要領(lǐng)（斯坦福校長領(lǐng)導(dǎo)十得）

要領(lǐng)斯坦福校長領(lǐng)導(dǎo)十得目錄\h第1章\h謙遜，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)\h在尋求幫助中學(xué)會謙遜\h在工作環(huán)境中習(xí)得謙遜\h培養(yǎng)謙遜的品質(zhì)\h謙遜和雄心壯志\h謙遜，個人成長之本\h第2章\h本色與信任，有效領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素\h努力成就自我\h堅(jiān)守本色與受人信任實(shí)屬不易\h為什么堅(jiān)守本色對領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要\h與合作伙伴建立信任關(guān)系\h本色領(lǐng)導(dǎo)力：共同成長與相互理解的歷程\h第3章\h服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，理解誰為誰工作\h服務(wù)何人：眼光放長遠(yuǎn)\h為社區(qū)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h以組織使命服務(wù)社區(qū)\h傾注服務(wù)意識\h將他人的服務(wù)銘記于心\h第4章\h同理心，塑造領(lǐng)導(dǎo)者和組織的秘訣\h界定同理心的個人層面和組織層面\h兼顧同理心與理性\h平衡同理心與公平\h團(tuán)隊(duì)中的同理心\h可感知的同理心\h培養(yǎng)未來領(lǐng)袖的同理心\h第5章\h勇氣，為組織與社區(qū)挺身而出\h牢記核心使命\h在社區(qū)需要你時挺身而出\h有時候勇氣意味著堅(jiān)定不移\h不要害怕冒險\h第6章\h合作與團(tuán)隊(duì)配合，一個人不能包打天下\h建立高效團(tuán)隊(duì)\h找準(zhǔn)你的角色：成功合作的關(guān)鍵\h齊心協(xié)力，成就大事\h與上級合作\h選擇和管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h當(dāng)合作的努力付諸東流\h慶祝團(tuán)隊(duì)的成功\h第7章\h創(chuàng)新，打開商業(yè)和學(xué)術(shù)成功之門\h積極自由地去開展創(chuàng)新活動\h創(chuàng)新驅(qū)動創(chuàng)業(yè)\h創(chuàng)新中的合作伙伴\h學(xué)術(shù)與產(chǎn)業(yè)：尋求協(xié)同，轉(zhuǎn)化成果\h管理創(chuàng)新：伸出引領(lǐng)之手\h創(chuàng)新與戰(zhàn)略規(guī)劃\h整合戰(zhàn)略規(guī)劃\h第8章\h求知欲，為什么終身學(xué)習(xí)至關(guān)重要\h閱讀是最好的禮物\h從別人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)\h我的書庫\h第9章\h講好故事，愿景溝通\h好的故事觸動內(nèi)心\h把愿景塑造成故事\h故事在商業(yè)中的力量\h精彩的故事從何而來\h第10章\h遺績，你留給世人的東西\h關(guān)注真正有意義的事情\h你的角色決定你的遺績\h與時俱進(jìn)打造你的遺績\h幫助他人創(chuàng)造遺績\h等待機(jī)會再做下一步打算第1章

