發(fā)揮績效考核的關(guān)鍵作用

怎樣讓績效考核發(fā)揮作用

年終將至，績效考核又將成為焦點(diǎn)，自上而下，全員矚目。

然而,回憶諸多企業(yè)實(shí)行績效考核的成果，并沒有對推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效鼓

勵(lì)員工等方面做出多少奉獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執(zhí)行

過程中更是舉步維艱，視之如惡夢。

由于考核成果不一樣程度地與利益掛鉤,不合適日勺考核方案或不對的目勺執(zhí)行方

式都會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的1竭力抵制,績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪

尖上。

怎樣開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？

［情景案例］

案例撰寫:王啟軍

筆者近來為一家企業(yè)（如下簡稱A企業(yè)做管理征詢項(xiàng)目的售后服務(wù)，服務(wù)的重要

內(nèi)容是根據(jù)A企業(yè)績效考核制度日勺執(zhí)行狀況,對制度自身提出完善提議。

項(xiàng)目回憶

A企業(yè)是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于經(jīng)典的國企，由原省交通廳下屬幾種事業(yè)單位

合并而成。其重要業(yè)務(wù)有兩塊:一是水利發(fā)電.是其重要利潤來源;二是航道船閘管理.

承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任。A企業(yè)員工80%以上在企業(yè)工作超過5年,近二分之一學(xué)歷水平

為大專，平均年齡為30~40歲。由于A企業(yè)長期處在政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的

政策依賴感很強(qiáng)，市場競爭意識(shí)微弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級(jí)別、正式身份。

2023年A企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后,感覺企業(yè)內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了企

業(yè)日勺市場化運(yùn)作效率,于是在2023年上六個(gè)月聘任管理征詢企業(yè)開展人力資源征詢，

加強(qiáng)考核變化這個(gè)狀況。

征詢企業(yè)通過對企業(yè)的戰(zhàn)略和組織構(gòu)造進(jìn)行梳理，制定出一套績效考核制度，將

崗位評(píng)價(jià)和績效考核成果直接作為員工薪酬的根據(jù)。其基本設(shè)定如下：

制度包括兩部分:績效考核制度和績效考核指標(biāo)庫,合用于A企業(yè)機(jī)關(guān)總部和下

屬日勺幾種樞紐子企業(yè)。

管理征詢企業(yè)使用R勺工具為:崗位評(píng)價(jià)28原因法，績效考核平衡計(jì)分卡和360度

考核。

績效考核周期

回訪中,A企業(yè)的管理人員普遍認(rèn)為強(qiáng)制分布制度應(yīng)當(dāng)取消。問及原因,有代表

意義的回答是:面對員工提出曰勺''憑什么評(píng)我不合格”的問題，管理人員沒有措施給出

合理的解釋。當(dāng)問及深層原因時(shí)，他們說一是評(píng)價(jià)沒有真實(shí)的根據(jù)，二是與員工之間

的關(guān)系都不錯(cuò)，此后的工作也需要員工支持，強(qiáng)制分派成“不合格”（將直接影響員工的

績效獎(jiǎng)金,此后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員要至連“優(yōu)秀”都無法評(píng)出,

員工會(huì)說“大家的工作都差不多.假如有人是，優(yōu)秀'，那么此后不好完畢的工作,就都讓

‘優(yōu)秀'去做好了）

2.”大家的1工作都差不多嗎?”

真日勺是大家的）工作都差不多嗎?這波及績效目日勺值的設(shè)定問題。問及業(yè)績目的

值口勺設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫后己審核通過后執(zhí)行。這樣得

出的I業(yè)績?nèi)杖丈字低恰捌鹪u(píng)分”,而不是“員工跳起來夠得著的I優(yōu)秀分”。于是在績

效考核期末.大家日勺業(yè)績得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來辨別

優(yōu)劣。以客觀原由于重日勺業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀原由于重的態(tài)度能力得分

變成了重要手段，難免員工會(huì)提出“憑什么評(píng)我不合格”的質(zhì)疑。

3”績效目的值直R勺無法定?”

