3.BSC戰(zhàn)略解碼課件

.2.開展年度差距分析與市場洞察3.修訂并理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理股份公司高層人力人力等職能部門采購銷售研發(fā)生產(chǎn)制造子公司圖：ABP股份組織架構(gòu)）；）；u1999年《財富》周刊刊登過文章《CEO失敗的根本原因》并公布了一組數(shù)據(jù)：“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)u2003年以后中國掀起了“戰(zhàn)略執(zhí)行新科學”研究與實踐的熱潮，其研究的課題是如何實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的無縫隙產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠景質(zhì)量管理流程戰(zhàn)略遠景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理流程圖：戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙），），華為運用“戰(zhàn)略解碼”實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行一致性。戰(zhàn)略解碼是DSTE（DevelopStrategytoExecute從戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理流程的三大環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控看行業(yè)（趨勢）看市場（客戶）BSC&PBC/OKR(年度計劃、預(yù)算、考核)執(zhí)行監(jiān)控/評估與修正看競爭（對手）看行業(yè)（趨勢）看市場（客戶）BSC&PBC/OKR(年度計劃、預(yù)算、考核)執(zhí)行監(jiān)控/評估與修正看競爭（對手）看自己看機會戰(zhàn)略機會機會窗口業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算/績效：體系目標/行動策略/行動計劃財務(wù)指標/預(yù)算體系/組織KPI定控制點定目標定策略競爭優(yōu)勢與能使命與愿景/財業(yè)務(wù)組合/產(chǎn)品力建設(shè)務(wù)目標/非財務(wù)與市場/增長路目標徑/支持策略戰(zhàn)略定位/財務(wù)預(yù)測/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)三年規(guī)劃:三年戰(zhàn)略方向/三年財務(wù)預(yù)測/客戶與市場策略/解決方案策略/技術(shù)與平臺策略/質(zhì)量與成本策略華為DSTE已更新到2.0版本，戰(zhàn)略分析從4月份開始，9月份完成戰(zhàn)略規(guī)劃批準；戰(zhàn)略規(guī)劃文件（SP）發(fā)布后，進一月二月三月十二月四月五月六月七月八月九月十月一月二月三月十二月戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控從BLM到BEM，再到戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡（2017年），華為公司在戰(zhàn)略解碼工具選擇上經(jīng)歷了很多嘗試的調(diào)整戰(zhàn)略解碼在操作中分為五個操作步驟（又稱：年），u財務(wù)預(yù)算、人力資源u中高層經(jīng)理的PBC《年度業(yè)務(wù)計劃書》是戰(zhàn)略解碼的重要輸出文件,可以分為5個部分,其中第l、2部分是戰(zhàn)略分析與規(guī)劃環(huán)節(jié)的年度滾動內(nèi)容,但為了確保SP對BP做正確地輸入,確保年度業(yè)務(wù)計劃書的完整性,也將其成果作為《年度業(yè)務(wù)計劃書》的組成部分,同時其余相關(guān)預(yù)算套表、PBC皆可以作為附件2.戰(zhàn)略滾動2.戰(zhàn)略滾動修訂要點3.年度目標與計劃4.財務(wù)預(yù)算5.注意要點1.年度差距分析與市場洞察1.年度差距分析與市場洞察u差距分析u問題清單轉(zhuǎn)換u財務(wù)預(yù)算表u年度業(yè)務(wù)計劃u市場洞察u業(yè)務(wù)設(shè)計u公司戰(zhàn)略圖卡表u人力預(yù)算表實施注意要點u創(chuàng)新焦點u關(guān)鍵任務(wù)u部門OGSMB打造世界一流汽車企業(yè)打造世界一流汽車企業(yè)CS53S53戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)研業(yè)執(zhí)評評究和規(guī)務(wù)計劃行和監(jiān)估及審價與考劃劃控控計計核核組織及能力流程及標準信息化3333.2.