謙遜，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)對自己的智慧過分自信是不明智的。

有益提示：最強(qiáng)大的內(nèi)心也有脆弱之處，

最聰明的人也有犯錯之時?！?/p>

“圣雄”甘地Realconfidence

isatruesense

ofone'sskills

andcharacter,

arisesfromhumility.真正的自信

是一種對自己能力和性格的

真實(shí)認(rèn)知，

這種認(rèn)知源于謙遜。在大多數(shù)外行看來，自信是領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。畢竟，如果你對自己制定的戰(zhàn)略和自己的角色都沒有自信的話，就無法領(lǐng)導(dǎo)他人。沒有人愿意追隨一個優(yōu)柔寡斷或者對自己的能力不自信的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，自信的核心是什么呢？在我看來，真正的自信絕非“戴著自信的假面”，也不是欺騙式的虛張聲勢，更不是最糟糕的錯置的自大，而是一種對自己能力和性格的真實(shí)認(rèn)知。這種認(rèn)知不應(yīng)源于傲慢的情緒，而應(yīng)源于謙遜的態(tài)度。傲慢會蒙蔽我們的雙眼，讓我們只為自己的強(qiáng)項(xiàng)沾沾自喜，卻對自己的弱點(diǎn)置若罔聞，對他人的優(yōu)點(diǎn)更是視而不見，久而久之，就離犯下災(zāi)難性的錯誤不遠(yuǎn)了。但謙遜，卻讓我們能夠意識到自己還欠缺什么并及時補(bǔ)救。謙遜讓我們真正建立自信。謙遜從何而來呢？以我的經(jīng)驗(yàn)，謙遜的來源有兩個。第一，我們必須明白成功有幸運(yùn)（luck）的成分。我特意選擇了“幸運(yùn)”一詞，而非它的近義詞“運(yùn)氣”（fortune），因?yàn)楹笳咄凳局撤N與自身利益相關(guān)的超自然力量。讓我們直面一個事實(shí)：我們能生在和平國家，已然是幸運(yùn)的。如果我們生在戰(zhàn)爭頻發(fā)的國家，人生際遇將迥然不同。我出生在美國一個中產(chǎn)家庭，我的父母都接受過大學(xué)教育。他們在我上學(xué)前就教會我讀書，給我提供了利于職業(yè)發(fā)展的教育機(jī)會。但今天的我們身處美國，其實(shí)與祖輩貧寒的出身并不遙遠(yuǎn)。我的大部分祖輩在19世紀(jì)前半葉的愛爾蘭饑荒中移民到美國。我的曾曾祖父以手工勞動起家，后來成為運(yùn)貨馬車夫，他每天用手推車或者小馬車在布魯克林周邊運(yùn)貨。事實(shí)上，幾乎我的全部曾曾祖輩都以手工勞動為生，從搬磚工到木匠再到農(nóng)夫。盡管他們來自英語國家愛爾蘭，但其中一些祖輩不認(rèn)字也不會寫字，他們在彌留之際，也只能用一個“X”符號在遺囑上簽名。兩代人之后，我的祖父接受了大學(xué)教育并最終成了一家銀行的副行長。但對于第一、第二代的祖輩移民們來說，他們過著艱難的生活，幾乎每年都面臨著失業(yè)的困境，而且家中經(jīng)常有一個甚至兩三個孩子夭折。祖輩們?yōu)榱俗訉O能有更好的生活而辛勤付出，而我是這一切的受益者。我出生在這個家庭，享受著祖輩們世代努力的成果，是何其幸運(yùn)。認(rèn)真思量這些事實(shí)就會讓一個人變得謙遜。成為學(xué)術(shù)界中的一員也會讓人變得謙卑。在學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)中，在同一棟樓里，總有人在某一領(lǐng)域懂得比你多，甚至有些學(xué)生都可能在某一領(lǐng)域比你更加專業(yè)。而這就是謙遜的第二個來源：你不是房間里最聰明的人。你的努力最終能否換來成果，取決于整個團(tuán)隊(duì)。你需要他們的專業(yè)技能和全力協(xié)助才能成功。所以最好的做法是，在一開始就承認(rèn)自己有所不知，了解你的團(tuán)隊(duì)知道什么，并虛心地尋求他們的支持。在尋求幫助中學(xué)會謙遜身處學(xué)校高層，籌款是踐行謙遜的最好工作之一。當(dāng)你面對數(shù)千名員工、數(shù)以萬計(jì)的學(xué)生和上億美元的預(yù)算和捐款時，你可能很快被權(quán)力沖昏頭腦。此時，籌款這項(xiàng)需要用謙遜的態(tài)度來完成的工作便是很好的解藥。如果把所有推動募款工作順利完成的準(zhǔn)備都算在內(nèi)，那我估計(jì)花費(fèi)了全部工作時間的近三分之一甚至是一半來為斯坦福大學(xué)籌款。這對我的家庭來說是一個巨大的變化。在我與妻子的前25年婚姻里，我們習(xí)慣了在結(jié)束每天的教學(xué)工作后，6點(diǎn)鐘準(zhǔn)時回到家中。我很少出差，因?yàn)槲医?jīng)常要授課。但在我作為大學(xué)校長負(fù)責(zé)籌款工作后，突然之間，我變得需要經(jīng)常參加晚宴，一年要花十幾周的時間穿梭在各個城市去會見校友，甚至我每天的午飯時間都會被籌款工作占據(jù)。值得慶幸的是，我得到了許多幫助。通常，工作勤奮的校友志愿者和斯坦福大學(xué)發(fā)展辦公室的專家承擔(dān)了大部分繁重的工作，每年跟進(jìn)幾千筆小額捐款。每個團(tuán)隊(duì)對自己做的事情都很擅長。斯坦福大學(xué)發(fā)展辦公室就如同一個“媒人”，尋找與大學(xué)重大發(fā)展意愿一致的捐贈者，并對接各方需求；校友會則側(cè)重維系校友和大學(xué)之間的長期友好關(guān)系。至于我，作為大學(xué)校長，我明白自己只是完成這些任務(wù)的一個工具，而非引擎。無論是在地區(qū)校友會致辭，與潛在捐款人私人談話，還是接受校友雜志的采訪，我做出的貢獻(xiàn)，都是基于他人的大量準(zhǔn)備工作才得以實(shí)現(xiàn)，而這也正是謙遜的來源：我時刻提醒自己，并不是我一人完成的這項(xiàng)任務(wù)。許多人在通過他們的努力爭取讓捐款人說“同意”，而我只是最后敲定了這份協(xié)議。最重要的是，我明白這些校友和那些重要的捐贈者并不是和我——約翰·漢尼斯這個人會面磋商，而是在面對斯坦福大學(xué)的校長，這個職位有一天也會屬于別人。所以，我的角色之所以重要是因?yàn)槲业穆毼?，我是斯坦福大學(xué)的最高代表。重要的捐贈者希望和斯坦福大學(xué)校長握手合作，并不是因?yàn)樾ｉL是我，而是因?yàn)樗麄兿Ｍ_保自己所支持的倡議會得到學(xué)校的關(guān)注和資源投入。他們要求我用自己的名譽(yù)擔(dān)保會對他們的捐款負(fù)責(zé)，而他們也有充分的權(quán)利提出這樣的要求。至于那些巨額捐款，通常都是在沒有其他任何工作人員在場的一對一情境中談成的。此時我獨(dú)自面對的，往往是一個非常知名、卓越且目標(biāo)清晰的人，一個正在做出巨大承諾的人，一個毫不猶豫地注視著我的眼睛問我是否愿意做出同樣承諾的人。如果這些都不能讓人謙遜，還有什么可以呢？在工作環(huán)境中習(xí)得謙遜吉姆·克拉克是一位在高科技領(lǐng)域非常成功的企業(yè)家，但他早年的生活卻充滿了艱辛。他出生于一個貧困的家庭，家中有一位糟糕的繼父，高中輟學(xué)后，他因前路渺茫而選擇加入海軍。盡管如此，他最終還是成為一位優(yōu)秀的工程師，事實(shí)證明他也是一位天生的企業(yè)家。他的才華在創(chuàng)立美國硅圖公司的時候充分展現(xiàn)，在那個時代硅圖公司可是發(fā)展最快的公司之一。我和吉姆曾在斯坦福大學(xué)的同一個辦公室共事，我們共同完成了一項(xiàng)技術(shù)突破，后來這項(xiàng)技術(shù)成為硅圖公司成立時的核心技術(shù)。我曾在硅圖公司擔(dān)任顧問兩年，此后我創(chuàng)立了美普思公司。硅圖公司大部分股權(quán)都被風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)所控制，這令吉姆非常受挫。所以在他創(chuàng)立下一家公司的時候，他自己掌握著主導(dǎo)權(quán)。馬克·安德森（MarkAndreessen）\h\h(15)是首個被廣泛應(yīng)用的可視化瀏覽器Mosaic的主要開發(fā)者。當(dāng)伊利諾伊大學(xué)決定將這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給一家與馬克毫無關(guān)聯(lián)的公司時，吉姆·克拉克突然入局，雇用了當(dāng)時還是個學(xué)生的馬克，兩人迅速共同創(chuàng)建了首家獲得廣泛應(yīng)用的商業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器應(yīng)用公司——網(wǎng)景公司，先聲奪人。雖然網(wǎng)景公司現(xiàn)在已經(jīng)淡出人們的視野，但吉姆恰到好處的出手時機(jī)和有遠(yuǎn)見、有策略的運(yùn)作，使他在當(dāng)時大獲成功。吉姆預(yù)測到了互聯(lián)網(wǎng)需求會有爆發(fā)式增長，通過資本運(yùn)作，他創(chuàng)建了第一家萬維網(wǎng)服務(wù)公司。網(wǎng)景公司的成功，加上他在公司持有的可觀的股權(quán)，讓吉姆·克拉克擁有了大量的財(cái)富。在我和吉姆的多年交往中，我知道他在創(chuàng)立這兩家公司時經(jīng)歷了多少曲折磨難。在旁人眼里吉姆或許是一夜暴富的億萬富豪，但在我看來他是個因全心投入工作而個人煩惱不斷的好兄弟。記得有一次他因?yàn)樘^于專注開發(fā)硅圖公司成立所依托的核心技術(shù)，甚至忘記了交電費(fèi)，導(dǎo)致家中停電。我從沒見過任何人比他工作更努力，他掙的每一分錢都是他應(yīng)得的。那幾年，我時常會想到吉姆。在他功成名就之后，我明白網(wǎng)景公司已經(jīng)是他的“過去式”了，他該為人生的下一個目標(biāo)做打算了。1999年，在時任斯坦福大學(xué)校長格哈德·卡斯珀的倡議下，斯坦福大學(xué)開創(chuàng)了一個名為Bio-X\h\h(16)的項(xiàng)目，致力于建立生物科學(xué)和生物工程方面的跨學(xué)科合作中心。而時任工程學(xué)院院長的我，自然大力支持這個倡議。我們深知這個中心無論是在設(shè)備還是研究方面，都需要大量的捐助支持。中心最具潛力的方向是干細(xì)胞研究，而我突然想到吉姆或許可以在這個方向充分發(fā)揮其想象力。對于一個偉大的工程師而言，沒有什么比運(yùn)用新興科技解決難題更好的挑戰(zhàn)了。在硅圖公司大獲成功后，我曾建議吉姆為斯坦福大學(xué)做些貢獻(xiàn)，但他當(dāng)時還未做好準(zhǔn)備。而在網(wǎng)景公司也大獲成功之后，他會準(zhǔn)備好嗎？我想我需要提醒吉姆，他應(yīng)該開始考慮自己能為世人留下什么。一直以來，他埋頭苦干，完全專注于眼前的挑戰(zhàn)而騰不出足夠的時間去思考未來。當(dāng)時，我正在讀一本關(guān)于約翰·洛克菲勒（JohnRockefeller）的傳記，是羅恩·徹諾（RonChernow）\h\h(17)所寫的《泰坦》（Titan）。書中，徹諾重構(gòu)了洛克菲勒的形象：洛克菲勒本是一位爭強(qiáng)好勝的企業(yè)家，雖然他通過努力成為美國歷史上最富有的人，卻因工作過勞而在50多歲的年紀(jì)突發(fā)心臟病，差點(diǎn)因此喪命。對洛克菲勒而言，這像是一個神奇的暗示。雖然洛克菲勒最終活到97歲的高齡，但那時的他仿佛預(yù)感到自己的生命不會長久，所以他決定：“我過夠了拼命掙錢的人生，我要開始多做慈善，多做對社會有意義的事情?！辈痪弥?，他便出資支持芝加哥大學(xué)，建立洛克菲勒大學(xué)、洛克菲勒基金會和許多其他研究機(jī)構(gòu)，尤其是醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)。在這個過程中，他也打造了現(xiàn)代慈善事業(yè)的模式。雖然洛克菲勒以其兒童慈善事業(yè)聞名，但其實(shí)他在推動人類整體發(fā)展的事業(yè)上也投入了數(shù)十億美元。曾經(jīng)他在那些坐擁數(shù)億美元資產(chǎn)但名聲惡劣的“強(qiáng)盜資本家”中是手段最強(qiáng)硬、最爭強(qiáng)好勝的一位，但在后半生他走出了一條截然不同的人生軌跡——做一個謙遜的洛克菲勒。