筆者繼續(xù)追問，績效目日勺值不能設(shè)定成為“優(yōu)秀分”么?詞題就愈加復(fù)雜了,大部分

管理人員緊張員工完不成任務(wù),會(huì)影響員工本人口勺績效考核成績，同步也會(huì)影響整個(gè)

部門的績效考核成績。部分管理人員還認(rèn)為A企業(yè)的工作性質(zhì)（水力發(fā)電受自然條

件限制很大.基本靠天吃飽.沒有真正的產(chǎn)品決定業(yè)績目的值無法愈加科學(xué)合理C

4.“沒有業(yè)績目的日勺考核，成了找茬?”

由于A企業(yè)沒有科學(xué)合理的績效目的值，業(yè)績目日勺值被確定為“及格分”，同步?jīng)]

有嚴(yán)格日勺績效考核過程記錄加上A企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績事故的概率

非常小，因此A企業(yè)管理人員往往通過員工日勺請假次數(shù)，自己認(rèn)為的員工工作態(tài)度等

原因來打分，導(dǎo)致管理人員的績效評(píng)分沒有公信力。A企業(yè)績效考核期末評(píng)分，成了

管理人員的惡夢。

由于以上種種原因,A企業(yè)3個(gè)季度以來,績效考核執(zhí)行過程越來越差，每每在考

核周期末，會(huì)產(chǎn)生諸多矛盾，形成了惡性循環(huán)。

良性績效考核分析

如圖1所示，良性日勺績效考核是一種不停循環(huán)、螺旋上升日勺過程。績效考核從

組織目日勺的分解和崗位職責(zé)確實(shí)定開始，各層各級(jí)的管理人員在每個(gè)績效考核周期

中肩負(fù)著績效考核的1如下匹項(xiàng)任務(wù)。

一是確定績效考核目的.包括選定績效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目的值、明確指標(biāo)

的計(jì)算措施和確定指標(biāo)日勺權(quán)重。需要強(qiáng)調(diào)的是，確定績效目的的過程是管理人員和

下屬員工的一種強(qiáng)互動(dòng)的）過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這樣簡樸日勺事。更

要強(qiáng)調(diào)口勺是，管理人員絕不能將確定績效目的值日勺職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就

失去了組織賦予的分解組織目的、把握部門或企業(yè)方向的責(zé)任。

二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不停地與員工就業(yè)務(wù)過

程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入溝通、探討，尋求處理方案。同步管理人員應(yīng)及時(shí)將過程

中員工口勺體現(xiàn)和有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。

目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以協(xié)助管理人員更好地完畢記錄任務(wù)。

三是客觀公正評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的過程實(shí)際上是管理人員的一種總結(jié)回憶過程，管理

人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對員工能力、態(tài)度日勺考察，給出綜

合評(píng)價(jià)得分。綜合分?jǐn)?shù)中業(yè)績得分應(yīng)當(dāng)占絕對比重。

四是績效溝通和提高c評(píng)價(jià)結(jié)束后,就績效考核周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差

的方面，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回憶，并找到問題的本源，積極協(xié)調(diào)處理。

問題聚焦一一人情關(guān)和組織關(guān)

從上邊口勺分析,我們可以看出.A企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的問題重要集中在第

一階段，確定績效目的階段，其中管理人員面臨口勺真正問題有兩個(gè)：

一是人情關(guān)。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得云就行的J態(tài)度,不為難員工,

重要是怕為難自己。他們的“潛規(guī)則''是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中日勺地

位。

二是組織關(guān)。由于靠天吃飯.就覺得工作分析和目的設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)實(shí)

狀況就好。他們認(rèn)為企業(yè)數(shù)年一直這樣運(yùn)作，也很順暢，沒有想過能做更深入日勺工作

分析，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績目的，或者認(rèn)為自己這樣做是自討苦吃，認(rèn)真的工作分

析并不能給自己帶來任何好處。

針對績效考核過程中出現(xiàn)的問題,A企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣改善它的績效考核措施？

［專家評(píng)析］

本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有合用不合用、好用不好用之分。

盤點(diǎn)考核失敗的）癥結(jié)

