建20010035-30-50聯(lián)營2030200-5依照上述資料,試用決議樹法選出最優(yōu)方案方案一.期望值=凈收益值=450-100=350(萬元)方案二.期望值=凈收益值=525-200=325(萬元)方案三.期望值=凈收益值=205-20=185(萬元)∵方案一凈收益值不小于方案二與三,∴應選擇方案一即擴建為最優(yōu)方案.例5．某企業(yè)似開發(fā)新產(chǎn)品。目前有兩個可行性方案需要決議。=1\*ROMANI．開發(fā)新產(chǎn)品A，需要追加投資180萬元，經(jīng)營期限為5年。此間每年的收益如下，產(chǎn)品銷路好可贏利170萬元；銷路一般可贏利90萬元；銷路差可贏利-6萬元。三種情況的概率分別為30%、50%、20%。=2\*ROMANII．開發(fā)新產(chǎn)品B，需要追加投資60萬元，經(jīng)營期限為4年。此間每年的收益如下，產(chǎn)品銷路好可贏利100萬元；銷路一般可贏利50萬元；銷路差可贏利20萬元。三種情況的概率分別為60%、30%、10%。試用決議樹對方案進行選優(yōu)。解30%30%50%10%30%20%60%308474-60-180A%294B%IIIII方案期望值=凈收益值=474-180=294(萬元)II方案期望值=凈收益值=308-60=248(萬元)∵I方案凈收益值不小于II方案,∴應選擇I方案即開發(fā)新產(chǎn)品A為最優(yōu)方案.（六）案例分析題復習范圍（本次案例沒有詳細案例范圍，只有考核復習知識點）第二章：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、基本競爭戰(zhàn)略第五章：新產(chǎn)品開發(fā)的原因、新產(chǎn)品開發(fā)的程序、新產(chǎn)品開發(fā)的組織特性第六章：企業(yè)供應物流、企業(yè)生產(chǎn)物流第七章：客戶關(guān)系管理的概念、目標、管理系統(tǒng)第九章：跨國經(jīng)營的形式、戰(zhàn)略選擇（六）案例分析題案例1：格蘭仕經(jīng)營戰(zhàn)略格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決議層普遍以為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性愈加好的行業(yè)。通過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域；深入地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超出國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達成60％以上，1998年5月市場占有率達成73.5％。格蘭仕頻頻使用價格方略在市場上取得了領(lǐng)導地位。1996年到，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提升10％以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表目前生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達成了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達成1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度減少，成為格蘭仕戰(zhàn)略的重要步驟。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達成125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價如下。此時，格蘭仕尚有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成明顯的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場取得微薄贏利，但同樣的技術(shù)起源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來？當規(guī)模達成300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線如下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這么做目標是要組成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)裁減出局。格蘭仕雖然利潤極薄，不過憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處在絕正確統(tǒng)治地位，這種戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)。