我把這本《泰坦》送給吉姆·克拉克，希望上一個時代的工作狂傳奇可以在一個世紀(jì)之后影響我的這位工作狂朋友。我給了吉姆充足的時間閱讀這本書，之后我向他介紹了我們建立跨學(xué)科中心的計(jì)劃，尤其是有關(guān)干細(xì)胞和再生藥物的研究。吉姆花了一天時間參觀校園，和教研人員聊天。我相信這種把生物科學(xué)和工程結(jié)合的跨學(xué)科研究一定會激發(fā)他這位高智商科學(xué)家的興趣。果不其然，吉姆決定捐贈1.5億美元用來建造克拉克中心，發(fā)展Bio-X項(xiàng)目。但，故事并未就此結(jié)束。在吉姆做出承諾后不久，美國布什政府頒布了嚴(yán)格限制干細(xì)胞研究的政策。這則新聞對學(xué)術(shù)界和吉姆·克拉克都像是晴天霹靂。他認(rèn)為，這個災(zāi)難性的決定會給他剛剛簽署了捐款意向的研究項(xiàng)目帶來嚴(yán)重的傷害，所以他選擇通過《紐約時報》向公眾發(fā)表聲明。兩年前，我曾承諾向斯坦福大學(xué)捐款1.5億美元，用于建造生物醫(yī)學(xué)工程和科學(xué)研究中心。而今天，國會和總統(tǒng)限制了對干細(xì)胞和克隆領(lǐng)域的研究……因此，我決定擱置剩余的6000萬美元捐款。記得2003年，我作為大學(xué)校長，吉姆作為嘉賓，見證了大樓的落成。而后，我們?yōu)閺浹a(bǔ)痛失的這6000萬美元辛苦奔波。慶幸的是，另一位主要捐贈者——查克·菲尼（ChuckFeeney）\h\h(18)堅(jiān)定不移地支持著這個項(xiàng)目。因此，我們士氣大振，盡可能地想辦法扭轉(zhuǎn)乾坤，最終在研究方面實(shí)現(xiàn)了真正的突破。在2004年，由于美國從事干細(xì)胞研究的科學(xué)家紛紛外流，加州政府專門批準(zhǔn)發(fā)行一筆獨(dú)立支持干細(xì)胞研究的債券。這不僅將最精英的“大腦”都留在該領(lǐng)域中，也大大激勵了加州的其他科學(xué)家。轉(zhuǎn)眼到了2013年，克拉克中心成立的第10個年頭。在過去的10年里，吉姆每年都要來學(xué)校一兩次，檢查中心的運(yùn)營情況。而在10周年紀(jì)念日上，我們希望能策劃一場盛大的活動，包括一場全天研討會，展示我們的研究突破和克拉克中心在這10年所取得的成就。當(dāng)然這場活動也是我們向吉姆表達(dá)感謝的絕佳機(jī)會，向他證明他的饋贈得到了重視和善用。因此，我們計(jì)劃讓吉姆做壓軸的致辭嘉賓。當(dāng)輪到吉姆講話的時候，我就坐在他的旁邊，但對他會講些什么毫無頭緒。他會追憶當(dāng)年的挫敗嗎？會犀利地批評聯(lián)邦政府的短視嗎？我們誰都無法預(yù)料一會兒將發(fā)生什么。吉姆慢慢走向講臺，站定后說道：“看到克拉克中心今日的成就，我心中無比感動。是卓越的你們締造了這樣完美的研究項(xiàng)目?！彼ｎD了一下，又說道：“我要把最初承諾卻被擱置的6000萬美元付給你們?！边@是令人驚愕的美妙時刻，是謙遜品格的最好體現(xiàn)。雖然吉姆·克拉克曾在公眾面前做出擱置捐款的聲明，但他最終選擇收回那些話，因?yàn)樗麍?jiān)信這才是正確的選擇。我為擁有這樣一位摯友而感到自豪。培養(yǎng)謙遜的品質(zhì)我能取得今天的成就，過程絕不是輕而易舉或自然而然的。在我的職業(yè)生涯早期，我的每一次講話都基于充滿圖表、文本、公式的幻燈片和文案。突然之間，我的身份轉(zhuǎn)換為大學(xué)校長，我開始需要與不同規(guī)模的人群進(jìn)行交流，有時要單獨(dú)面對一位重要的捐贈者，有時要面對畢業(yè)典禮上的兩萬名聽眾。無論要面對多少人，現(xiàn)在的我都沒有了投影儀和幻燈片的輔助，甚至鮮有充足的時間準(zhǔn)備。公眾演講對其他人來說或許是信手拈來之事，但于我而言卻難于登天。最初，這類事情令我惶恐不安，但我只得從點(diǎn)滴做起，一步一步學(xué)習(xí)。盡管在當(dāng)時我并未覺得幸運(yùn)，但回看往昔，我很幸運(yùn)在職業(yè)生涯早期就曾碰過壁甚至陷入困境，也因此得到歷練。1988年，我36歲。在此之前的兩年，我創(chuàng)立了美普思公司，公司在創(chuàng)立之初發(fā)展迅速。我們期望公司一直保持這樣的發(fā)展勢頭，便加快了雇用新員工的速度。不幸的是，好景不長，公司增速很快就放緩了。盡管我們依然在擴(kuò)張，營收保持堅(jiān)挺，合同也一個接一個地簽訂，但同時成本以更快的速度一路飆升。由于當(dāng)時正值兩任CEO的交接關(guān)頭，我們延誤了最合適的融資時機(jī)。結(jié)果，資金鏈斷裂，我們甚至面臨著無法支付下月薪水的危機(jī)。危機(jī)之下我們只得裁員。在120名員工中，有40名要離開公司。公司執(zhí)行團(tuán)隊(duì)認(rèn)為我們應(yīng)重點(diǎn)保留工程師，這也使得其他崗位的員工可能面臨更嚴(yán)酷的打擊。裁員通知書在星期五上午發(fā)出，中午之時他們便要離開。這是一個非常糟糕、讓我始料未及但不得不面對的狀況，我再也不愿有這樣的人生經(jīng)歷。在這些時刻，如果我們當(dāng)時足夠謙遜，并虛心接受教訓(xùn)，就有了從錯誤中學(xué)習(xí)并改正的機(jī)會。那一天帶給我的人生教訓(xùn)到今天還在影響著我。緊接著，新任CEO鮑勃·米勒（BobMiller）決定在那天下午為“幸存者”們召開一次公司全體員工會議，這是當(dāng)時我們能做的最好選擇。他要求我發(fā)表一次鼓舞士氣的講話。盡管我內(nèi)心很不情愿，但作為公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，我明白此刻我需要站出來。開門見山，我首先承認(rèn)我們犯下了錯誤，也努力為員工們描繪了公司的美好前景。最終，我很慶幸我做了這次講話，盡管當(dāng)時我還未意識到，但這次坦誠地承認(rèn)錯誤并成功地鼓舞了士氣的講話，為我的未來發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。2000年，當(dāng)我被任命為斯坦福大學(xué)校長時，我需要站在數(shù)百人面前發(fā)表一篇簡短的講話，介紹我的工作計(jì)劃和學(xué)校的未來發(fā)展計(jì)劃。事實(shí)上，這是我第一次在沒有任何投影設(shè)備的輔助下進(jìn)行正式演講。如果是學(xué)術(shù)演講，或是上課，我相信自己可以做得很好。但公開演講完全不同，這令我感到非常緊張。我應(yīng)該如何去克服這種情緒呢？最終，我覺得我應(yīng)該對被選擇擔(dān)任斯坦福大學(xué)校長一職保持謙遜的態(tài)度。講話中，我強(qiáng)調(diào)自己備感榮幸，強(qiáng)調(diào)在我之前的歷任校長為斯坦福大學(xué)做出的杰出貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)我多么殷切地希望通過我的努力讓斯坦福大學(xué)成為一所更好的大學(xué)。早年的經(jīng)歷讓我在面對這類場合時有所準(zhǔn)備，并且對我的整個職業(yè)生涯都有深遠(yuǎn)的影響，比如在帶領(lǐng)斯坦福大學(xué)應(yīng)對“9·11”事件和2008年金融危機(jī)時，關(guān)于這些內(nèi)容你可以在第5章中了解更多\h\h1。這些事情都讓我更加謙遜，讓我敢于直面挑戰(zhàn)，而最終，也幫助我成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者。謙遜和雄心壯志在停止談?wù)撐覍χt遜的思考之前，我想補(bǔ)充的是，我們討論的“謙遜”，并不是一個人與生俱來的性格特點(diǎn)，盡管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切會令你變得更加謙遜。我指的也并不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧的、有主見的做法，是成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。謙遜地領(lǐng)導(dǎo)意味著用實(shí)際行動而非自我標(biāo)榜去贏得別人的認(rèn)可，意味著你能意識到并且可以開誠布公地承認(rèn)自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰(zhàn)。這種謙遜并不意味著缺乏雄心壯志。亞伯拉罕·林肯舉止謙遜，但同時他也胸懷大志\h\h2。而我也是個有抱負(fù)之人，但我的抱負(fù)絕非僅僅關(guān)注個人所得（盡管在打游戲或者打高爾夫時，我的確渴望贏），而是希望能給世界創(chuàng)造不同，希望能為我所服務(wù)的社區(qū)和組織帶來福祉。或許唯一能讓謙遜和雄心壯志兩全的，就是對能造福他人的事情充滿熱情與雄心壯志。謙遜，個人成長之本在我即將從校長的位置卸任前夕，我曾和艾薩克·斯坦（IsaacStein）一起回憶往事，他是校董會主席，也正是當(dāng)年決定任命我為校長的選聘委員會的一員。此時艾薩克正在尋找我的繼任者。他說：“約翰，你知道嗎？現(xiàn)在回想起來，我們當(dāng)初選擇你作為校長的原因，是看重你在工作中不斷成長的能力。”我把這句話視為對我的鼓勵，當(dāng)然我盡量不去回想在15年前自己剛剛上任的時候有多青澀。對艾薩克而言，這種不斷成長的能力遠(yuǎn)比其他能力更重要，他在我獲得任命時，也無法預(yù)見我在工作中的快速成長能力有這么重要。如今，他和校董會正試圖尋找有效的方法去衡量這種能力，作為他們以后篩選校長候選人的標(biāo)準(zhǔn)。別人如何判斷你在工作中的學(xué)習(xí)能力呢？我認(rèn)為，一個人的謙遜程度是一把很適合的度量尺。如果你承認(rèn)你還有很多東西需要學(xué)習(xí)，承認(rèn)人人都各有所長，承認(rèn)人們討論碰撞出的想法總是比一人獨(dú)斷的觀點(diǎn)要好，那么你自然就會保持謙遜，也就會在工作中投入更多的時間讓自己做到更好。在某種意義上，當(dāng)你把謙遜作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也會隨之發(fā)生改變。這個道理是我在美普思公司學(xué)到的。在一個初創(chuàng)公司的環(huán)境下，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命，因此如果你把自己置于高高在上的位置，把員工視為下屬，絕對無法成功領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊(duì)。相反，你和員工應(yīng)當(dāng)平等相處，每個人都是團(tuán)隊(duì)中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應(yīng)該做什么，而是親力親為幫助他人做到更好。這也解釋了為何當(dāng)我們公司準(zhǔn)備將研發(fā)出的第一枚芯片投產(chǎn)但缺少人手做最終檢測時，我自告奮勇上手編寫了測試芯片的程序。美普思公司的首任CEO威蒙德·克蘭（VaemondCran）也是這樣做的。他曾經(jīng)宣布我們在每個星期六上午都要召開全體員工會議，因?yàn)樗Ｍ嬖V員工在周末應(yīng)該至少工作半天。通過召開這些會議，他向我們清晰地傳達(dá)了一個信息：即使是像他一樣的高層領(lǐng)導(dǎo)，也需要這樣付出努力。但他為辛苦的工作增添了一絲甜蜜：在每次的周末會議上，他都會為員工們準(zhǔn)備甜甜圈。我還曾看到過這位CEO在午餐間擦桌子，他希望告訴員工他和大家并無差別。在一個競爭激烈、充滿壓力的高科技創(chuàng)業(yè)公司，我深深地為這位CEO的舉止而感動。多年以來，這些記憶都在我腦?？M繞，不斷告訴我如何做好一位領(lǐng)導(dǎo)者。盡管正如大多數(shù)人一樣，我有很多需要保持謙遜的地方，但我首先承認(rèn)自己不是一個天生就很謙遜的人。但是，我深刻意識到為人謙遜的重要性。也許當(dāng)你做出錯誤決定時，正是你最需要保持謙遜的時刻。再成功的領(lǐng)導(dǎo)者也會犯錯，所以我們應(yīng)該接受錯誤，有勇氣承認(rèn)錯誤，并積極地向前看。在這本書中，你會發(fā)現(xiàn)很多恰好需要這樣做的例子。認(rèn)錯改正的過程絕不容易，但謙遜的品質(zhì)會讓這個過程變得輕松很多。關(guān)鍵要領(lǐng)