文/楊鋼

A企業(yè)導(dǎo)入績效考核失敗日勺案例很有代表性，大多數(shù)企業(yè)，尤其是國企在導(dǎo)入績

效管理體系時(shí)都面臨與A企業(yè)相似的問題。不過,透過表象做深入分析，我們發(fā)現(xiàn)其

實(shí)A企業(yè)的狀況不僅是方案設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，也在導(dǎo)入績效考核之前的準(zhǔn)備上，在推行

績效考核的措施和流程上存在問題，因此,A企業(yè)績效考核會(huì)失敗，也就在意料之中

了。

關(guān)鍵詞盤點(diǎn)

其實(shí)不用專門分析問題日勺癥結(jié)，通過A企業(yè)日勺背景資料解讀,找出幾種重要日勺關(guān)

鍵詞,就能找到影響A企業(yè)績效考核成敗的重要原因。這6個(gè)關(guān)鍵詞是:國企、水利

發(fā)電、事業(yè)單位合并改制、80%口勺員工平均司齡超過5年、近半大專學(xué)歷、平均年

齡30s40歲。對這些關(guān)鍵詞進(jìn)行認(rèn)真解讀，可以讓那些正在或者計(jì)劃推行績效考核

的企業(yè)最大程度地回避績效考核中常見的困難和挑戰(zhàn)。

I.國企:國企最大的長處是可以集中力量辦大事，最大的缺陷是效率低下、人際

關(guān)系復(fù)雜，在許多行業(yè)尤其是競爭性行業(yè)缺乏競爭力。A企業(yè)要推行績效考核，免不

了要犧牲一部分人的利益而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會(huì)導(dǎo)致推行績效考核面臨巨大的

“人情”障礙。

2.水力發(fā)電:電力行業(yè)不是競爭性行業(yè)，市場化程度不高,因此電力企業(yè)（包括電網(wǎng)

企業(yè)的員工普遍缺乏危機(jī)感和競爭意識(shí)。

而水力發(fā)電與火力發(fā)電不一樣,其裝機(jī)容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和

水文環(huán)境原因，幾乎不也許通過人為努力而發(fā)生變化，換言之,A企業(yè)在設(shè)置企業(yè)級(jí)績

效指標(biāo)日勺時(shí)候不能將效益類指標(biāo)（營業(yè)收入/發(fā)電量、利潤等作為企業(yè)級(jí)日勺業(yè)績指標(biāo),

只能將運(yùn)行類指標(biāo)（例如成K費(fèi)用率、廠用電率等和關(guān)鍵事項(xiàng)（安全生產(chǎn)類作為企業(yè)

級(jí)和部門級(jí)口勺績效指標(biāo)。

3.事業(yè)單位合并改制:事業(yè)單位合并改制成日勺企業(yè)，其負(fù)工的依賴性都很強(qiáng)，多數(shù)

都認(rèn)為企業(yè)碰到問題時(shí)政府不會(huì)不管,因此員工日勺市場意識(shí)和競爭意識(shí)普遍較低」，

加上A企業(yè)身處水電行業(yè)，這種市場意識(shí)和競爭意識(shí)就更低一一要想在此類企業(yè)推

行績效考核，首先應(yīng)當(dāng)營造良好的變革氣氛，讓所有員工意又到不變革就沒有出路，政

府不會(huì)什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績效考核。

4.80%的員工平均司齡超過5年:員工平均司齡超過5年的）企業(yè),一般闡明一種

問題:員工彼此非常熟悉，私交不錯(cuò)并形成了若干數(shù)量的小團(tuán)體。對A企業(yè)而言，要想

成功推行績效考核就必須在小團(tuán)體之外組建一種強(qiáng)有力的部門來推行，例如績效管

理委員會(huì)而非職代會(huì)。當(dāng)然，績效管理委員會(huì)組員可以從企業(yè)高層和中層以及員工

代表中抽取，每一屆組員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意日勺是，績效管理委

員會(huì)組員的1規(guī)模要控制,并且不一樣群體的比重也要做規(guī)定，一般的做法是基層員工

的比重一般不超過全體組員總數(shù)日勺30%,由于績效管理委員會(huì)畢竟不是代表廣大員

工日勺利益，而是代表股東的意志,這與工會(huì)和職代會(huì)有著本質(zhì)上日勺區(qū)別。

5.近半員工大專學(xué)歷:這闡明大多數(shù)員工的）文化和知識(shí)水平都普遍不高，因此，在

選擇績效考核措施的時(shí)候應(yīng)盡量防止使用過于復(fù)雜的措施模型，例如360度、平衡

計(jì)分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過更側(cè)重于績效考核的應(yīng)用;而360度考核