開展年度差距分析與市場洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理差距分析按照總體業(yè)績回顧、產(chǎn)品（或服務(wù)）業(yè)績回顧、關(guān)鍵任務(wù)回顧、業(yè)績差距分析、機會差距分析、差距分析u財務(wù)業(yè)績uA產(chǎn)品業(yè)績uA關(guān)u管理業(yè)績uC產(chǎn)品業(yè)績uC關(guān)鍵任務(wù)u業(yè)績差距3總體業(yè)績回顧重點看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢、目標值與實際值對比、行業(yè)標桿企標桿企業(yè)對比分析標桿企業(yè)對比分析長注：過去總體業(yè)務(wù)趨勢回顧還需要將目標值與實際值進行差距對比產(chǎn)品業(yè)績回顧同樣要重點看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢、目標值與實際值對比、行業(yè)標企業(yè)名稱企業(yè)名稱銷量（萬盒）銷量（萬盒）標桿企銷量（萬盒）銷量（萬盒）銷量（萬盒）注：重點產(chǎn)品過去總體業(yè)務(wù)趨勢回顧還需要將目標值與實際值進行差距對比關(guān)鍵任務(wù)回顧主要著眼于關(guān)鍵任務(wù)結(jié)點目標與實施結(jié)果的對比，要尋找問題123456業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營實際值和目標值之間差距，業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率來填補，并且一般不需要序號差距描述業(yè)績機會差距說明1營收規(guī)模差距√營收規(guī)模增長速度較快，但與十三五期初制定的目標值有差距，近三年大約85%2市值目標差距√市值目標沒有實現(xiàn)，與總體差距較大，202X年僅為XX億3產(chǎn)品差距√①A產(chǎn)品成長性較差，與預(yù)期目標差異較大，市場占有率僅為1%；②B產(chǎn)品有一定程度提高，但與對標競品如斯達舒、摩羅丹、胃蘇等相比，仍有較大的銷量③C產(chǎn)品銷售增長乏力，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，C產(chǎn)品20XX年總體銷量甚至有下滑的趨勢；④D產(chǎn)品增長較快，但總體規(guī)模較小，仍需要時間擴大規(guī)模。4AB與CA協(xié)同發(fā)展的機會①在價格下降背景下，AB業(yè)務(wù)增速仍達到8%左右，AB業(yè)務(wù)能夠擴大體量，盡管利潤率很低，但與CC有供應(yīng)鏈協(xié)同，目前已經(jīng)出售②CC龍頭企業(yè)紛紛連鎖布局，行業(yè)集中度正在有效提升，錯過了在全國跑馬圈地的發(fā)展時機；目前在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，體量很小，但可能存在區(qū)域內(nèi)滲透的機會，建議關(guān)注5新產(chǎn)品研發(fā)上市機會√①E1、F3、G12等新品需求大，但產(chǎn)品實際研發(fā)進度緩慢，沒有按時推出上市，錯失市場機會②競爭情報收集、產(chǎn)品管線規(guī)劃等方面存在嚴重不足，慢性病產(chǎn)品開發(fā)立項迫在眉睫機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營成果和新業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化評估，換句話說機會差高戰(zhàn)略執(zhí)行效率能夠填補的，往往需要有公司有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。機會差距識別要看新業(yè)務(wù)的機會、管理創(chuàng)新的機會，在過去有哪些機會沒有抓住。來源與經(jīng)營業(yè)績回顧序號差距描述業(yè)績機會差距說明1營收規(guī)模差距√營收規(guī)模增長速度較快，但與十三五期初制定的目標值有差距，近三年大約85%2市值目標差距√市值目標沒有實現(xiàn)，與總體差距較大，202X年僅為XX億①A產(chǎn)品成長性較差，與預(yù)期目標差異較大，市場占有率僅為1%；②B產(chǎn)品有一定程度提高，但與對標競品如斯達舒、摩羅丹、胃蘇等相比，仍有較大的銷量3產(chǎn)品差距√③C產(chǎn)品銷售增長乏力，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，C產(chǎn)品20XX年總體銷量甚至有下滑的趨勢；④D產(chǎn)品增長較快，但總體規(guī)模較小，仍需要時間擴大規(guī)模。4AB與CA協(xié)同發(fā)展的機會√①在價格下降背景下，AB業(yè)務(wù)增速仍達到8%左右，AB業(yè)務(wù)能夠擴大體量，盡管利潤率很低，但與CC有供應(yīng)鏈協(xié)同，目前已經(jīng)出售②CC龍頭企業(yè)紛紛連鎖布局，行業(yè)集中度正在有效提升，錯過了在全國跑馬圈地的發(fā)展時機；目前在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，體量很小，但可能存在區(qū)域內(nèi)滲透的機會，建議關(guān)注5新產(chǎn)品研發(fā)進度√①E1、F3、G12等新品需求大，但產(chǎn)品實際研發(fā)進度緩慢，沒有按時推出上市，錯失市場機會②競爭情報收集、產(chǎn)品管線規(guī)劃等方面存在嚴重不足，慢性病產(chǎn)品開發(fā)立項迫在眉睫差距小結(jié)（1）AA產(chǎn)品（1）AA產(chǎn)品一品獨大（2）新產(chǎn)品增長乏（2）新產(chǎn)品增長乏力進度緩慢（4）多元化發(fā)（4）多元化發(fā)展機會不明解決思路一.鞏固優(yōu)勢產(chǎn)品，確保市場地位①逐步建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，全程跟進AA產(chǎn)品的全生命周期管理②鞏固和保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，并對其二次開發(fā)，擴充適應(yīng)癥以提升銷量二.挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品潛力，實現(xiàn)快速增長①對現(xiàn)有產(chǎn)品進行篩選，選擇潛力產(chǎn)品重點突破②擴充現(xiàn)有產(chǎn)品銷售渠道，開發(fā)第三終端，未來伺機進入第二終端③加大市場營銷力度，通過學術(shù)推廣和賦能渠道，提升新產(chǎn)品銷量三.加大投入力度，擴充產(chǎn)品品類①建立整合的研發(fā)流程和制度，加快研發(fā)速度，盡快投入市場②尋找新產(chǎn)品機會，通過兼并、收購、合作等方式擴充公司品類資源四.通過市場分析，確定相關(guān)多元化機會①完善投資管理研究和決策流程，逐步向數(shù)據(jù)決策方向轉(zhuǎn)變②建立投資業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)聯(lián)動的機制，使投資業(yè)務(wù)反哺主營業(yè)務(wù)市場洞察主要涉及宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、能力與資源、SWOT分析、年度戰(zhàn)略修訂啟示等五個外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析修訂的啟示修訂的啟示在分析前最好對PEST結(jié)構(gòu)清單進行一次與行業(yè)的相關(guān)因素變化與趨勢?熱點政治事件的出現(xiàn)?所在國稅收政策?合同法與消費者法律?人力資源相關(guān)法律法規(guī)?環(huán)保安全相關(guān)法律法規(guī)?所在國經(jīng)濟狀況與趨勢?利率與貨幣政策?匯率變化趨勢?能源供給成本?客戶總體實力與結(jié)構(gòu)?人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)?勞動力與流動性?社會教育水平?宗教信仰與風俗觀念?社會福利與生活條件?職業(yè)態(tài)度與企業(yè)家精神?政府科技開支?產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平?新型發(fā)明專利?技術(shù)迭代趨勢與速度?信息技術(shù)變革產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具是波特五力模型，波特認為行業(yè)五種力量變化會決定行業(yè)的競爭激烈程度，進而具體的變化與趨勢從產(chǎn)業(yè)政策保護、規(guī)模資源投入、技術(shù)壁壘、專有供應(yīng)與銷售渠道等制約性因素，看未來潛在競爭對手顛覆可能性替代品轉(zhuǎn)換成本、替代品性能/價格、買方對替代品偏好供方可替代材料、自身對供方重要性、轉(zhuǎn)換供方成本等因素客戶價格影響度、買方自身轉(zhuǎn)換成本等因素競爭對手產(chǎn)品差異性、行業(yè)競爭對手退出壁壘根據(jù)企業(yè)價值鏈對企業(yè)所擁有的能力與資源進行分析，尋找優(yōu)勢與劣勢利潤利利潤利潤標桿狀態(tài)企業(yè) 將PEST、波特五力模型、波特內(nèi)部價值鏈分析總結(jié)出來的機遇與威脅、優(yōu)勢與優(yōu)勢-strengths劣勢-weaknessesW1：機會-opportunitiesO1：發(fā)揮優(yōu)勢WO策略利用機會WO1:WO2:WO3:威脅-threatsT1：WT策略Strength(優(yōu)勢)Weakness(劣勢)1.產(chǎn)品優(yōu)勢：拳頭品種，潛力品種，未來之星2.營銷優(yōu)勢：處方藥營銷的優(yōu)勢3.管理優(yōu)勢：公司組織資產(chǎn)及管理體系的優(yōu)勢，高管人員的理念、背景、目標一致4.品牌優(yōu)勢：四川唯一的中華老字號制藥品牌、中國馳名商標、國家高新技術(shù)企業(yè)1.營銷劣勢：OTC營銷體系2.研發(fā)劣勢：研發(fā)體系缺失，研發(fā)能力不強3.人才劣勢：中基層管理、營銷、技術(shù)人才缺乏Opportunity(機會)1.大健康產(chǎn)業(yè)：大健康領(lǐng)域快速增長，人口老齡化1.加速雙跨品種的雙線齊推1.積極開展學術(shù)與品略1.大力發(fā)展OTC營銷2.加快中藥系列產(chǎn)品發(fā)展1.建立OTC營銷模式（盈利體系、樣板市場、推廣方式、直營1.引進、培養(yǎng)、留住 核心人才（OTC、網(wǎng)銷、康養(yǎng)、醫(yī)院管理、牌推廣牌推廣2.改革紅利：醫(yī)藥政策帶來機遇（如兩票制、持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方、鼓勵規(guī)范用藥對口服制劑利好等）1.加大經(jīng)典名方研究2.加大現(xiàn)有獨家中成藥學術(shù)及科研進度1.增加省區(qū)進入醫(yī)保目錄的品種數(shù)量1.推動戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)1.大力開展口服制劑院外OTC推廣2.加大經(jīng)典名方研究1.提升普藥銷售規(guī)模2.探索更符合當下政策的OTC創(chuàng)新推廣模式1.擴大新品研發(fā)范圍（持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方）2.與研發(fā)機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系3.資本機會：新三板及資本市場快速發(fā)展1.推動優(yōu)良企業(yè)并購1.選擇優(yōu)良標的物，實施并購1.推動IPO轉(zhuǎn)板1.嘗試參股或控股研發(fā)機構(gòu)2.引入戰(zhàn)略資本，加快新藥和仿制藥的研發(fā)Threat(威脅)1.政策風險：一致性評價（欣可來、1.加快一致性評價速度1.做好競爭預(yù)備方案1.尋找一致性評價的備用方案（營銷）1.做好進一致性評價后的新的學術(shù)與推廣方案（同競爭預(yù)備方1.