案例2：“娃哈哈”營養(yǎng)快線傳遞新理念一、企業(yè)簡介及營養(yǎng)快線的開發(fā)背景杭州娃哈哈集團有限企業(yè)(如下簡稱娃哈哈集團或娃哈哈)是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國26個省市建有百余家合資控股、參股企業(yè)，總資產(chǎn)達121億元。娃哈哈重要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，重要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品八大類六十多個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭數(shù)年來產(chǎn)銷量一直位居全國同類商品頭名。夏天，娃哈哈集團決定由營銷和研發(fā)部門共同組建一支跨職能團體來開發(fā)新產(chǎn)品。當初，中國飲料市場和飲料行業(yè)競爭異常激烈，娃哈哈極難通過在老式的碳酸、果汁以及茶飲料等正面市場展開強硬攻勢從而進行突圍。實力雄厚的競爭對手的強力擠壓也促使娃哈哈不得不另辟蹊徑，試圖憑借差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新在市場縫隙中深入擴大自己的屬地。二、營養(yǎng)快線的開發(fā)過程為了形成初步的新產(chǎn)品創(chuàng)意，跨職能開發(fā)團體選擇從消費者入手，并采取焦點組訪談的定性調(diào)研措施，深入挖掘他們的潛在需求。調(diào)查成果顯示，消費者尤其是城市的消費者，對飲料口味這一原因最為敏感。另外，開發(fā)人員發(fā)覺消費者從偏好上來看，比較喜歡果汁和牛奶兩類產(chǎn)品。然而，諸多消費者也有著這么一個反應，即市場上既有的這兩類產(chǎn)品的口味似乎都有些單調(diào)，這無疑成為新產(chǎn)品開發(fā)的一個潛在突破點。娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)團體敏銳地抓住了這個消費者尚未被滿足的需求，并以此為突破口繼續(xù)展開深入調(diào)查。成果發(fā)覺，我國當初飲料行業(yè)的趨勢已由功效型飲料轉(zhuǎn)變?yōu)閺秃闲惋嬃?。這些復合型飲料不但滿足了消費者新鮮好奇的心理，并且更以獨特的口感和概念贏得了消費者的青睞。于是，開發(fā)人員就創(chuàng)造地想到了新產(chǎn)品的框架一一牛奶和果汁的復合型飲料。針對已經(jīng)確定了的新產(chǎn)品開發(fā)框架，新產(chǎn)品開發(fā)團體深入確定新產(chǎn)品為新鮮牛奶加入純粹果汁，并尤其添加15種維生素和礦物質(zhì)的復合型飲品。之后研發(fā)團體通過數(shù)次技術(shù)改進攻克了牛奶和果汁融合上的技術(shù)難關(guān)，成功保持住了牛奶中的鈣質(zhì)和果汁中的維生素的營養(yǎng)成份，并基本抑制了沉淀和冷藏凝結(jié)現(xiàn)象。不過好的產(chǎn)品概念未必就能贏得消費者的青睞。產(chǎn)品的口味才是真正影響消費者長期、連續(xù)購置的重要原因?；诖罅康南M者調(diào)查，項目團體最后從芒果、草莓、檸檬、香橙等數(shù)十種口味匯總，選擇了菠蘿和原味兩種大眾最為接收的口味，并在企業(yè)內(nèi)部和社會外部進行了數(shù)百人規(guī)模的口味測試。在成功研制出產(chǎn)品原型后，項目團體要做的第一件事就是為其取一個適宜的名稱。一個好的產(chǎn)品名稱能協(xié)助產(chǎn)品迅速打開市場，提升消費者的接收程度。為此，產(chǎn)品開發(fā)項目團體不惜發(fā)動全企業(yè)職工，集思廣益，最后有人提出“營養(yǎng)快線”。在制定營養(yǎng)快線的價格時，娃哈哈從企業(yè)整體產(chǎn)品組合的角度進行了審慎的考慮。綜合娃哈哈所有乳類飲品的定價情況，“營養(yǎng)快線”制定了不一樣的價格區(qū)間，以回避同一企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的“自相殘殺”。上六個月，娃哈哈通過網(wǎng)絡和電視的途徑進行全方位的廣告宣傳?！凹兇夤?，香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位”的廣告語給消費者一個非常直接的賣點訴求。同時，兩個不一樣的廣告版本分別講述了城市白領(lǐng)都會經(jīng)歷的家庭與辦公環(huán)境。自“營養(yǎng)快線”年初在全國各地開始推廣以來，營養(yǎng)快線取得了驕人的業(yè)績。在上市的頭一個月，營養(yǎng)快線的銷售量即突破了50萬箱，整年，營養(yǎng)快線的銷售額為8億元；1月至7月的銷售額已突破15億元，同比增加300%。