措施的初衷是為了更全面地評(píng)價(jià)一種員工的綜合素質(zhì)與技能,在應(yīng)用上更適合做人

員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃.而不合用于績效考核。大多數(shù)推行平衡計(jì)分卡不成功日勺企

業(yè)所面臨的最關(guān)鍵的問題是沒有對企業(yè)戰(zhàn)略/目的進(jìn)行確認(rèn)，平衡計(jì)分卡只是為了考

核而考核。而A企業(yè)近半員工大專學(xué)歷的事實(shí)闡明,A企業(yè)其實(shí)不必采用平衡計(jì)分

卡，用KPI也能很好地進(jìn)行考核。假如一定要用平衡計(jì)分卡,最佳先繪制戰(zhàn)略地圖

一一為了實(shí)現(xiàn)什么目的、要從哪些方面做改善，以及怎樣科學(xué)、系統(tǒng)、量化地評(píng)價(jià)

員工的工作。

6.平均年齡30s40歲:這個(gè)年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在

A企業(yè)的重要崗位上擔(dān)任職務(wù),但有一種不容忽視口勺問題應(yīng)當(dāng)引起征詢企業(yè)和A企

業(yè)高管日勺重視:有了家庭、孩子的員工的經(jīng)濟(jì)壓力一般都不小于那些未成家日勺員工,

要想最大程度地調(diào)動(dòng)起這些員工日勺積極性,A企業(yè)推行日勺績效考核就不能孤立的存

在，必須應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。換言之,要讓員工懂得推行績效

考核的好處與利益,而不要讓員工認(rèn)為績效考核是為了找員工的茬兒。

技術(shù)與方案問題

A企業(yè)的績效考核遭遇難題,除了征詢企業(yè)忽視了A企業(yè)的實(shí)際狀況之外，在技

術(shù)上也存在下面幾種問題。

不恰當(dāng)?shù)夭捎脧?qiáng)制分布法:強(qiáng)制分布法的本意是鞭策員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)下達(dá)日勺

業(yè)績目日勺，并在員工中人為地制造出優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和落后的層級(jí)分布，但太多的案例表

明，強(qiáng)制分布法并不合用于國企,更不合用于如A企業(yè)這樣日勺國企，反倒在外企和民企

更適合。

A企業(yè)其實(shí)更合適對績效考核成果采用比例率法,通過對目的I值與實(shí)際值的對

比，用數(shù)值來描述而非用文字來描述，以此在員工中培育競爭氣氛，并且，比例率法也可

以較為細(xì)致

地與薪酬福利對接，讓員工懂得自己的收入與績效考核狀況呈正比關(guān)系,從而防

止了采用態(tài)度類的）定性考核引起日勺爭議。

指標(biāo)原則由員工填寫:讓員工填寫指標(biāo)原則、由部門主管審核，這種做法在A企

業(yè)不能起到真正提高競爭力、激活員工市場意識(shí)和競爭意識(shí)的作用，相反，還會(huì)起到

反作用。對口勺的）做法是:由企業(yè)一把手提出總體目日勺，然后分別貫徹到各個(gè)分管副總

處,再由副總逐一下達(dá)給分管部門，成為部門的績效指標(biāo);在部門曰勺績效指標(biāo)確認(rèn)后，

由部門經(jīng)理主持分解成各個(gè)部門員工的績效指標(biāo)。

未明確企業(yè)戰(zhàn)略/目日勺:無論是平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布法還是360度考核都只是

工具而非目日勺。在戰(zhàn)略不清晰、目的1不明確的前提下導(dǎo)入口勺績效考核不也許獲得成

功。如案例所述,A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上任后發(fā)現(xiàn)較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了企業(yè)日勺市