增加適合OTC營銷1.加快一致性評價速度1.加強OTC管理人員的政策培訓W的處方藥品種W2.競爭風險：行業(yè)集中度進一步提高，小企業(yè)抗風險能力弱1.打造四個拳頭品種1.提升業(yè)務(wù)規(guī)模2.提升企業(yè)管理者的管理水平1.加強品牌推廣、宣傳1.在樣板市場和全國市場分別試點創(chuàng)新模式1.篩選差異化產(chǎn)品1.建立人才的激勵機制戰(zhàn)略啟示1設(shè)立專業(yè)銷售公司，加速雙跨品種的雙線齊推，大力發(fā)展OTC營銷2加快中藥系列產(chǎn)品發(fā)展3加大經(jīng)典名方研究4加大現(xiàn)有獨家中成藥學術(shù)及科研進度5積極開展學術(shù)與品牌推廣6進軍?？漆t(yī)療、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)7大力開展口服制劑院外OTC推廣8增加省區(qū)進入醫(yī)保目錄的品種數(shù)量9選擇優(yōu)良標的物，實施并購?fù)苿覫PO轉(zhuǎn)板加強品牌推廣、宣傳提升普藥銷售規(guī)模擴大新品研發(fā)范圍（持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方）課堂練習Em看“行業(yè)”?政治、GDP等經(jīng)濟規(guī)模、人口數(shù)據(jù)統(tǒng)計、技術(shù)的變化與危機？?你所處市場規(guī)模和未來增長預(yù)期如何？產(chǎn)業(yè)鏈上下游變化與危機？看“客戶”?你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？看“競爭”?競爭市場上發(fā)生了或者正在發(fā)生什么變化？競爭對手有哪幾類？誰是主要競爭對手？?他們的經(jīng)營狀況如何？未來競爭的主要策略是什么？看“自己”?我們的優(yōu)勢是什么？我們的劣勢是什么？?我們還有哪些隱藏的、未被利用的資源？看“機會”?未來在客戶領(lǐng)域我們有哪些新的投資機會？?現(xiàn)有與未來投資機會的業(yè)務(wù)屬性是什么？SPAN圖（市場吸引力/公司競爭地位）將業(yè)務(wù)分為明星、金牛、問題、瘦狗四類。.2.開展差距分析與市場洞察3.修訂并理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理u產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新分析u產(chǎn)品創(chuàng)新分析u管理創(chuàng)新分析u使命、愿景與價值觀u總體戰(zhàn)略目標u客戶選擇u價值主張u價值獲取u活動范圍u戰(zhàn)略控制u風險控制u關(guān)鍵任務(wù)目標u實施原則與計劃u價值鏈分析u關(guān)鍵成功要素重點輸出“戰(zhàn)略啟示”創(chuàng)新焦點要求我們通過“差距分析與市場洞察”尋找到新的業(yè)務(wù)機會，對這些業(yè)務(wù)機會進行，每年產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力4分產(chǎn)業(yè)吸引力－競爭力分析模型核心核心業(yè)務(wù)2核心業(yè)務(wù)1產(chǎn)業(yè)競爭力N簡述修訂要點說明原規(guī)劃內(nèi)容調(diào)整后內(nèi)容備注12345678其次還要總結(jié)SP對BP輸入N123.2.開展年度差距分析與市場洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理財年XX年考核得分資本收益率供貨時間生產(chǎn)周期流程錯誤率4、學習成長維度指標上表：美國ADI公司平衡計分卡第一階段:平衡計分卡發(fā)展階段（關(guān)鍵詞：突破財務(wù)考核 將戰(zhàn)略圖卡表作為呈現(xiàn)“公司/部門年度目標與計劃”的主要載體文件，戰(zhàn)略地圖是主要載體文件的起點 1使命：為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值價值觀：創(chuàng)新、敏捷、團隊愿景：成為全球排名第一的香水瓶供應(yīng)商財務(wù)2財務(wù)2報客戶3客戶344765765程化ABC8989長 大區(qū)利潤//生產(chǎn)力戰(zhàn)略成本費用率/流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)/客戶卓越產(chǎn)品與市場組合/新增戰(zhàn)略客戶數(shù)/新品增長率/綜合滿意度/敏捷、快速協(xié)同訂單滿足率/敏捷研發(fā)管理技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)量技術(shù)研發(fā)實施計劃成長人力資本準備度每一元薪資支出收入貢獻關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃任職資格達標率信息資本準備度信息化系統(tǒng)建設(shè)（GS）信息化建設(shè)計劃競爭情報網(wǎng)絡(luò)建設(shè)數(shù)/組織資本準備度A類創(chuàng)新成果/企業(yè)文化建設(shè)計劃 第一負責人：人力行政副總經(jīng)理；第二負責人：人力資源部長12、成功標志：形成《LILLE公司人才培養(yǎng)體系實施規(guī)劃設(shè)計調(diào)研》。