LeadingMatters1．自信是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，但謙遜是自信的核心。2．傲慢會蒙蔽我們的雙眼，謙遜才能讓我們對自己的能力和特質(zhì)有真實(shí)的認(rèn)知。3．要保持謙遜，需要時刻牢記：成功包含幸運(yùn)的成分；你不是房間里面最聰明的人。4．謙遜決定了一個人不斷成長的能力。5．做出錯誤決策的時刻，是最需要保持謙遜的時刻。第2章

本色與信任，有效領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素確信自己的立場是正確的，

堅(jiān)定且不動搖?！?/p>

亞伯拉罕·林肯Asmuchasweare

constrainedbynature,

withdedicationand

practice,wecan

becomewhatwe

choosetobe.我們會受到自然本性的制約，

但通過堅(jiān)持奉獻(xiàn)與努力行動，

我們可以

變成自己想成為的人。無論是在職場還是生活中，堅(jiān)守正直通常被視作成年人要面對的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但在我看來，或許還有某種比這更艱巨的挑戰(zhàn)。請不要誤解我的意思。終其一生堅(jiān)守正直并不容易，而且人們確實(shí)可以從中受益。許多我心目中的英雄人物，都具備這種優(yōu)秀的品質(zhì)，他們值得信任且備受尊敬，例如喬治·華盛頓、亞伯拉罕·林肯、西奧多·羅斯福以及惠普創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德（DavidPackard）等。他們并不完美，沒有人是完美的，但他們大多具備正直的品質(zhì)。當(dāng)我們談及正直時，或者對孩子們說“不能說謊，不能偷竊，不能作弊，就算沒有人監(jiān)督你，也要遵循這些原則”時，我們是在引導(dǎo)他們養(yǎng)成與大多數(shù)人一致的行為習(xí)慣。出于對家庭的忠誠和遵紀(jì)守法的敬畏心，人們對于正直的理解往往是十分清晰的，并且也樂于踐行這一原則。比堅(jiān)守正直更難的，是每天都能堅(jiān)守本色，尤其是對于成年人而言，言行誠實(shí)和真實(shí)不僅僅是對自己，也是對他人、對所在的社區(qū)乃至對全社會的責(zé)任，即使有的時候堅(jiān)守本色會讓你遭受批評或與人產(chǎn)生沖突。想想那些在人際交往時展現(xiàn)出正直品質(zhì)的人們，其中究竟有多少人能真正做到堅(jiān)守本色呢？本色，是一種微妙且需要用多維度來衡量的品質(zhì)，是建立信任，進(jìn)而成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)\h\h1。堅(jiān)守本色體現(xiàn)在很小的事情上。林肯在幫助一名護(hù)士走下馬車時說：“把腳踩在正確的位置，然后站穩(wěn)。正如我們要確信自己的立場是正確的，堅(jiān)定且不動搖?！比绻覀兡芤恢弊裱@個建議做事，自然會做到堅(jiān)守本色。你如何決定站在怎樣的立場上？一旦決定了，又怎樣保持勇氣堅(jiān)守下去呢？努力成就自我如果我們要更好地理解如何實(shí)踐堅(jiān)守本色，就該先了解下哪些做法是與其背道而馳的。在20世紀(jì)60年代，彼時還是孩童的我便經(jīng)歷了如今所謂的“堅(jiān)守本色”風(fēng)潮。那時的年輕一代渴望掙脫預(yù)設(shè)的社會角色和社會期望的束縛，開始試著以一種“真實(shí)”的方式做事，他們想要忠于內(nèi)心最原始的驅(qū)動力，而非受限于外在法律或規(guī)定的約束。我能理解這種哲學(xué)，但在隨后半個世紀(jì)中，我也見證了人們這種做法所帶來的災(zāi)難。此外，如果堅(jiān)守本色意味著不擇手段地贏得競爭，同樣是非常危險的。我們是人，不只是動物。在我看來，最重要的是要學(xué)會如何提升自己，讓自己盡力做到最好。最近，我們看到了“本色領(lǐng)導(dǎo)力”（authenticleadership）風(fēng)潮的興起。這個詞源于哈佛商學(xué)院，經(jīng)常被管理類出版物引用，也是一些商業(yè)演說家們的口頭禪，由于流傳甚廣，這個詞的意思反而變得越發(fā)模糊混亂。我對于那些迅速被大眾傳播并且很快就成為被每個人都掛在嘴邊的商業(yè)理論一直持謹(jǐn)慎態(tài)度，通常這些理論會以與當(dāng)初流行起來時一樣的速度快速消失不見。在這些人口中，本色領(lǐng)導(dǎo)力就是用流行詞匯堆砌起來的一些建議，例如“要用誠實(shí)、謙遜、幽默、開放和坦誠的方式去領(lǐng)導(dǎo)別人”等。毫無疑問，這些也都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)，但我所說的本色需要做到更多。想想那句據(jù)傳出自蘇格拉底的至理名言：“獲得名譽(yù)最好的方式是努力成為你渴望成為的樣子?！边@才是一名堅(jiān)守本色的人要葆有的初心——你必須要明確找到你理想中那些美好和真實(shí)的品質(zhì)，然后努力讓自己變成這個樣子。前人更好地踐行著這些幾近被人們遺忘的道理：雖然會受到自然本性的制約，但通過堅(jiān)持奉獻(xiàn)與努力行動，我們可以變成自己想成為的人。在美國歷史中，喬治·華盛頓便是最好的榜樣。他的自律與對自我成長的要求，是他留給我們的最寶貴的遺贈。他會把一些行為準(zhǔn)則抄錄下來，并踐行始終，譬如：要做一個誠實(shí)、勇敢、道德高尚的人。喬治·華盛頓最初也并不是這樣的人，在他20多歲的時候，他總是沖動易怒。但在統(tǒng)帥大陸軍（ContinentalArmy），繼而成為美國總統(tǒng)之后，他成為自己渴望成為的那個最本色的自己，這一點(diǎn)是他的朋友甚至敵人都公認(rèn)的。因此，堅(jiān)守本色其中一部分就包括：找到你最欣賞的美德，并努力變成這個樣子，但在這個過程中要保持謙遜——你可能還不是你想要成為的那個自己。實(shí)際上，當(dāng)你不再保持謙遜，覺得自己已經(jīng)做到了的時候，生活會將你推向最初的起點(diǎn)。在我自己的歷程中，最為艱難的決定源于兩個問題：我的職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)當(dāng)是怎樣的？在有些難題把我所領(lǐng)導(dǎo)的社群分裂時我該秉持怎樣的立場？一旦我決定了自己的立場，如何堅(jiān)守便成了新的挑戰(zhàn)，通常先要理清楚我選擇立場背后的原則與邏輯。堅(jiān)守本色與受人信任實(shí)屬不易通常而言，當(dāng)面對不甚嚴(yán)重的后果和清晰明確的回報時，或者當(dāng)我們與大多數(shù)人的立場一致時，說出真相往往很簡單。在這種情況下，站出來大聲說出真相是令人愉快的。但說出一些令人不悅的真相，譬如與大家分享不幸的事件，提出頗有風(fēng)險的反對意見，提及令人羞愧的事情，談及人身傷害或是被主流社會所排斥的事物等，的確非常困難。我們傾向于認(rèn)為自己哪怕冒著巨大的個人風(fēng)險也會抵制不道德的行為，會為了捍衛(wèi)尊嚴(yán)而棄財(cái)富如敝屣，或?yàn)榱瞬贿`背自己的原則而寧愿被社會孤立，但我們真的做得到嗎？在這類問題上，堅(jiān)守本色要比單純地遵循基本的誠信原則困難許多。即使我們想從更高福祉出發(fā)，分享這些令人不悅的真相也會很痛苦，尤其是那些會傷害到我們所關(guān)心的人的真相。所以大多數(shù)人會極力回避這類堅(jiān)守本色的“機(jī)會”也并不讓人意外。但可能會令你感到吃驚的是，即便是硅谷內(nèi)外以強(qiáng)勢聞名的領(lǐng)導(dǎo)者們，也都認(rèn)為說出真相是十分困難的。史蒂夫·喬布斯大概是個例外，他是我遇到過的唯一一個不太關(guān)心自己是否受同事喜愛的人，也因此，他真誠得近乎殘忍。但對于我們大多數(shù)人而言，被人喜愛是幸福感的重要源泉。沒有人會愿意傷及別人的職業(yè)生涯，破壞他人的生活，更不想打擊下屬的事業(yè)心。但當(dāng)我們遇到諸如要解雇一個對公司有破壞性的員工，或是需要實(shí)施必要的裁員行動等問題時，選擇逃避可能會無意中導(dǎo)致更大的麻煩。團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作、士氣、組織的可持續(xù)發(fā)展都會受到影響。具有諷刺意味的是，許多商業(yè)領(lǐng)袖，自己不愿意去承受解雇員工的情感負(fù)擔(dān)，便雇用專業(yè)的“劊子手”（hatchetman）來做這類事情，這些人通常以咨詢顧問的身份為他們做這些“臟活”。這種做法讓管理者和離開的員工都喪失了學(xué)習(xí)的機(jī)會。這樣雖然可以獲得短暫的解脫，但最終給公司其他員工傳遞的明確信號卻是：這個領(lǐng)導(dǎo)者害怕直面棘手的工作。有些高管可能會在處理商業(yè)事務(wù)時因要保持誠信而感到內(nèi)心掙扎。有些CEO無法對別人說“不”。他們希望做個善良、激勵人心的老板，會在放到他們辦公桌上的任何提案上簽字。那么如果對一個員工的夢想說“是”導(dǎo)致整個公司承受了負(fù)面影響，又該怎么辦呢？你可能也有過優(yōu)柔寡斷的老板，他們總是依據(jù)最后跟他匯報的那個員工的觀點(diǎn)改變自己的想法。如果員工發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，很快就會學(xué)著成為最后向老板匯報的那個人\h\h2。給出取悅別人的答案，可能會獲得一時的愉悅感，但會讓組織承受長時間的影響。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任務(wù)的整體目標(biāo)和組織的方向，“確信自己的立場是正確的”；勇于面對挑戰(zhàn)，“堅(jiān)定且不動搖”。為什么堅(jiān)守本色對領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要在我從事學(xué)校管理工作的早期，曾遭遇過這樣一件事。我需要告訴一位同事如果他不做出重大改變，將無法獲得終身教職，這件事令我備感不適。更為復(fù)雜的是，這位同事是在我的協(xié)助下被招聘到學(xué)校工作的，在眾多應(yīng)聘者中，當(dāng)時的他是一位“超級明星”。對于這份工作，這位教授很有潛力，但也有顯著的不足。雖然預(yù)想到這不會是一次輕松的談話，但我知道我必須要去做。如果我不鼓勵他做出改變，整個組織和他個人都會因此受到負(fù)面影響，或許都會因此不能達(dá)到其原本可以達(dá)到的高度。如果我退縮了，那將會給我這位同事造成巨大的傷害。于是，我直言相告。慚愧的是，我必須承認(rèn)這件事我處理得并沒有那么及時，語言表述也不如往常清晰，但我最終還是做到了。