場化運(yùn)作效率，這更多體目前效率低下、運(yùn)行成本高這兩個(gè)方面。要想成功推行績

效考核.首先就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目的一一多發(fā)電顯然是不也許的.由干受制干地

理、水文和氣象這些不可控原因,因此只能減少運(yùn)行成本、提高利潤率;而對于航道

船閘管理業(yè)務(wù)，顯然也是如此,因此也只能將成少運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率作為企業(yè)

的戰(zhàn)略和目曰勺u(yù)只有明確了戰(zhàn)略和目的，導(dǎo)入績效考核才會(huì)故意義，否則績效考核就

像是無根的浮萍隨波逐流工會(huì)激發(fā)A企業(yè)日勺內(nèi)部矛盾。

處理思緒

對于那些正在以及計(jì)劃導(dǎo)入績效考核日勺企業(yè),除了關(guān)注上述常見問題之外，筆者

還提議在推行績效考核日勺時(shí)候關(guān)注如下四個(gè)方面。

1.輿論先行，營造氣氛C

績效考核會(huì)觸動(dòng)每一種人的利益,無論本意怎樣，總會(huì)有人曲解績效考核的真實(shí)

目日勺。為了消除負(fù)面認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推進(jìn)績效考核之前對企業(yè)日勺運(yùn)行現(xiàn)實(shí)狀

況、未來發(fā)展、競爭環(huán)境做一種充足日勺闡明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個(gè)

人意識(shí)到推行績效考核日勺意義，最大程度地獲得員工日勺理解。

2.尋找支持者和擁護(hù)者。

縱觀古今，任何一項(xiàng)變革都會(huì)有人支持有人反對,作為企業(yè)日勺領(lǐng)導(dǎo)者，不必追求每

個(gè)人都支持，但要會(huì)識(shí)別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推進(jìn)變革的先導(dǎo)，竭

力防止陷入全員反對的境地。由于假如缺乏支持者和擁護(hù)者，再英明日勺領(lǐng)導(dǎo)、再好

的變革也難以獲得成功。

3.加大宣講力度（方案設(shè)計(jì)完畢后，小范圍試點(diǎn)實(shí)行。

加大方案設(shè)計(jì)完畢后的宣講力度可以讓員工對的理解方案成果以及操作的）措施

和流程，防止在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差;而小范圍試點(diǎn)則是一種比較穩(wěn)健的做法一一

在小范圍獲得成功后自然會(huì)得到人們?nèi)丈字С?，化解反對的聲?尤其是對于國有大型

企業(yè)集團(tuán)，小范圍試點(diǎn)就更有必要。

4.理性選擇績效考核措施模型。

本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有合用不合用、好用不好用之分。企業(yè)不

必求全責(zé)怪.更不必追風(fēng)趕潮,應(yīng)當(dāng)本著務(wù)實(shí)的態(tài)度選擇績效考核的措施模型。

從筆者曰勺征詢項(xiàng)目經(jīng)歷看，平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較

高口勺企業(yè);而360度考核一般不合適作為員工業(yè)績口勺考核所用,更適合員工調(diào)崗與學(xué)

習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分布法副作用大.更適合身處競爭性行業(yè)日勺外企與民企，一般不適合國

企。

選擇對日勺的措施、選擇合適的時(shí)機(jī)、選擇合適的人選用于推行變革口勺企業(yè)非

常重要。不過,對日勺的認(rèn)知自己、認(rèn)知企業(yè)所處日勺內(nèi)外部環(huán)境、認(rèn)知企業(yè)未來日勺發(fā)

展方向，有時(shí)候更重要！

平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較高日勺企業(yè);360度考核一般不

合適考核員工業(yè)績，更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競

爭性行業(yè)的外企與民企，一般不適合國企。

［專家評(píng)析］

假如是泛泛地談“考核怎樣增進(jìn)績效”,只能說對績效理解局限性,人力資源的考

核和績效考核不是一種概念。

績效考核需對“癥”下“藥”

文/周寶印

該案例反應(yīng)日勺問題在區(qū)內(nèi)目前人力資源績效考核算踐中具有一定日勺普遍性，文

中描述的''人情關(guān)”、“組織關(guān)”等現(xiàn)象都很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎(chǔ)

的管理征詢方案有問題,還是企業(yè)對于方案的執(zhí)行有問題？怎樣真正提高企業(yè)的績效?

