《業(yè)務(wù)流程再造》課件

業(yè)務(wù)流程再造

1精選pptFord傳統(tǒng)流程：

1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組2精選ppt當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？3精選pptFord新流程

1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。4精選pptFord公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

5精選pptFord公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。6精選ppt業(yè)務(wù)流程重組

BusinessProcessReengineering

產(chǎn)生背景：1776年亞當(dāng)·斯密提出的勞動(dòng)分工原則1990年MichaelHammer《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表論文《ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate》（《再造，不是自動(dòng)化，而是重新開始》）1993年JamesChampy《ReengineeringtheCorporation》(《再造企業(yè)》)7精選ppt業(yè)務(wù)流程重組即從根本上重新考慮并徹底地改造業(yè)務(wù)流程，以求在交貨期、質(zhì)量、成本、服務(wù)等效績(jī)指標(biāo)上取得戲劇性地改進(jìn)。業(yè)務(wù)流程：是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實(shí)際上是一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)本身的價(jià)值鏈之間。重組：思考、打破、再建。8精選ppt業(yè)務(wù)流程重組沒有固定的模式，不同的行業(yè)可以進(jìn)行不同的重組：流程重組的根本目標(biāo)體現(xiàn)在以顧客為中心：不是讓顧客圍著流程轉(zhuǎn)，而是讓流程圍著顧客轉(zhuǎn)，真正的體現(xiàn)了顧客就是上帝的說法；建議減少人力資本，即讓專家做專家應(yīng)該做的事情；難點(diǎn)在于對(duì)已有習(xí)慣做法與常規(guī)的破除、越權(quán)；計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及是支持流程重組的技術(shù)保證。9精選ppt流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。

10精選ppt為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通?！畔⒌牟粚?duì)稱11精選ppt瓦軸集團(tuán)主頁(yè)12精選ppt瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案13精選ppt柯達(dá)電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工500多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。

14精選ppt圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖圖2：流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖重組前的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式重組后的以產(chǎn)品為取向的組織結(jié)構(gòu)模式15精選ppt重組給柯達(dá)上海帶來的變化重組前重組后變化各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，忙閑不一，人浮于事各產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程、顧客的滿意度負(fù)責(zé)責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高各部門經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)各種有關(guān)問題的處理基本由各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理決策

權(quán)力的擴(kuò)大當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，各部門經(jīng)理之間推卸責(zé)任

各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間摩擦消除執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客各產(chǎn)品經(jīng)理工作業(yè)績(jī)是由顧客滿意度直接反映顧客成為第一服務(wù)對(duì)象

各部門經(jīng)理管理對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高16精選ppt美國(guó)帝國(guó)人壽保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)重組BPR小組的調(diào)研結(jié)果：車主與修理商的勾結(jié)BPR小組的想法：保險(xiǎn)公司與車主的唇齒相依保險(xiǎn)公司與修理商的緊密合作車險(xiǎn)流程：車禍→車主通知保險(xiǎn)公司→保險(xiǎn)公司檢查是否屬于投保范圍→若是，派人到現(xiàn)場(chǎng)，并通知交通警察→交通警察確定責(zé)任歸屬→明確責(zé)任后，解決問題，需要3到4天，若不服從，上訴，需要半個(gè)月以上時(shí)間。17精選pptBPR小組的解決方案：從“降低管理的人工成本” 到“打破原有的車險(xiǎn)流程”人工成本的降低：將自己的人分成兩組大事故處理組—派專家解決大事故小事故處理組—派一般的業(yè)務(wù)員處理小事故18精選ppt打破原有的車險(xiǎn)流程：小事故—不派人，聽從交通部門的裁決，同時(shí)委托修理商大事故—首先墊付所有費(fèi)用，不管裁定的結(jié)果怎樣，因?yàn)椋喝绻俏覀兊漠?dāng)事人的責(zé)任，這筆錢我們遲早要付如果是對(duì)方的責(zé)任，這筆錢遲早可以收回來可以將投保其他保險(xiǎn)公司的客戶拉過來在等待裁定的時(shí)候，提供給車主另外的車子使用19精選ppt對(duì)政府流程再造的啟示政府流程再造是指以現(xiàn)代信息技術(shù)、系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)，以最大限度地滿足公眾服務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)，把與公眾服務(wù)有關(guān)的各個(gè)方面，按一定的方式有機(jī)組織起來，形成一個(gè)完整的服務(wù)流程的過程。美國(guó)90年代初的重塑政府運(yùn)動(dòng)，是將企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到政