這些年來，我一直選擇把壞消息直接告訴當(dāng)事人，而不是隱瞞起來或者假手他人。這個過程從不令人享受，我也不是每次都能及時妥善處理，也會因此而徹夜難眠。一方面工作職責(zé)要求我們堅(jiān)守本色，誠實(shí)對人，另一方面，我們要有同理心和人道主義關(guān)懷，兩者之間很難平衡，讓人頗多掙扎。但在有些瞬間，你會覺得選擇堅(jiān)守本色是件令人快樂的事，比如，像自己想成為的領(lǐng)導(dǎo)者那樣做事，即使這樣做會讓你感到不舒服。這些經(jīng)歷會幫助我們成為自己理想中的樣子，每一次不舒服的經(jīng)歷都會讓我們進(jìn)步。運(yùn)營一個大型組織，通常需要與許多不同的群體打交道，每天都會將你卷入各種復(fù)雜的情景中，組織中的每一個人都有自己的訴求。結(jié)果就是，在我擔(dān)任校長期間，隨時隨地都要面對不同層面的自己——我實(shí)際的性格、希望自己能具備的品格、我的過往經(jīng)歷以及我的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。人們可能會說，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要在一天中扮演多個不同的自我，但是如果一個人希望別人對自己的每一面都有一致的認(rèn)知，即守信且值得信賴，那么這些不同的自我最終都應(yīng)當(dāng)是真實(shí)的自我。為什么用真實(shí)的自我與人建立真正的聯(lián)系非常重要呢？因?yàn)榭倳幸粋€時刻你需要要求所有人按照你確定的某個目標(biāo)去做事，這個目標(biāo)并非對所有人來說都是最理想的或者最適合的，但會讓整個組織得到更大的發(fā)展。此時如果人們不信任你，就不會追隨你\h\h3。在商業(yè)環(huán)境中，讓自己處在這種窘境是極其糟糕的。試想一下，當(dāng)你與不同的工作伙伴（教授、職員、學(xué)生、校董以及校友等）共事時，他們經(jīng)常會持有不同的觀點(diǎn)，其中還有一些獲得終身教職的享有完美的工作保障的教授，他們會更加無所顧忌地暢所欲言。如果你不能被這些人所信任，作為一名大學(xué)校長，你的工作效率會很低，職業(yè)生涯也不會長久。我必須要說，與工作伙伴建立信任關(guān)系并不能一蹴而就。在我看來，領(lǐng)導(dǎo)一家龐大復(fù)雜的機(jī)構(gòu)就如同跑馬拉松，而不同于百米沖刺。你需要有基于長期發(fā)展的思考。短視行為會大大降低一名領(lǐng)導(dǎo)者的工作有效性，例如僅僅是因?yàn)樗饺岁P(guān)系就收回解雇某個員工的決定或是批準(zhǔn)某項(xiàng)提案。當(dāng)你勇于直面棘手的決策時，最終就會與工作伙伴建立信任關(guān)系。這部分我會在第5章中詳加闡述\h\h4。與合作伙伴建立信任關(guān)系當(dāng)然，無論在學(xué)校還是企業(yè)，堅(jiān)守本色對于與工作伙伴建立信任關(guān)系都是極其重要的，同樣，在與其他合作伙伴共事中也是如此。雖然企業(yè)和學(xué)校有許多不同之處，但兩個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都要與內(nèi)部的職員和一系列外部合作伙伴協(xié)作共事。表2-1展示了企業(yè)與學(xué)校相互對應(yīng)的外部合作關(guān)系。表2-1企業(yè)與學(xué)校的外部合作關(guān)系我是如何與內(nèi)部及外部合作方建立信任關(guān)系的呢？在與校董會的工作交往中，無論遇到任何情況，我都堅(jiān)持告知大家真實(shí)的一手信息。慢慢地，他們開始了解，我支持某項(xiàng)決定的原因只是出于對斯坦福大學(xué)利益最大化的考量。從另一個角度而言，我也必須信任校董會，相信他們會支持我的決定：一旦做下決定，我們會攜手共進(jìn)。這個團(tuán)隊(duì)不需要達(dá)成完全一致的意見，但必須達(dá)成這樣一個共識：一旦我們向某項(xiàng)提案開綠燈，校董會要毫無保留支持這項(xiàng)提案，即便當(dāng)環(huán)境略有變化，需要做出相應(yīng)調(diào)整時也要如此（具體可見第5章中我們做出終止在紐約建立斯坦福校區(qū)的決定的故事）。這種信任關(guān)系使得學(xué)校的管理層和校董會在做事時能夠達(dá)成高效協(xié)同，正因如此，校方可以在想法和愿景尚未完全成形時就與校董會及時溝通。這成為我們得以實(shí)施被稱為“斯坦福挑戰(zhàn)”計(jì)劃（StanfordChallenge）的那一系列具有戰(zhàn)略意義的計(jì)劃的核心能力（事情的來龍去脈可參見第7章內(nèi)容），設(shè)立奈特-漢尼斯學(xué)者項(xiàng)目的想法也得益于此。在作為企業(yè)董事會成員時，我也用相同的方式做事。我希望公司的管理團(tuán)隊(duì)是坦誠的，愿意及時主動向我們透露各類真實(shí)信息。雖然董事會通常會問一些棘手的問題以向管理層提出挑戰(zhàn)，但一旦做出決策，董事會和管理層就應(yīng)當(dāng)共同進(jìn)退。我會在第6章詳細(xì)敘述如何與董事會建立良好的工作關(guān)系。對于學(xué)生和他們的父母，我希望通過讓他們可以隨時聯(lián)系到我的方式來建立信任關(guān)系，我歡迎他們提問，并坦誠地說出我的答案。每年，我都會在斯坦福校長開放日與學(xué)生代表見面，也會在父母開放日與那些表現(xiàn)活躍的學(xué)生的家人會面。開放日的見面會通常以一段簡短的致辭開場，將大部分時間留給問答環(huán)節(jié)。學(xué)生父母會提出各式各樣的問題，從自行車頭盔到教學(xué)倫理，從獎助體系到選擇導(dǎo)師等。我會盡力準(zhǔn)確且坦誠地回答每一個問題。例如，學(xué)生父母通常會問我們?yōu)槭裁床辉趯W(xué)校寢室禁酒，并嚴(yán)格處罰違規(guī)的學(xué)生。我的回答是，禁酒會導(dǎo)致另外一種情形出現(xiàn)：學(xué)生們會開車到校外喝酒，這顯然風(fēng)險更大，或許他們還會偷偷地喝，這也會滋生潛在的風(fēng)險，讓我們無法幫助到那些酗酒成性的學(xué)生，這些都不是校方所愿意看到的。我還會進(jìn)一步解釋，相反，如果我們能夠讓學(xué)生在學(xué)校有適量喝酒的自由，就可以更好地提醒他們互相關(guān)照，在需要幫助的時候及時聯(lián)系校方。在我擔(dān)任斯坦福大學(xué)校長的大部分時間里，我一直堅(jiān)持盡可能多地到訪大一新生的宿舍，通常會去到大一新生的每一棟宿舍樓。在與新生見面時，我會簡單介紹我本人在斯坦福大學(xué)的經(jīng)歷，然后請學(xué)生們提問。學(xué)生們的問題涉及許多方面。他們會問我穿著四角短褲還是三角短褲，我最喜歡校園哪個角落，斯坦福大學(xué)最棒的課程有哪些，如何選擇專業(yè)等，甚至?xí)劦揭恍┓浅?yán)肅復(fù)雜的話題，諸如移民政策改革以及加州“三振出局法”（ThreeStrikesLaw）\h\h(19)等。討論最為熱烈的話題是，學(xué)生們提議是否應(yīng)拒絕接受化石能源公司的捐贈。對此我給出的回復(fù)是，校董會已經(jīng)在考慮不再接受這類公司捐贈的問題，但還要考慮到這些公司是否會因此遭受負(fù)面的社會輿論的抨擊。當(dāng)然，在化石能源這個問題上，其難點(diǎn)在于平衡社會對能源的需求和因使用這類能源而導(dǎo)致的氣候變暖的危害。我們不應(yīng)當(dāng)“一刀切”式地排斥所有化石能源公司，但校董會已經(jīng)決定不再接受那些從事礦業(yè)開采和使用煤炭作為熱能來源的公司的捐贈。對于國家（以及學(xué)校）而言，徹底取締所有的化石能源是不現(xiàn)實(shí)的，但取締煤炭并采用其他對環(huán)境更為友好的可替代能源是可行的，比如使用天然氣。雖然僅拒絕煤炭能源公司的捐贈不能讓大多數(shù)同學(xué)滿意，但或許我們可以通過民主的方式繼續(xù)探討這個問題。我可以很坦誠地說，我相信這是正確的答案，一旦做出決定，我們就堅(jiān)持踐行。到訪新生宿舍是我與學(xué)生建立良好關(guān)系的開始。我希望學(xué)生們能夠把我當(dāng)作一個“活生生”的人來了解，理解我為之奮斗的那些符合學(xué)校整體利益的想法，向他們展示理性決策是恰當(dāng)?shù)淖龇ǎ@是我所堅(jiān)信的。我希望這些想法能夠成為我與學(xué)生建立并保持信任關(guān)系的基礎(chǔ)，事實(shí)上，這樣是有效的。對我而言，對學(xué)生和他們的家人開誠布公并獲取他們的信任至關(guān)重要，對于企業(yè)也是如此，企業(yè)也需要與他們的客戶建立信任關(guān)系。企業(yè)通常會在產(chǎn)品性能、供貨能力以及可靠性等問題上誤導(dǎo)客戶，這會導(dǎo)致客戶流失，甚至損害企業(yè)聲譽(yù)，也令企業(yè)重新獲得客戶或獲取新客戶變得更為困難。近期，一連串的企業(yè)丑聞都與欺騙客戶有關(guān)，這提醒我們：信任一旦失去，就極難挽回。谷歌公司致力于確保搜索引擎的結(jié)果真實(shí)且無偏差，在谷歌網(wǎng)站上，搜索結(jié)果沒有任何廣告植入，也正是出于公司對信任的重視。如果用戶不相信谷歌所開發(fā)的算法的可信度與有效性，他們就會不再使用谷歌提供的服務(wù)。作為企業(yè)董事會成員，我也逐漸理解企業(yè)與股東之間信任關(guān)系的重要性。這種信任關(guān)系所涵蓋的內(nèi)容，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）中的規(guī)定。企業(yè)的股東能否相信管理團(tuán)隊(duì)會坦誠面對挑戰(zhàn)與機(jī)遇？如果管理團(tuán)隊(duì)不能做到這一點(diǎn)的話，那他們又為何要持有這家企業(yè)的股權(quán)，而不轉(zhuǎn)投其他企業(yè)呢？一所大學(xué)與其校友及捐贈者的關(guān)系遠(yuǎn)比企業(yè)與股東的關(guān)系更為緊要。畢竟股東可以更換，雖然這是個痛苦的過程，還需要就股權(quán)價值討價還價；與此不同，校友以及捐贈者是一所大學(xué)長達(dá)幾十年來的積淀，很難換來換去。在處理這類關(guān)系時，我們會舉辦各種活動與校友及捐贈者分享學(xué)校近期發(fā)生的事件，討論斯坦福大學(xué)未來的愿景。在活動中，我會與他們分享我對這所大學(xué)的深刻情感以及學(xué)校未來可能會有的機(jī)遇。這些令人振奮的交流對于激勵校友和捐贈者持續(xù)支持我們的工作和使命至關(guān)重要。這類活動能夠發(fā)揮作用，因?yàn)樗鼈兂鲇诒旧?，出于真誠。我本人對工作的熱情和領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動力，都源于我對于斯坦福大學(xué)的熱愛與信仰以及看到我們的規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)的渴望。