企業(yè)層面:“服務(wù)”意義不小于“經(jīng)營”

案例中提到日勺這家企業(yè)是由事業(yè)單位合并而成的航運(yùn)樞紐企業(yè),是經(jīng)典的國有

企業(yè)。國內(nèi)其他日勺類似企業(yè)尚有諸多，例如研究院類、市政公共建設(shè)服務(wù)類、各大

央企下屬集團(tuán)企業(yè)

中日勺機(jī)關(guān)等。這些企業(yè)某種意義上類似于企業(yè)中日勺職能管理部門，如辦公室

等。不一樣口勺是辦公室服務(wù)丁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，而上述的企業(yè)服務(wù)丁國家、政府,社會(huì)責(zé)

任重大。它們的1存在意義、使命的共同特性之一是“服務(wù)”意義不小于“經(jīng)營”意義。

服務(wù)于上級(jí)單位的使命決定了此類組織的'績效''含義不一樣于“以獲利為關(guān)鍵,的單

純經(jīng)濟(jì)組織.提高績效也就不能機(jī)械照搬西方的績效考核。

在操作層面，辦公室等職能管理部門做的多是“服務(wù)性’的計(jì)劃、組織和監(jiān)督等

職能管理工作。工作內(nèi)容多數(shù)難以量化，工作職責(zé)缺乏數(shù)據(jù)體現(xiàn)日勺績效指標(biāo),客觀上

考核成果難以計(jì)算。難以量化的考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核執(zhí)行者難以跨越“人情關(guān)”,以人

情分為主;國有企業(yè)組織人事任免日勺機(jī)制導(dǎo)致考核執(zhí)行者必然會(huì)考慮“組織關(guān)二群眾

口碑的好壞影響頗多?？梢哉f，方案執(zhí)行中的）種種現(xiàn)象是必然會(huì)出現(xiàn)日勺，而方案自身

設(shè)定的“考核成果強(qiáng)制分布”、“360度考核''等技術(shù)手段不僅調(diào)整作用局限性,反而成

了影響考核執(zhí)行日勺“借口

制度層面:西方管理理論附‘水土不服”

伴隨中國經(jīng)濟(jì)30數(shù)年的飛躍式發(fā)展,相較于企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展,管理“短板”問

題日漸突出，幾乎到了非處理不可的地步。中國企業(yè)日勺發(fā)展多數(shù)處在“規(guī)范化”和“原

則化”管理階段。

大型國有企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，例如中國移動(dòng)、中國石油等特大型

企業(yè)，但多數(shù)缺乏明確口勺管理提高途徑。

進(jìn)行模式創(chuàng)新、“原則化”管理等問題有待明晰。

國內(nèi)的民營企業(yè)，多數(shù)處在“規(guī)范化”管理階段，尤其是中小企業(yè)，面對越來越劇烈

的外部競爭，內(nèi)部管理“短板”明顯影響到業(yè)務(wù)發(fā)展°由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)人才、

對理論認(rèn)識(shí)局限性等各類原因,通過專業(yè)的管理征詢企業(yè)完善管理是必然趨勢。管

理征詢企業(yè)協(xié)助企業(yè)建立科學(xué)的管理體系，企業(yè)日勺花費(fèi)少，見效快。不過，以西方管理

理論為基礎(chǔ)日勺管理技術(shù)怎樣應(yīng)用到中國企業(yè)中呢?這是企業(yè)和征詢企業(yè)都必須清晰

認(rèn)識(shí)的問題，否則一定會(huì)出現(xiàn)“水土不服的癥狀一是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷史短，管理規(guī)范