2--32、成功標志：形成《LILLE公司人才培養(yǎng)體系--4--52、成功標志：形成LILLE公司優(yōu)良作風提煉與傳導(dǎo)N戰(zhàn)略目標KPI或GS（支撐哪個核行動計劃名稱起始時間步驟內(nèi)容內(nèi)容及衡量標準描述）責任人備注1234分為轉(zhuǎn)化問題清單、開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖、確定公司BSC、編制公司行動計劃、分解部門OGSM/BSC/目標卡等為了確保戰(zhàn)略規(guī)劃SP對年度業(yè)務(wù)計劃BP正確地輸入，需借助《戰(zhàn)略地圖問題清單第四步編制公司行動計劃表第五步分解部門OGSM/BSC第四步編制公司行動計劃表第五步分解部門OGSM/BSC/第三步確定公司平衡計分卡第一步轉(zhuǎn)化問題清單第二步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖問題清單為SP與BP的轉(zhuǎn)化提供了一個接口，明確了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）對（BP）要做哪些輸入，將SP中的內(nèi)容與BP中的戰(zhàn)略地圖相匹配。在實際操作中，問題清單部分問題如果在SP中沒有描述，則需要單獨進行分析與決策維度問題清單與SP文件的對應(yīng)章節(jié)戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略意圖：使命、愿景與價值觀財務(wù)2.衡量股東價值實現(xiàn)的財務(wù)戰(zhàn)略目標是什么？戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略目標客戶3.主營業(yè)務(wù)收入增長路徑是什么？(客戶選擇、價值主張、價值選擇、活動范圍、增長路徑）？4.客戶價值主張是什么？哪些是優(yōu)勢/短板？如何設(shè)置目標？創(chuàng)新焦點：SPAN分析、三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、價值主張、價值選擇、活動范圍、增長路徑內(nèi)部運營5.滿足客戶價值主張的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標？6.實現(xiàn)成本控制目標的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標？7.流動資金周轉(zhuǎn)目標的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標？關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與計劃學習成長8.人力資本準備度目標有哪些？如何設(shè)置目標？9.信息資本準備度目標有哪些？如何設(shè)置目標？10.組織資本準備度目標有哪些？如何設(shè)置目標？關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與計劃YYYYYNYYYYYYYYY潤模上圖“杜邦財務(wù)模型”幫助企業(yè)設(shè)定財務(wù)戰(zhàn)略目標設(shè)定客戶類年度經(jīng)營目標可以使用安索夫矩陣幫助我們進行思考，該工具是業(yè)務(wù)增長路徑識別工具，可以從客戶與產(chǎn)品兩個維度，將公司的年度銷售業(yè)績的增長手段分為市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角業(yè)務(wù)四種增長手段提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的占有率老產(chǎn)品銷售給新客戶新客戶提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的占有率老產(chǎn)品銷售給新客戶新客戶通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實現(xiàn)增長新產(chǎn)品、新市場新產(chǎn)品—心老產(chǎn)品客戶價值增長路徑活動范圍價值獲取產(chǎn)品開發(fā)：通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實現(xiàn)增長提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的占有率客戶價值增長路徑活動范圍價值獲取產(chǎn)品開發(fā)：通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實現(xiàn)增長提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的占有率▲△△△△△△★▲▲△△△△△△★★△★▲△△★△△△★★△▲▲▲△△▲★★△△★★△△△★★新產(chǎn)品、新市場老產(chǎn)品銷售給新客戶;客戶選擇屬性客戶價值取向客戶價值主張說明客戶價值主張度量客戶價值優(yōu)勢客戶價值維持客戶價值短板客戶維度戰(zhàn)略目標精煉/灌裝組織/人力/財務(wù)/行政……/////舉措4：?//舉措5：?舉措6：?//實現(xiàn)服務(wù)快速響應(yīng)///舉措7：?//舉措8：?推動卓越新產(chǎn)品上市舉措9：?//舉措10：?