除了這些振奮人心的舉措外，潛在的捐贈者也需要與大學(xué)建立信任關(guān)系，就如同客戶在購買重要的產(chǎn)品前要信任供貨商一樣。大學(xué)的重要捐贈者在與大學(xué)校長就捐贈事項(xiàng)進(jìn)行溝通時，必須要信任這位校長，也相信學(xué)校會忠于承諾，達(dá)成捐贈目的。通常，大學(xué)校長會強(qiáng)調(diào)潛在的捐贈對學(xué)校的重要性，也會向捐贈人說明除資金外學(xué)校對其他資源的需求。如果能獲得捐贈人的持續(xù)認(rèn)同，這種相互信任的關(guān)系有助于達(dá)成新的捐贈意向。本色領(lǐng)導(dǎo)力：共同成長與相互理解的歷程我有幸在高中和大學(xué)低年級時便從計(jì)算機(jī)專業(yè)中找到了自己的興趣之所在，并決定在完成學(xué)業(yè)后成為一名大學(xué)教授。我的職業(yè)路徑從未偏離這個軌道，我也從未后悔自己當(dāng)初的選擇。后來我離開斯坦福大學(xué)，把80%的精力投入創(chuàng)立美普思公司的事業(yè)中，這是一家無晶圓廠半導(dǎo)體（fablesssemiconductor）公司。即使在那時，我也堅(jiān)信自己會重返大學(xué)。在過去的40年間，斯坦福大學(xué)是我的全職雇主，也是唯一的雇主。我經(jīng)常想，在硅谷自己似乎是個異類，通常人們在20年的職業(yè)生涯中就會換三家或更多家雇主。在整個職業(yè)生涯只服務(wù)于一家機(jī)構(gòu)，是否更有助于建立堅(jiān)守本色的個人聲譽(yù)呢？或許是吧。當(dāng)然，多年來對雇主高度忠誠，在等量的時間內(nèi)與同一群工作伙伴共事，都有助于強(qiáng)化堅(jiān)守本色的原則。對于有些人而言，學(xué)術(shù)生活可能令人變得頹廢、倦怠。如果你已經(jīng)有了終身教職，不會被學(xué)校解雇，為什么還要付出更多的努力前行？為什么還要接受挑戰(zhàn)或做出棘手的決定呢？答案很簡單，因?yàn)槁曌u(yù)是你最具價值的財(cái)富。原地踏步不會有助于提升你的聲譽(yù)，反而還會將其消磨殆盡。相對而言，一家快速成長的企業(yè)會帶給人不同的誘惑，譬如投機(jī)取巧，追求短期利益，或者打壓同儕。畢竟一旦出了偏差，還可以換一家雇主，重新來過。持續(xù)變化的環(huán)境和升職中的強(qiáng)烈競爭會強(qiáng)化人們對社會規(guī)范行為的認(rèn)知。正因?yàn)槿绱?，我所認(rèn)識的許多大企業(yè)的CEO，都是開明、誠實(shí)且受人尊敬的，這些品質(zhì)都與本色相關(guān)。有些人可能會憑借其冷酷無情的手段占據(jù)企業(yè)的高管職位，但企業(yè)的董事會和股東們，很少會放權(quán)給這些具有破壞性特質(zhì)的管理者。讓我們回到最初討論的話題。在年輕的時候，你無須知道自己想成為怎樣的人。就個人經(jīng)驗(yàn)而談，只有極少數(shù)的年輕人有明確的人生目標(biāo)，大部分年輕人很難搞清楚自己最終想要過怎樣的生活?，F(xiàn)有的職業(yè)路徑最多能告訴你目前所面對的方向是什么，而不足以讓你明白自己追尋的最終目標(biāo)，也無法讓你更清晰地認(rèn)識自我。有些核心價值觀可能在很小的時候就形成了，但更多的部分是伴隨著人們的成長而不斷發(fā)展起來的，你的人生經(jīng)歷、身邊人的境遇、閱讀人物傳記的感想，都會對其產(chǎn)生影響。如果可能的話，從別人經(jīng)歷的事件中有所收獲，這種成長方式相對不那么痛苦，對此可以參見在本書最后我整理給大家的書單。同樣，只有少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者在最初走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時就知道自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是怎樣的。林肯對于奴隸制的立場變化是個很好的例子：最初，他雖然反對奴隸制，但尚未成為一名廢奴主義者。隨著奴隸制的擴(kuò)張，他的反對態(tài)度也越來越堅(jiān)定，堅(jiān)信奴隸制是不道德的，并在南北戰(zhàn)爭期間發(fā)表了《解放黑人奴隸宣言》（TheEmancipationProclamation）。在他被刺身亡前幾個月，他最終指導(dǎo)修改并批準(zhǔn)了《第十三條修訂案》（TheThirteenthAmendment），宣布奴隸制違憲。終其一生，林肯都以其本色，為實(shí)現(xiàn)“每個人生而平等”的理念不懈努力\h\h5。對我而言，做領(lǐng)導(dǎo)者是一段要扮演不同職業(yè)角色的歷程，在這個歷程中，我的責(zé)任感不斷提升，對于在一個新職業(yè)角色上如何堅(jiān)守本色的感覺也更加敏銳，我認(rèn)為后者是能夠勝任不同領(lǐng)導(dǎo)角色的首要前提。我熱愛教學(xué)和研究，因此我選擇了學(xué)術(shù)這條職業(yè)道路。作為一名教授給我?guī)淼某删透泻蜐M足感，能讓我一生都感覺到快樂。我從未預(yù)想，或者說，我從未想要成為一名創(chuàng)業(yè)者或是大學(xué)校長。我的理解是，正因?yàn)橐恢眻?jiān)守本色，全心投入，我才可以承擔(dān)并勝任這些角色。在20世紀(jì)80年代早期，斯坦福大學(xué)的一些教師和學(xué)生曾開展過一項(xiàng)有關(guān)微處理器的研究工作。隨后我們發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)研究的成果，與同期IBM和加州大學(xué)伯克利分校合作研究項(xiàng)目的研究成果類似，都推動了精簡指令集計(jì)算機(jī)（RISC）的革命?；谶@個理念超前的研究成果，我們發(fā)表了論文，并期待商業(yè)領(lǐng)域的合作者們能夠根據(jù)這些前沿研究做出更好的產(chǎn)品，但這一切并沒有發(fā)生。隨后，戈登·貝爾（GordonBell）\h\h(20)找到了我，他認(rèn)識到了這項(xiàng)研究成果的領(lǐng)先之處，向我提議如果我們真的想讓這項(xiàng)研發(fā)創(chuàng)新發(fā)展壯大，就要在這項(xiàng)技術(shù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建自己的企業(yè)，并親自投身創(chuàng)業(yè)。否則，我們的論文只能被扔在角落，被人遺忘。他讓我回答兩個問題：你是否堅(jiān)信你們的研究成果如你所說般具有革命性的意義？如果是的話，你是否愿意親自開發(fā)這項(xiàng)技術(shù)，并承擔(dān)有可能會失敗的后果？思索決定的過程著實(shí)折磨人，改變既有的方向?qū)θ魏稳硕远疾皇且患唵蔚氖虑?，最終我向戈登回復(fù)：我愿意。在另外兩個聯(lián)合創(chuàng)始人的幫助下，美普思公司成立了，并為建立精簡指令集計(jì)算機(jī)解決方案做出重要貢獻(xiàn)。30多年過去了，我們的核心理念至今仍廣泛適用。就在我完善本書的最終稿時，時任加州大學(xué)伯克利分校RISC項(xiàng)目研究負(fù)責(zé)人的大衛(wèi)·帕特森和我因此項(xiàng)研究共同獲得了2018年的圖靈獎，這是計(jì)算科學(xué)領(lǐng)域的最高獎項(xiàng)。我作為大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展歷程，與我對領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)的逐步深入的理解、對斯坦福大學(xué)及其使命的忠誠密不可分。這其中最大的轉(zhuǎn)變發(fā)生在我離開工程學(xué)院院長的崗位，被任命為學(xué)校教務(wù)長時。在擔(dān)任工程學(xué)院院長時，我主要是要盡力統(tǒng)籌協(xié)調(diào)教學(xué)和研究這兩類工作，兩者都是我選擇從事學(xué)術(shù)工作的動力。我會指導(dǎo)一些博士研究生，參加重要的學(xué)術(shù)會議，修訂與人合著的教材，每年或隔年開設(shè)一門課程。雖然我最主要的職責(zé)是管理工程學(xué)院，但我依然可以從事一部分教師和學(xué)者的工作，哪怕比之前少很多。某個下午，時任斯坦福大學(xué)校長格哈德·卡斯珀找到我，詢問我是否有興趣擔(dān)任學(xué)校的教務(wù)長。教務(wù)長或許偶爾還能講講課，或者作為一些課堂的演講嘉賓，但本質(zhì)上，那是一份全職的管理工作。作為教務(wù)長，我將無法繼續(xù)指導(dǎo)博士研究生，尤其是在我們這個快速發(fā)展的信息技術(shù)領(lǐng)域。我放得下這一切嗎？我回復(fù)請校長給我一個周末的時間來好好想想。那個周末是斯坦福大學(xué)的建校紀(jì)念日，每年舉行的建校紀(jì)念日活動是為了紀(jì)念斯坦福夫婦為學(xué)校設(shè)立做出的貢獻(xiàn)，即將離任的教務(wù)長康多莉扎·賴斯在活動中發(fā)表演講。這么多年過去了，她當(dāng)時的話依然言猶在耳。賴斯提到，她的祖父原本是亞拉巴馬州的一個黑人佃農(nóng)，生活窘迫但勤奮努力。她的祖父意識到，如果成為一名牧師，就有機(jī)會走進(jìn)大學(xué)接受教育\h\h6。她的祖父對這一機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)改變了整個賴斯家族的命運(yùn)軌跡。賴斯的父親因此得以接受大學(xué)教育，而作為第三代的賴斯，更是獲得了斯坦福大學(xué)的教職，繼而還擔(dān)任美國國務(wù)卿一職?？傊?，她想表達(dá)的是自己對教育的全身心投入與熱愛，她接受教務(wù)長這項(xiàng)工作的原因正是因?yàn)樗龍?jiān)信教育具有改變命運(yùn)的力量，正如賴斯家族所經(jīng)歷的那樣。在那一刻，我突然意識到我需要問自己，我是否對這所學(xué)校肩負(fù)的使命全身心投入？不僅僅是我本人的研究和教學(xué)工作，也不應(yīng)局限于工程學(xué)院，我是否相信從生物科學(xué)到人類學(xué)，從社會科學(xué)到法學(xué)，從教育學(xué)到商科的所有一切學(xué)科領(lǐng)域都至關(guān)重要？我是否覺得自己能以堅(jiān)守本色的信念為這所大學(xué)全心投入，滿懷激情地開展領(lǐng)導(dǎo)工作？在聆聽了賴斯的演講后，我找到了答案。周一早晨，我回復(fù)卡斯珀，我愿意接受這份教務(wù)長的工作。經(jīng)過一番反思和來自賴斯的激勵，我痛下決心，跨越了我心中的盧比孔河（Rubicon）\h\h(21)。關(guān)鍵要領(lǐng)