目前，營養(yǎng)快線已經(jīng)躋身成為娃哈哈產(chǎn)品家族中的一個單獨品類，迅速成為為企業(yè)賺取利潤的“現(xiàn)金?！?，與純凈水、鈣奶、八寶粥、可樂、茶等娃哈哈的老牌產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。案例3：山東東大化工集團的物流管理目前，新的經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)迫使企業(yè)必須突破以生產(chǎn)效率為主的老式競爭方式，力求擴大視角，將企業(yè)的原材料采購、存儲、加工生產(chǎn)、產(chǎn)成品存儲以及銷售的整個物料和有關(guān)信息的流通一并分析，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須從生產(chǎn)效率化向物流效率化轉(zhuǎn)移，只有這么，企業(yè)才有也許保持連續(xù)的競爭力而不被市場所裁減。山東東大化工集團主導產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和原材料用量，近兩年翻了一番，但原材料及產(chǎn)成品運輸費用、車輛、庫存不但沒有增加，反而大幅度下降。這一切源于他們在采購、保管、運輸?shù)确巧a(chǎn)步驟，創(chuàng)出了非凡業(yè)績。

前身為張店化工廠的東大集團，建廠40年來，物料運輸一直由企業(yè)車隊負擔。車隊26名員工，18輛大貨車，加上一個修理廠，運轉(zhuǎn)費用不菲，效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，偷工怠工現(xiàn)象嚴重，給企業(yè)帶來不少負面影響。于是企業(yè)決定向內(nèi)部招標拍賣，18輛車賣掉了12輛；收回75萬元，14名司機中標，其他車輛報廢，人員分流。車成了自己的，每輛車運行里程比拍賣前多出2倍。六個月的時間企業(yè)就節(jié)約了運輸費用184萬元。另外工資、車輛維修費等一概不用企業(yè)負擔，共計節(jié)約費用354萬元。為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配備和最低成本，"東大"開始對原材料、中間過程的庫存、最后產(chǎn)品的儲存與銷售以及有關(guān)信息進行全面管理，故意識地導入了物流管理這一全新理念?！皷|大”是大型化工企業(yè)，使用原材料多達2萬多個，庫存占用資金5228萬元。具備了運輸步驟的優(yōu)化控制這個前提，企業(yè)開始向物流管理的下一個目標--合理庫存挺進。過去因為運力、運輸效率有限，原料采購需提前一星期，產(chǎn)品到客戶手中需一星期以上。目前運力、運輸效率大為提升，原材料購進最多只需提前2天；國內(nèi)市場送貨一般不超出2天。能夠就近采購的物資，果斷保持"零庫存"。對不易采購的物資，采購計劃同意前必須先經(jīng)倉庫保管員審核簽字，以確認庫里沒有存貨和替代物品。實行這種庫存管理以來，1998年企業(yè)庫存比上年減少2／3，減少資金占用1800萬元。僅去掉危險品倉庫，讓危險品直接進入生產(chǎn)裝置，就減少資金占用2200萬元。

實現(xiàn)合理庫存，信息有效流通是核心。因為能及時掌握國內(nèi)外市場的大量信息，"東大"在庫存的控制上一直處在積極地位。1998年二季度，預測丙烯價格將有較大的回落，"東大"提前壓縮庫存，等回落到最低點又大量購進，僅此一項舉措就增加效益100多萬元。國家加大打私力度，"東大"分析以為國內(nèi)化工原料市場將有大的波動，就加大了產(chǎn)品庫存，待價格上揚后集中促銷，一舉增收200萬元。案例4：迪克連鎖超市的客戶關(guān)系管理肯·羅布是迪克連鎖超市的高級營銷副總裁，這是一家在威斯康星州鄉(xiāng)村地區(qū)擁有八家分店的超級市場。當羅布的用戶來商場采購時，他十分了解這些用戶想要買些什么。這一點連同超市所提供的優(yōu)質(zhì)服務的良好聲譽，是迪克連鎖超市對付低價位競爭對手的重要防御伎倆。迪克超市采取數(shù)據(jù)優(yōu)勢軟件——一個由康涅狄格州的關(guān)系營銷集團所開發(fā)的軟件產(chǎn)品，對掃描設(shè)備里的數(shù)據(jù)加以梳理，即可預測出其用戶什么時候會再次購置某些特定產(chǎn)品。接下來，該系統(tǒng)就會“恰如其時地”推出特惠價格。“這對于我們和生產(chǎn)廠家都很有利，因為你能依照用戶的需求訂制促銷方案。由此你就能夠做出一個與用戶商業(yè)價值成正比的方案，”羅布說。它是這么運行的：在迪克超市每七天消費25美元以上的用戶每隔一周就會收到一份訂制的購物清單。這張清單是由用戶以往的采購統(tǒng)計及廠家所提供的商品現(xiàn)價、交易政策或折扣共同派生出來的。用戶購物時可隨身攜帶此清單也能夠?qū)⑵浞旁诩抑小．斢脩舻绞?/p>