//舉措11：?mm請回憶公司的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，填寫下表：對應(yīng)章節(jié)答案簡述u運用“五因素分析法”幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標轉(zhuǎn)化為核心衡u運用“五因素分析法”幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標轉(zhuǎn)化為核心衡量指標五因素分析法可以幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標轉(zhuǎn)化為核心衡量指標，核心衡量指標有KPI與GS兩種√√大區(qū)利潤/主營業(yè)務(wù)收入生產(chǎn)力戰(zhàn)略√成本費用率√流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶卓越產(chǎn)品與市場組合√√新增戰(zhàn)略客戶數(shù)√√新品增長率√綜合滿意度敏捷、快速協(xié)同√訂單滿足率敏捷研發(fā)管理√√技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)量√成長人力資本準備度每一元薪資支出收入貢獻√√任職資格達標率信息資本準備度√√√信息化系統(tǒng)建設(shè)（GS）√√競爭情報網(wǎng)絡(luò)建設(shè)數(shù)組織資本準備度√√A類創(chuàng)新成果數(shù)量√戰(zhàn)略目標關(guān)鍵驅(qū)動因素現(xiàn)狀差距分析對比改進措施建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化架構(gòu)1、編制企業(yè)文化綱領(lǐng)2、梳理制度文化,檢查制度與文化的匹配性3、對外合作完成公司vl建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化架構(gòu)1、編制企業(yè)文化綱領(lǐng)2、梳理制度文化,檢查制度與文化的匹配性3、對外合作完成公司vl系統(tǒng)升級,并推動實施總目標:與戰(zhàn)略相適應(yīng)文化認同度達到70%以上1、至少舉行4次企業(yè)文化稅務(wù)主題活動2、修訂員工手冊讓95%員工認知企業(yè)文化1、制定企業(yè)文化傳播策略,渠道評估2、梳理企業(yè)文化管理流程與制度建立高效的企業(yè)文化傳播的方法與流程1、企業(yè)核心文化理念僅基2、與行為制度文化邏輯關(guān)系不清晰;3、企業(yè)表層文化不健全員工企業(yè)文化認知與認同管理處于自發(fā)狀態(tài)目前公司沒有統(tǒng)一的流程制度與方法來確保文化的傳播課堂練習mvm外部客戶才才要特別注意部門財務(wù)目標與指標的含義。部門財務(wù)目標與指標設(shè)定主要來自于公司年度目標與指標的度用基本目標與指標2021年第1季度第2季度第3季度第4季度1.提升人力資源效能人員總量人均產(chǎn)值人均利潤2.實現(xiàn)人才管理員工敬業(yè)度關(guān)鍵人才流失率3.提升人力資源管理水平HR服務(wù)比內(nèi)生人才比后備干部比部門年度經(jīng)營目標與計劃分解可以運用《分解矩陣公司2024年經(jīng)營目標與指標《目標與指《目標與指幫部門年度經(jīng)營目標與計劃分解可以運用《價值樹產(chǎn)品部產(chǎn)品部技術(shù)部 新品與老產(chǎn)品改造目標成本降低C301/產(chǎn)品開發(fā)項目評價國產(chǎn)化率產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本提高國產(chǎn)化率加強供應(yīng)商管理，降低采購價格質(zhì)量保證部、直屬車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部技術(shù)部內(nèi)部質(zhì)量損失成本工時定額準確率定員符合率成本費用 新品與老產(chǎn)品改造目標成本降低C301/產(chǎn)品開發(fā)項目評價國產(chǎn)化率產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本提高國產(chǎn)化率加強供應(yīng)商管理，降低采購價格質(zhì)量保證部、直屬車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部技術(shù)部內(nèi)部質(zhì)量損失成本工時定額準確率定員符合率成本費用管理費用人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量消耗目標降低達成率銷售費用設(shè)備維修降成本達成率物流規(guī)劃通過及時性物流改善計劃完成率設(shè)備可動率財務(wù)費用工藝改善成功項目數(shù)量降成本目標達成率加強質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失工時或產(chǎn)量定額全面、合理 定崗定編薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實施保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善上圖：戰(zhàn)略圖BSC的目標與指標分解到部門示例部門或下屬單位年度目標與計劃也可以直接使人力資源部年平衡計分卡核心衡量指標預(yù)算支出主要責任人F1提高人均產(chǎn)值收益人均產(chǎn)值收益每一元薪資成本支出產(chǎn)值收益業(yè)務(wù)收入與員工人數(shù)增長比cl提供卓越人力資源用戶體驗人力資源綜合滿意度C2建立最佳雇主形象核心崗位人才平均培訓時數(shù)核心崗位人才培訓成果轉(zhuǎn)化率核心崗位人才需求平均到崗周期15組建HRBP團隊HRBP團隊建設(shè)率人力資源部門任職資格達標率L2協(xié)同HR信息規(guī)劃與實施甚至可以選擇另外的工具OGSM來簡化部門年度經(jīng)營目戰(zhàn)略目標短期目標策略衡量指標(Measurementl)行動計劃預(yù)算?打造卓越的銷售團隊??1年打造一支售團隊其中12名銷售工程師,23名資經(jīng)理?