LeadingMatters1．堅(jiān)守本色是建立信任，進(jìn)而成為成功領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，堅(jiān)守本色比堅(jiān)守正直更困難。2．堅(jiān)守本色的人要葆有初心：明確找到你理想中那些美好和真實(shí)的品質(zhì)，然后努力讓自己變成這個樣子。3．本色之道：了解工作任務(wù)的整體目標(biāo)和組織的方向，“確信自己的立場是正確的”；勇于面對挑戰(zhàn)，“堅(jiān)定且不動搖”。4．把壞消息直接告訴當(dāng)事人，而不是隱瞞起來或者假手他人，每一次不舒服的經(jīng)歷都會讓我們進(jìn)步。5．如果希望別人對自己的每一面都有一致的認(rèn)知，即守信且可信賴，那么這些不同的自我最終都應(yīng)當(dāng)是真實(shí)的自我。第3章

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，理解誰為誰工作最好是在幕后領(lǐng)導(dǎo)，

而將下屬置于幕前，

尤其是當(dāng)慶祝勝利或好事臨近時。

但在有危險時，則應(yīng)身先士卒，

這才是受人欣賞的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>

納爾遜·曼德拉Ifyoucan't

acceptandlive

yourrole

asaservant-leader,

youwillnotbeableto

leadtheinstitutionwell.如果你不能接受并滿足于

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的角色，

你將無法

出色地領(lǐng)導(dǎo)自己所在的機(jī)構(gòu)。我認(rèn)識的許多位高權(quán)重的人，對他們而言最難學(xué)到的，甚至有些人永遠(yuǎn)學(xué)不會的一點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)。這是艱難的一課，因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者所面對的其他所有層面幾乎都昭示著相反的道理：領(lǐng)導(dǎo)者通常比他所領(lǐng)導(dǎo)的大部分人都賺得多，領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)中的權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者的決策優(yōu)先，下屬要全力服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)者，或者更準(zhǔn)確地說，服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)者們所帶領(lǐng)的組織。面對這些，無怪乎下面這一點(diǎn)很難讓人銘記于心：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)當(dāng)服務(wù)于下屬——他們重?fù)?dān)在肩，而你的工作應(yīng)是幫助他們盡可能地達(dá)成有效工作和保持高效產(chǎn)出\h\h1。如此想來，你必須從思維模式上將組織結(jié)構(gòu)圖反轉(zhuǎn)過來，你所位居的金字塔頂端，實(shí)則應(yīng)當(dāng)在最下面，支撐其余部分。過往經(jīng)歷使我更加深信這樣一個要義，那就是如果你不能接受并滿足于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的角色，你將無法出色地領(lǐng)導(dǎo)自己所在的機(jī)構(gòu)。你會因過分關(guān)注個人得失而忽視你所領(lǐng)導(dǎo)的社區(qū)或組織的訴求。長此以往，作為領(lǐng)導(dǎo)者你勢必將有所失職。當(dāng)我在考慮是否就任斯坦福大學(xué)工程學(xué)院院長一職時，我從我將接替的工程學(xué)院前院長吉姆·吉本斯（JimGibbons）那里，得到了一條對我影響最為深遠(yuǎn)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的建議（沒有之一）。他對我說：“不要因?yàn)槟阆矚g這個頭銜或者隨之而來的職務(wù)之便而接受這份工作，而是要因?yàn)槟阆敕?wù)于你的教師同事和全體學(xué)生才做出選擇。因?yàn)檫@才是這份工作全部的意義?！边@個頗具洞察力的建議令我思考良久，最終我決定：“是的，我愿擔(dān)此任?！弊阅且院?，我一直恪守吉姆·吉本斯的建議。事實(shí)上，這也是當(dāng)我決定是否離任院長擔(dān)任教務(wù)長，以及由教務(wù)長升任校長時所審視的核心問題。在不斷同意就職以及升任的過程中，我意識到有趣的一點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)之位越高，服務(wù)之責(zé)越大。起初我領(lǐng)導(dǎo)的是一個小型研究團(tuán)隊(duì)，彼時我的工作基本上是幫助研究生成功完成他們的研究。當(dāng)我被任命為實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人時，我要幫助招募、指導(dǎo)和培養(yǎng)年輕教師和研究生。我有了領(lǐng)導(dǎo)者頭銜并且承擔(dān)了一定的職責(zé)，但有關(guān)師生的工作才是至關(guān)重要的，我為他們的成功而努力。當(dāng)我就任計(jì)算機(jī)系的系主任時，我的首要目標(biāo)依然如此：幫助教師和學(xué)生取得成功。而作為工程學(xué)院的院長，我力求服務(wù)于更大的范圍，即確保整個學(xué)院出色地運(yùn)行。成功或失敗是否影響我的聲譽(yù)？答案是顯而易見的。但成功非我一人可左右，我個人的成功實(shí)際上要依托于幫助學(xué)院的其他每個人取得成功。我的職業(yè)生涯很大程度上正是通過成就他人來成就自己的。當(dāng)我成為大學(xué)校長時，同樣的角色定位被映射到更大范圍的群體中。如今我需要服務(wù)的人包括全校的學(xué)生、教師、職員和校友。我的“家人”從實(shí)驗(yàn)室里依賴我的幾個人，擴(kuò)展到成千上萬個人，他們分散在數(shù)百幢建筑里，在上百個不同的分支機(jī)構(gòu)工作。然而，我的任務(wù)始終如一：通過服務(wù)于每一個合作伙伴，盡最大的可能推動大家共同取得成功，從而領(lǐng)導(dǎo)我們的組織走向成功。我相信，這正是吉姆·吉本斯真正想要傳遞給我的信息：如果將擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色視為實(shí)現(xiàn)得到更高頭銜、獎勵與薪酬等個人目標(biāo)的一步，你將永遠(yuǎn)無法看到這個角色的真正意義之所在。隨著每一步的晉升，領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)只會愈發(fā)沉重，最終你將感到自己已無法再獨(dú)自前行。相反，如果你將領(lǐng)導(dǎo)者的角色定義為號召每個人幫助推動你們所在的組織，向著你所構(gòu)想并獲得廣泛支持的方向前進(jìn)，你們最終將一同到達(dá)目的地。請記住這個詞：謙遜。僅僅了解有多少人正需要你作為依靠是不夠的，意識到你有多依賴他們同樣重要。每一個為你工作的人在組織的日常運(yùn)營中，都扮演著非常重要的角色。這就是為什么我很感謝大樓管理員，在我深夜工作時他仍在。我簽署他的工資單，而他保持了我們工作場所的清潔和有序。服務(wù)何人：眼光放長遠(yuǎn)如果說領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)服務(wù)于何人呢？如同第2章所言，大學(xué)和企業(yè)有一些類似的利益相關(guān)方：企業(yè)中的員工、客戶和股東，對應(yīng)于大學(xué)中的雇員（教師和職員）、學(xué)生（及其親屬）和校友。在兩種情境中，領(lǐng)導(dǎo)者都需要平衡這些群體之間的需求和期望。這就引申出另一個問題：你應(yīng)關(guān)注短期需求還是長期需求？在商業(yè)領(lǐng)域，這個問題的答案十分復(fù)雜。即使是在同一個群體中，如在股東之中，人們也觀點(diǎn)各異，一些人關(guān)注短期回報，而另一些人則看重長期投資?？蛻粢嘤写祟惙謩e，潛在的回頭客更加偏重長期合作，而有些買家則只尋求利益最大化的一次性交易。在員工中，那些對企業(yè)抱有忠誠態(tài)度的員工，更可能以長期視角來看待公司。在我看來，商業(yè)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分工作是平衡長期與短期的利益訴求。通常領(lǐng)導(dǎo)者要面對業(yè)績壓力，必須關(guān)注每個季度的收益和短期回報，如果領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期任職時間不長，他可能會更加關(guān)注短期利益。然而有長期在位預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)者，則應(yīng)努力讓個人利益和報酬與該組織及其利益相關(guān)方的長期成功保持一致。在大學(xué)中，聚焦長期發(fā)展則更加自然而然。大學(xué)的聲譽(yù)就好比企業(yè)的股票價格，是所有利益相關(guān)方的關(guān)注重點(diǎn)。誠然，諸如財(cái)務(wù)或?qū)W術(shù)丑聞等事件將在短期內(nèi)損害一所大學(xué)的聲譽(yù)。但總的來說，大學(xué)的聲譽(yù)與長期因素息息相關(guān)，而這種密切影響鼓勵我們要有基于長期發(fā)展的考量。領(lǐng)導(dǎo)一所大學(xué)的挑戰(zhàn)在于利益相關(guān)方的多樣性導(dǎo)致了對于優(yōu)先事項(xiàng)和發(fā)展方向的不同意見。如何從對長期發(fā)展最有利的視角平衡這些意見成為最重要的挑戰(zhàn)。關(guān)注長遠(yuǎn)，寓意為何？在我看來，這意味著為公司謀求5～10年的發(fā)展，或?yàn)橐凰髮W(xué)規(guī)劃10～20年的未來。當(dāng)然，這并不是說可以忽視短期問題，但為組織規(guī)劃新的方向和發(fā)展策略，對于確保組織長期、健康地發(fā)展不可或缺。據(jù)我在學(xué)術(shù)領(lǐng)域和高科技企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)來看，眼光長遠(yuǎn)也至關(guān)重要。新的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明層出不窮，帶來了翻天覆地般的變化，并衍生出新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。組織要保持名列前茅，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷探索未來機(jī)遇，并確保團(tuán)隊(duì)對新興方向有所準(zhǔn)備。這種長期的視角對于孵化新的方向和發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇非常必要，在第7章我還將進(jìn)一步闡述這一觀點(diǎn)。有時，更長遠(yuǎn)的視角可能在設(shè)定目標(biāo)時很有幫助。2000年，當(dāng)我正在準(zhǔn)備10月開學(xué)典禮的演講稿時，我想起了自斯坦福大學(xué)成立109年來領(lǐng)導(dǎo)過這所大學(xué)的人們，尤其是首任校長戴維·斯塔爾·喬丹（DavidStarrJordan），他和同僚們在建校之初確立的許多目標(biāo)帶給我很多思考。我回想起喬丹在就職演說中的話：“我們作為建校第一年的師生，將為這所學(xué)校奠定根基，而這個根基可能會隨著人類文明一直持續(xù)下去?！比绱碎L遠(yuǎn)的考量不禁引導(dǎo)我思考以下四個問題：斯坦福大學(xué)代表著什么？10年后我們會怎樣？100年后呢？我們?nèi)绾伪ＷC后輩能擁有如現(xiàn)在一樣的發(fā)展機(jī)會？最后一個問題總是在我面對巨大挑戰(zhàn)時影響著我的思考方式，無論面對危機(jī)還是機(jī)遇。誠然，基于長期視角的考量會引入更多不確定性，并會引發(fā)對某一方向的質(zhì)疑，即便是領(lǐng)導(dǎo)者也會如此。而要避免這些疑慮，其代價就是要選擇一條更加以短期目標(biāo)為導(dǎo)向的循序漸進(jìn)的道路，這當(dāng)然不是我的風(fēng)格。誠然，領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)原則并不局限于組織或校園的邊界內(nèi)。除了為斯坦福大學(xué)直接利益相關(guān)方的長期與短期目標(biāo)服務(wù)之外，我還期望服務(wù)于斯坦福大學(xué)所在的更廣泛的社區(qū)，認(rèn)識到我們對于這個社區(qū)的職責(zé)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，為社區(qū)服務(wù)的呼吁有兩種形式：一種直接針對領(lǐng)導(dǎo)者個人，另一種則需要調(diào)動更大范圍的組織力量來實(shí)現(xiàn)。這兩點(diǎn)，我們將分別進(jìn)行討論。為社區(qū)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者另一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的真相是，職位越高責(zé)任越大。領(lǐng)導(dǎo)者職位越高，人們就越會要求他們?yōu)槌銎浜诵氖鼙娭獾拿癖姺?wù)。若你當(dāng)選為某個大學(xué)的校長或企業(yè)的CEO，無論組織規(guī)模大小，你都很有可能被邀請加入各式各樣的董事會、政府委員會、專家小組或其他形式的知名顧問團(tuán)隊(duì)。即使職位不高，你也可能被邀請去服務(wù)于社區(qū)的基金會，或者為本地政府出謀劃策，或者加入當(dāng)?shù)胤菭I利性組織的董事會。對于致力于服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，對這些邀請說“不”頗為困難，尤其是當(dāng)他人尋求幫助的訴求如此強(qiáng)烈時，或者當(dāng)邀請來自扶助弱勢群體或?yàn)閲依娣?wù)的組織時。面對這些邀請，你該何去何從？遺憾的是，你必須學(xué)會拒絕大部分此類請求。這是為什么？其中一個原因是從體力的角度考慮，你無法全部承擔(dān)這些重任。此外，如果承擔(dān)過多的任務(wù)，這種持續(xù)的精神上的“多線作戰(zhàn)”，也會降低你為自己的機(jī)構(gòu)進(jìn)行長期考量的能力。我曾看到在華盛頓特區(qū)及其周邊區(qū)域的一些領(lǐng)導(dǎo)者，他們高度參與一些義務(wù)工作中，然而他們本身所服務(wù)的組織卻深受其害。這樣的做法實(shí)在不夠明智。最終，任何你所從事的外部服務(wù)活動都必須以做好本職工作為基礎(chǔ)，你首先應(yīng)當(dāng)對你所在的組織及其利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。