性不夠.如案例中提及沒有數(shù)據(jù)計(jì)算考核指標(biāo)的現(xiàn)象。二是中國的“人情”文化是西

方管理波及較少的）原因，這是中國人管理的關(guān)鍵“藝術(shù)性''所在。

觀念層面:人力資源日勺績效與企業(yè)績效

該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“企業(yè)內(nèi)部較強(qiáng)日勺事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了企業(yè)的市場化運(yùn)作

效率”，于是開展人力資源征詢，但人力資源日勺績效管理能處理“市場化運(yùn)作效率“低的

問題嗎？

企業(yè)績效可以分為三個(gè)層面，組織績效、部門績效和個(gè)人績效。

組織績效的關(guān)鍵影響原因是企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理團(tuán)體，也受到其他外界

原因影響，如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵競爭力的

強(qiáng)弱、競爭格局的復(fù)雜程度、市場競爭的劇烈程度。部門是戰(zhàn)略實(shí)行和操作的1基本

單元總體目的1分解到各部門之后,執(zhí)行的成果好壞影響到部門績效。而部門目的分

解到崗位之后，才波及人力資源個(gè)人績效的管理。

提高企業(yè)績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)

劃，波及組織構(gòu)造調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程日勺

合理順暢,企業(yè)文化氣氛的營造，組織行為日勺規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績效考核設(shè)

計(jì)等諸多內(nèi)容。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)體直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效

的達(dá)到,個(gè)人績效影響部門績效,三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看.人力資源管

理是最基礎(chǔ)口勺工作，對企業(yè)整體績效影響是間接性的，但愿通過人力資源管理提高企

業(yè)整體績效的評(píng)輯是有問潁的1.很難奏效C

面對現(xiàn)實(shí)問題，一定要對“癥”下“藥，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的西醫(yī)式速效療法

要謹(jǐn)慎，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學(xué)步式日勺機(jī)械，莫仿。

企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策區(qū)體直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效日勺達(dá)

到，個(gè)人績效影響部門績效,三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。

［專家評(píng)析I

若脫離直線管理者口勺詳細(xì)工作,績效管理將會(huì)變成“無源之水，無本之木

導(dǎo)入績效管理的）五大關(guān)鍵原因

文/陳江

案例中所提到的內(nèi)容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一種重要

構(gòu)成部分，但本案例所提到的內(nèi)容實(shí)際上波及績效管理的方方面面。如A企業(yè)同樣,

諸多企業(yè)實(shí)行績效管理日勺效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不友好的現(xiàn)象.經(jīng)營

績效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)下滑局面U

那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?筆者認(rèn)為如下五個(gè)原因甚為關(guān)鍵.

1.高層管理者高度重視

績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)日勺一項(xiàng)大日勺組織變革.首先績效管理日勺引入波及利益分

派日勺問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會(huì)

受到來自各級(jí)管理者和員工口勺強(qiáng)大阻力，績效管理工作的I負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口

浪尖上。另首先，績效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的1計(jì)劃、輔

導(dǎo)、評(píng)估、反饋、鼓勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作,都需要從不一樣部門搜集大量口勺企業(yè)工

作績效數(shù)據(jù)。

因此，假如高層管理者沒有高度重視，沒有予以該項(xiàng)變革工作的大力支持,績效管

理負(fù)責(zé)部門日勺工作開展將面臨諸多困難，其他部門管理者和員工日勺配合程度也將大

打折扣，績效管理工作日勺導(dǎo)入就很有也許會(huì)停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外,強(qiáng)化直線經(jīng)理日勺績效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重

要°績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一種自上而下目的分

蒯、不停指導(dǎo)溝通和交流的過程。

一般說來,在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)當(dāng)是整個(gè)企業(yè)績效管

理游戲規(guī)則日勺制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)行監(jiān)督者，而直線管理者日勺角

色定位是績效管理方案日勺細(xì)化者、實(shí)行者和反饋者，即根據(jù)不一樣部門的特色，細(xì)化

績效考核方案.若脫離直線管理者的詳細(xì)工作，績效管理二作將會(huì)變成“無源之水，無

本之木”。

3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理

績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，如下四個(gè)方面的工作是非常重要日勺。

一是績效管理體系的關(guān)鍵要素要齊全,包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核

什么、怎么考核、多