選:選準勝任人員?KPI:關(guān)鍵銷售崗位任職資格達標率?GS::建立1套銷售勝任力模型?GS:建立1套銷售勝任力評價體系?2月完成模型設(shè)計并過會?4月底前完成90人評價?育:專業(yè)化化培養(yǎng)?KPI:月度培養(yǎng)項目完成率?GS:銷售人員培訓體系建設(shè)?3月建立銷售培訓體系?3月至12月實施培養(yǎng)計劃?用:明確職責與流程?GS:完善1本職責手冊?GS:完善1本流程手冊?5月完成職責與流程培訓和學習?留:優(yōu)化評價與激勵?KPI:淘汰率15%、補充率15%?GS:建立1套KPI評估與激勵機制?3月完成評估與激勵機制設(shè)計并過會課堂練習 第一步：研讀研究院戰(zhàn)略規(guī)劃等文件，結(jié)合脫敏后的年度軍工任務(wù)要求，開發(fā)并研討研究院層面年度經(jīng)營目標與計劃第二步：結(jié)合權(quán)屬單位、部門的職能分工，運用《年度經(jīng)營目標與指標分解矩陣》，分解公司年度經(jīng)營目標與核心衡量指標第三步：結(jié)合權(quán)屬單位與部門戰(zhàn)略規(guī)劃文件、《年度經(jīng)營目標與指標分解矩陣》，開發(fā)權(quán)屬單位、部門層面年度經(jīng)營目標與計劃第四步：權(quán)屬單位與部門績效指標倉庫匯總編制（區(qū)分年度與任期指標屬性）第五步：撰寫并研討年度經(jīng)營計劃監(jiān)督、監(jiān)督、評估、審計與修訂文件（年度經(jīng)營計劃管理制度）上圖：w軍工企業(yè)運用戰(zhàn)略地圖演繹年度經(jīng)營計劃的操作步驟.2.開展年度差距分析與市場洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。資本預(yù)算*業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。而業(yè)務(wù)預(yù)算是起點，從銷售預(yù)算開始到庫存、生產(chǎn)、設(shè)備維修、采購預(yù)算、專項源，最后結(jié)合投資預(yù)算來匯總財務(wù)預(yù)算。華為公司將人力資源從財務(wù)預(yù)*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。資本預(yù)算*業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算體系財務(wù)預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金流成本預(yù)算費用預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算設(shè)備維修預(yù)算專項預(yù)算采購預(yù)算財務(wù)預(yù)算）；N行動計劃資源需求規(guī)劃重點投入方向重點投入說明備注123N投資類別資產(chǎn)類別具體項目投入金額投資目的（從差距導(dǎo)入，詳細闡述投資需解決的問題是什么？）投資說明1短期投資基于年度經(jīng)營目標達成，需要的投入。2中長期投資基于中長期發(fā)展目標規(guī)劃，確實需要在當前年度投資布局，才能滿足未來的需求。N業(yè)務(wù)類型/部門屬性銷售收入（萬元）人員效率（萬元/人）人年均收入（萬元）2023年2024年2023年2024年2023年2024年2023年2024年1234項目行次2020年實際2021年預(yù)算2020年預(yù)算2021年預(yù)算20/21年差距1-9月實際10-12月預(yù)測全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計金額%一、主營業(yè)務(wù)收入減:主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤加:其他業(yè)務(wù)利潤項目行次2020年實際2021年預(yù)算2020年預(yù)算2021年預(yù)算20/21年差距1-9月實際10-12月預(yù)測全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計金額%一、主營業(yè)務(wù)收入減:主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤加:其他業(yè)務(wù)利潤減:營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用三、營業(yè)利潤加:投資收益補貼收入營業(yè)外收入減:營業(yè)外支出四、利潤總額減:企業(yè)所得稅五、凈利潤加：折舊費用攤銷其它六、營運現(xiàn)金流量<流動資產(chǎn)合計>企業(yè)名稱行次12312月末預(yù)估一季度二季度三季度四季度金額No.501單位:人民幣千元%其他流動資產(chǎn)長期投資：長期股權(quán)投資長期債權(quán)投資<長期資產(chǎn)合計>固定資產(chǎn)原價減：累計折舊固定資產(chǎn)凈值工程物資在建工程固定資產(chǎn)清理<固定資產(chǎn)合計>無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)：無形資產(chǎn)長期待攤費用其他長期資產(chǎn)遞延稅款借項<<資產(chǎn)總計>>No.503單位：人民幣千元20年/21年差距2021年預(yù)算"2020年預(yù)算2020年2021年一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金退回的增值稅收到除增值稅以外的其他稅費返還收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金現(xiàn)金流入小計購