這并不是在倡議縮減政府顧問團(tuán)體或者非營利性組織的工作。相反，組建最好的顧問團(tuán)體是此類組織得以繁榮發(fā)展的關(guān)鍵。我曾經(jīng)在組建斯坦福大學(xué)校董會和顧問委員會的工作中投入大量的超越職責(zé)范圍之外的精力，深知此類顧問角色的重要性和影響力。然而，此類服務(wù)應(yīng)有所設(shè)限。在領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯的早期，志愿服務(wù)的機(jī)會通常為領(lǐng)導(dǎo)者帶來有意義的學(xué)習(xí)契機(jī)并豐富其經(jīng)歷，值得考慮。然而隨著職業(yè)生涯的進(jìn)一步發(fā)展，我使用以下三條標(biāo)準(zhǔn)來篩選這些邀請：1．此項(xiàng)服務(wù)和被服務(wù)的機(jī)構(gòu)有多重要？2．我能以有影響力的方式做出貢獻(xiàn)嗎？還是其他人也能輕松提供機(jī)構(gòu)所需的服務(wù)？3．這個服務(wù)機(jī)會有助于我的學(xué)習(xí)和成長嗎？無論你處在職業(yè)發(fā)展的哪個階段，在做出一項(xiàng)承諾之前，請務(wù)必考慮到：形勢一片大好時，你可能會欣然接受邀請，但當(dāng)形勢發(fā)生變化，你的主要合作伙伴們希望你付出更多時，你會心生悔意。在拒絕這類邀請時，我經(jīng)常說的一句話是：“我今年恐怕做不了。”這仍為未來的邀約留下了可能的空間。對方可能會問：“那明年或者以后呢？”這樣的回應(yīng)會引發(fā)一個新的問題：你也無法提前預(yù)知未來是否有時間提供服務(wù)。如果貿(mào)然允諾，以后恐怕會后悔。到那時，履行承諾可能會讓你服務(wù)于自己的組織的能力大打折扣，然而違背承諾則會讓人質(zhì)疑你的個人信譽(yù)。相反，你應(yīng)當(dāng)在最初收到邀請時就深思熟慮，設(shè)想一下：到了下個月我還想這么做嗎？如果回答是肯定的，那么這就是一個值得探索的機(jī)會；而如果回答是否定的，那么最好現(xiàn)在就真誠一些，即使艱難也要說“不”，好過將來把自己陷入左右為難的困境。以組織使命服務(wù)社區(qū)個人服務(wù)只是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的一部分職責(zé)。企業(yè)、非營利性組織和政府機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)者，為了將他們所在機(jī)構(gòu)的核心使命發(fā)揚(yáng)光大，從中自然延伸出更廣泛的社會義務(wù)，因而需要帶領(lǐng)組織提供其他形式的外部服務(wù)\h\h2。例如，企業(yè)通過提供符合需求的產(chǎn)品來服務(wù)客戶，有些產(chǎn)品也讓我們的生活變得更美好。除此之外，企業(yè)可能還會提供產(chǎn)品之外的延伸服務(wù)，這些延伸服務(wù)往往具有超出營利動機(jī)的社會價值。此外，企業(yè)還會義不容辭地承擔(dān)一些更普遍的社區(qū)服務(wù)，例如，為企業(yè)所在地周邊的居民提供幫助。非營利性組織，正如它們的使命和機(jī)構(gòu)屬性所預(yù)期的那樣，比企業(yè)更頻繁地被號召參與公共服務(wù)。同樣，因其為民眾服務(wù)的使命，政府機(jī)構(gòu)也被視作提供公共服務(wù)的一大主體。大學(xué)著眼于開拓知識的邊界，其新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明可以提高人類生活質(zhì)量，完善社會運(yùn)行機(jī)制。同樣，通過教育學(xué)生，大學(xué)也服務(wù)于雇主們的人才需求。大學(xué)還采取其他措施，將已有的資源與周圍社區(qū)的需求聯(lián)系起來。大學(xué)之道在于服務(wù)公眾的理念深深植根于斯坦福大學(xué)的歷史之中。世界上大多數(shù)人都不知道，我們所說的斯坦福大學(xué)的全稱為“小利蘭·斯坦福大學(xué)”（LelandStanfordJr.University）。這并不是以利蘭·斯坦福\h\h(22)的名字命名的，而是以他的兒子小利蘭·斯坦福的名字命名的。小利蘭去世時年僅16歲，老利蘭和他的妻子簡·斯坦福因喪失獨(dú)子而悲痛萬分。他們最終決定以兒子之名建立一所大學(xué)，用以造福加州的孩子們，他們說：“加州的孩子都將是我們的孩子?！?891年斯坦福大學(xué)成立第一天，簡·斯坦福準(zhǔn)備了一個演講，正如過去16年我作為校長在開學(xué)典禮上的致辭一般。結(jié)果開學(xué)那一天她因過于悲痛而無法上臺。但在講稿中，她寫道：我希望你們的生命充滿熱忱，不是去追求財(cái)富和聲名，而是要成為有責(zé)任心的工作者，做對他人有幫助的人，向那些需要幫助的人傳遞鼓勵和善意，并始終遵循黃金法則（theGoldenRule）：己所不欲，勿施于人。老利蘭此后不到兩年就去世了，斯坦福大學(xué)也陷入了財(cái)務(wù)困境。簡·斯坦福犧牲了自己的個人生活，帶領(lǐng)這所大學(xué)度過了10多年艱苦的歲月。1904年，她辭去學(xué)校董事職務(wù)，將斯坦福大學(xué)移交給它的第一屆獨(dú)立董事會，并做出如下說明：這些年以來，我的腦海中一直有這樣一幅圖景：幾百年后，如今的種種磨難都已被遺忘，現(xiàn)在活躍著的所有黨派都已偃旗息鼓，只有這所大學(xué)屹立不倒，一代又一代的孩子們從四面八方來到這里。我將最后一句話銘記于心，就像斯坦福大學(xué)的歷任校長一樣，而我的繼任者們也必將如此。而且我們有建校文檔和信托協(xié)議，里面記錄了關(guān)于學(xué)校使命和創(chuàng)始人創(chuàng)校初衷的陳述——斯坦福大學(xué)旨在“為人類文明之福祉貢獻(xiàn)力量，以促進(jìn)公共福祉之改善”，這些都使我們將“大學(xué)之道在于服務(wù)公眾”的理念牢牢銘記于心。這一理念使得校長的職責(zé)變得清晰：你的領(lǐng)導(dǎo)力須服務(wù)于組織，而組織則應(yīng)服務(wù)于更大的社會福祉。無論你所領(lǐng)導(dǎo)的是大學(xué)、企業(yè)、非營利性組織還是政府部門，面對的問題都是一樣的：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何看待公共服務(wù)的作用？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何選擇支持哪些新計(jì)劃？我在擔(dān)任校長期間在斯坦福大學(xué)啟動或推進(jìn)的種種舉措，體現(xiàn)著我對這些問題的答案。具體來說，我們在斯坦福大學(xué)校園附近的社區(qū)推行了三個新項(xiàng)目——斯坦福特許學(xué)校（StanfordCharterSchool）、社區(qū)法律事務(wù)所（CommunityLawClinic）和社區(qū)免費(fèi)診所（CardinalFreeClinics），都旨在為當(dāng)?shù)厝鮿菥用裉峁┓?wù)。教育學(xué)院的同事們在20世紀(jì)90年代開始推動斯坦福特許學(xué)校項(xiàng)目，第一所特許學(xué)校開辦于我履任校長后的第一年。作為廢除種族歧視的一項(xiàng)行動，經(jīng)濟(jì)蕭條的東帕洛阿爾托（EastPaloAlto）在25年前關(guān)閉了這個地區(qū)最后一所公立高中。周邊許多來自低收入家庭的學(xué)生在兩所區(qū)級高中里苦苦掙扎，他們的畢業(yè)率堪憂，大學(xué)入學(xué)率更是極低。斯坦福特許學(xué)校的目標(biāo)是在創(chuàng)造一個受大學(xué)最新思想啟發(fā)的教育環(huán)境，在那里的學(xué)生可以獲得關(guān)鍵的建議和支持服務(wù)。這所學(xué)校成功了：學(xué)生畢業(yè)率提高了近三分之一，大學(xué)入學(xué)率增加了一倍多。在我任期的后面幾年，該項(xiàng)目的目標(biāo)變成進(jìn)一步擴(kuò)大學(xué)校規(guī)模，增收低年級學(xué)生，以使這所特許學(xué)校最終成為一所完備的K-12學(xué)校\h\h(23)。盡管人們對斯坦福大學(xué)擴(kuò)張及運(yùn)營這所學(xué)校的能力提出了一些質(zhì)疑，但教育學(xué)院的教職員工和斯坦福大學(xué)的慈善群體對這個項(xiàng)目充滿了熱情。在評估了這些顧慮之后，我們最終決定繼續(xù)前進(jìn)。學(xué)校開辦后，孩子們和他們的家人非常喜愛這所學(xué)?！獙W(xué)生們從這群意志堅(jiān)定的年輕教師以及大量的課后活動和咨詢項(xiàng)目中深深受益。參觀這所學(xué)校時，聽到那些來自貧困家庭、入學(xué)時成績遠(yuǎn)低于同年級水平的學(xué)生，充滿自豪地講述他們所受到的教育和他們的大學(xué)目標(biāo)，是一種非常感人的體驗(yàn)。但是，這個項(xiàng)目也遇到了一個大問題。這所學(xué)校不僅僅是一個研究項(xiàng)目或一項(xiàng)愛好，而是一項(xiàng)真正的業(yè)務(wù)，并且十分復(fù)雜。運(yùn)營學(xué)校需要聘請校長和教師，需要管理財(cái)務(wù)、維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施等各方面的專業(yè)技能。這些技能超出了啟動該項(xiàng)目的教育學(xué)院的同事們的專長范疇，也沒有人想要完全犧牲他們的研究和教學(xué)生涯來經(jīng)營這所學(xué)校，尤其是考慮到他們在經(jīng)營業(yè)務(wù)這種頗具應(yīng)用性的領(lǐng)域確實(shí)經(jīng)驗(yàn)有限。最初由一些團(tuán)隊(duì)成員提出的對擴(kuò)大經(jīng)營這所學(xué)校的疑慮，終于成為現(xiàn)實(shí)威脅。最終，斯坦福大學(xué)將一應(yīng)設(shè)施都轉(zhuǎn)交給了一家專業(yè)的特許學(xué)校經(jīng)營者。教育學(xué)院的使命很好地體現(xiàn)在建立這所學(xué)校所依托的教學(xué)創(chuàng)新和咨詢服務(wù)之中，卻并非要體現(xiàn)在對學(xué)校的專業(yè)管理中。作為其學(xué)院使命的一種延伸，斯坦福大學(xué)教育學(xué)院繼續(xù)為創(chuàng)新教學(xué)方法提供指導(dǎo)，而由其他專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)學(xué)校的日常運(yùn)營。相比之下，體現(xiàn)著法學(xué)院使命的東帕洛阿爾托地區(qū)的社區(qū)法律事務(wù)所，已經(jīng)被證明是可持續(xù)運(yùn)營的。該事務(wù)所為社區(qū)內(nèi)的居民提供免費(fèi)的法律咨詢和代理律師服務(wù)，同時也為法學(xué)院的學(xué)生提供了寶貴的實(shí)習(xí)機(jī)會。和我們所有的法律事務(wù)所一樣，這里由一名教授監(jiān)督，由法學(xué)院的學(xué)生擔(dān)當(dāng)主力，法學(xué)院提供必要的行政支持和核心的財(cái)政支持。此外，門洛帕克（MenloPark）和圣何塞（SanJose）社區(qū)免費(fèi)診所的運(yùn)營模式介于以上兩者之間。其主要工作人員是醫(yī)生志愿者和學(xué)生（主要是醫(yī)學(xué)院學(xué)生）志愿者，但診所也雇用一定數(shù)量的護(hù)理和行政人員。該項(xiàng)目依托于醫(yī)學(xué)院和捐助者的資金支持，但其資金和人員需求遠(yuǎn)小于特許學(xué)校項(xiàng)目。因此它處在一個十分完美的結(jié)合點(diǎn)上，一方面為社區(qū)提供了服務(wù)，另一方面也恰如其分地拓展了醫(yī)學(xué)院的核心使命，并不至于過于分散精力。所有這三個項(xiàng)目都是從作為一種嘗試起步，其中有兩個運(yùn)行良好，并持續(xù)煥發(fā)著活力，但開創(chuàng)一個服務(wù)項(xiàng)目并不總是如此順利。一項(xiàng)新計(jì)劃越是偏離組織的核心使命，獲得長期成功的可能性越小。如果某項(xiàng)舉措收效甚微，最好正視這種局面，并且尋找可行的退出策略，以盡量減少對你所服務(wù)的社區(qū)的傷害。幸運(yùn)的是，我們找到了一種能讓特許學(xué)校得以持續(xù)發(fā)展的替代方案。無論你領(lǐng)導(dǎo)的是什么樣的組織，憑借創(chuàng)造力和使命感，你的組織一定能夠倡導(dǎo)并實(shí)施一些既符合組織的核心使命，又能夠服務(wù)于附近社區(qū)的義舉。傾注服務(wù)意識簡·斯坦福留下的話中最重要的一點(diǎn)是，她從來沒有具體定義過“孩子”一詞。這是一個精妙的表達(dá)，因?yàn)殡S著這所大學(xué)從一個本地性機(jī)構(gòu)成長為一個國際性機(jī)構(gòu)，“孩子”一詞涵蓋的范圍也相應(yīng)擴(kuò)展。斯坦福大學(xué)現(xiàn)在把服務(wù)全球視為自身的責(zé)任。所有的組織，無論是企業(yè)、非營利性組織還是政府機(jī)構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)參與培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的過程中來。如果我們希望新一代領(lǐng)導(dǎo)者視服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力為最佳選擇，就需要思考如何發(fā)展服務(wù)意識。在斯坦福大學(xué)，這種服務(wù)意識的培養(yǎng)首先始于我們自己的學(xué)生。大學(xué)的目標(biāo)是面向所有學(xué)生，既要培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，也要倡導(dǎo)和傾注服務(wù)他人的奉獻(xiàn)精神。許多斯坦福大學(xué)的本科生在高中階段就有一定的社區(qū)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，那么我們?nèi)绾螌⑵涮嵘叫碌乃?，鼓勵學(xué)生利用他們迅速成長的個人能力服務(wù)于社會福祉，并向他們介紹在公共領(lǐng)域和非營利性組織中的工作機(jī)會呢？自20世紀(jì)80年代開始，斯坦福大學(xué)就大力推進(jìn)一項(xiàng)正式而輻射范圍廣泛的服務(wù)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。時任斯坦福大學(xué)校長唐納德·肯尼迪（DonaldKennedy）和哈斯夫婦（PeterandMimiHaas）共同推動這個項(xiàng)目，并為此提供了建議與慈善支持。肯尼迪校長創(chuàng)建了哈斯公共服務(wù)中心（HaasCenterforPublicService），這是第一所致力于推廣服務(wù)學(xué)習(xí)的大學(xué)中心。幾年前，當(dāng)中心成立近25周年時，我的同事們集思廣益，希望將公共服務(wù)中心的教育和服務(wù)學(xué)習(xí)的機(jī)會提升到一個新水平。政府、社區(qū)和非營利性組織對領(lǐng)導(dǎo)力的需求不斷增長，但學(xué)生的興趣似乎沒有提高甚至開始衰減。我們能否找到一種新的方法，引導(dǎo)學(xué)生參與更深入、更充實(shí)的服務(wù)機(jī)會中？在這一思考過程中，由拉里·戴蒙