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金支付的增值稅款支付的所得稅款支付除增值稅、所得稅以外其他稅支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金現(xiàn)金流出小計經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額項目實際預(yù)算1-9月實際10-12月預(yù)測全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計金額%現(xiàn)金流量表預(yù)算"2021年預(yù)算20年/21年差距2020年9月末實際減：固定資產(chǎn)減值準備固定資產(chǎn)資產(chǎn)凈額流動資產(chǎn)貨幣資金短期投資應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收股利應(yīng)收利息應(yīng)收帳款其他應(yīng)收款預(yù)付帳款應(yīng)收補貼款存貨待攤費用一年內(nèi)到期的長期債權(quán)投資2020年2021年預(yù)算2021年損益預(yù)算No.502企業(yè)名稱單位：人民幣千元<無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計><無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計>預(yù)算相對于戰(zhàn)略圖卡表的輸入不是單向被動的，在預(yù)算平衡會議中還會根據(jù)預(yù)算平衡的要求反年度差距分析與環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研討會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，輸入《戰(zhàn)略圖卡表》初稿庫存預(yù)算庫存預(yù)算年度預(yù)算平衡會匯總編制根據(jù)預(yù)算滾動修訂調(diào)整、確定《戰(zhàn)略圖卡表》設(shè)計考核指標，落實修訂戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行監(jiān)督修訂戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行監(jiān)督與考核流程制度《指標實操性檢查》第三步：撰寫《指標解釋表》《指標解釋表》《個人業(yè)績承諾書》第一部分：結(jié)果目標承諾（50%）第二部分：團隊管理承諾（40%）【說明】識別團隊要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標所需支撐和解決的組織架構(gòu)、組織運作、團隊建設(shè)等方面的問題，從組織能力提升、梯隊建設(shè)和人12第三部分：個人提升承諾（10%）2、個人能力提升維度可以參考領(lǐng)導(dǎo)力，根據(jù)能力素質(zhì)模型中該項領(lǐng)導(dǎo)力要求進行相應(yīng)提升改善；1實踐選擇-PBC還是OKR？O度005過高4.06務(wù)未達到原銷售目標100%過高05OKR的全球最佳實踐可分為四種類型,第一種模式在歐美國家盛行,而后面三種則是我們中國企業(yè)的獨創(chuàng)·KPI+OKR雙軌制u·KPI+OKR雙軌制u實施KPI+OKR目標與關(guān)uKPI比重60%自上而下分解,OKR比重40%自下而上性、資源配置、追蹤管理uKPI與OKR考核的得分匯總后決定激勵分配·OKR與業(yè)績產(chǎn)出結(jié)合考核中融入了KPI等元素,讓員工以季度為周期設(shè)置自己的OKR年度獎金分配、激勵工具直接掛鉤用于過程管理并與單獨的正激勵掛鉤,主要用作員工目標自我管理·OKRA推動員工創(chuàng)新u部門總裁及以上職位的u部門內(nèi)部員工工具選擇權(quán)利下放給部門老大,一般則區(qū)分不同業(yè)務(wù)屬u選擇OKRA部門員工PBC2.0與KPI格式存在較大方法與格式的差異·OKR+PEERREVIEWu全員(或可選)皆實施OKR目標與關(guān)鍵成果法uOKR與績效考核完全分離,僅僅用于員工目標自我管理u績效考核完全交給PEERREVIEW,OKR與PEERREVIEW無直接對應(yīng)關(guān)系u根據(jù)PEERREVIEW得分決定員工激勵回報.2.開展年度差距分析與市場洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理主要管理工作包括：組織能力審視、報告追蹤、會議追蹤、閉環(huán)追蹤、評估審計、計劃修訂、考注：組織能力審視屬于能力建設(shè)；報告追蹤、會議監(jiān)控、閉環(huán)管理屬/與審計2：管控模式與準則2：管控模式與準則價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)造與管控準則與權(quán)管控準則與權(quán)3：管控流程與組織架構(gòu)3：管控流程與組織架構(gòu)管控流程供應(yīng)管控流程主導(dǎo)部門4：人才梯隊與企業(yè)文化4：人才梯隊與企業(yè)文化外派總部人力分層文化組織能力審視的在實際操作中按照組織診斷、管控模式與權(quán)責劃分、管控流程與組織架構(gòu)、崗112345678報告系統(tǒng)分為日報、周報、月報、季報、半年頻度對戰(zhàn)監(jiān)控周期監(jiān)控周期主要目的主要目的監(jiān)控指標監(jiān)控指標報告結(jié)構(gòu)報告結(jié)構(gòu)對比維度對比維度日日生產(chǎn)、批售、零售、庫存計劃完成率、同比周周報重要問題事項，及時預(yù)警行業(yè)、重要問題事項競爭對比、重點工作周追蹤、