戰(zhàn)略制定的分析方法

戰(zhàn)略制定的分析方法運用SWOT方法制定戰(zhàn)略運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面2024/12/311運用SWOT方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅2024/12/312機會內部優(yōu)勢內部劣勢威脅發(fā)展性戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向發(fā)展型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT戰(zhàn)略選擇圖2024/12/313運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。2024/12/314波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重2024/12/315波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經滿足了，在數年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業(yè)務重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍?。金牛我們的新觀點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。2024/12/316新“波士頓”矩陣競爭優(yōu)勢

小大

多少取得優(yōu)勢的途徑

分散化

專業(yè)化死胡同大量化2024/12/317行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭能力低高產業(yè)吸引力中中2024/12/318行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持擴張回收維持回收回收擴張擴張維持低高競爭能力低高產業(yè)吸引力中中2024/12/319行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。2024/12/3110殼牌公司政策指導矩陣資金源泉分期撤退發(fā)展領先地位密切關注發(fā)展領先地位不斷強化不再投資，盡快清算分期撤退加速發(fā)展或撤退吸引力強無吸引力產業(yè)市場前景強弱經營單位競爭能力中吸引力中等2024/12/3111企業(yè)劣勢通過收購或合并從外部增強資源、能力通過企業(yè)內部調整增強資源能力企業(yè)優(yōu)勢縱向一體化企業(yè)聯合戰(zhàn)略壓縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)技術創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經營資源整合戰(zhàn)略選擇矩陣2024/12/3112市場增長快競爭地位弱競爭地位強戰(zhàn)略收縮，重新制定市場和產品開發(fā)戰(zhàn)略橫向一體化分離清算市場開發(fā)業(yè)務開發(fā)縱向一體化同心多角化同心多元化集團多元化市場滲透合資經營轉變或壓縮同心多元化分離清算戰(zhàn)略聚類模型市場增長慢2024/12/3113戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優(yōu)勢）保守防御進取競爭FS（財務優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數將各坐標軸的分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：2024/12/3114企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務中的地位員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/12/3115企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會企業(yè)的發(fā)展2024/12/3116戰(zhàn)略實施的主要任務建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。2024/12/3117建立一個有能力的組織為關鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務流程、價值鏈活動和決策制定。2024/12/3118不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢職能組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢對戰(zhàn)略結果的集中控制適合開發(fā)職能性相關的技能和能力有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關的學習/經驗曲線效果提高日常性和重復性任務的運行效率當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優(yōu)勢。最適合構建一項單一業(yè)務提高深入的專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢職能專業(yè)化導致戰(zhàn)略關鍵流程的不完整能夠導致部門之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間將贏利的責任推到高層職能專業(yè)人員注重對其職能領域最好，而非整個業(yè)務只能專家專著于部門內部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務、顧客或整個行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙2024/12/3119不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢地理結構組織戰(zhàn)略優(yōu)勢可以調整戰(zhàn)略以適應不同地理市場的需要將贏利或虧損的責任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標市場范圍內提高只能協(xié)作利用本地經營的經濟性地區(qū)性單位成為高層總經理很好的培訓基地戰(zhàn)略劣勢形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性當區(qū)域經理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難在經營區(qū)域單位時又加入了另一層管理導致公司總部和地理區(qū)域層次員工服務部門的重復，造成成本上的不利2024/12/3120不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分權的業(yè)務直線型組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢為多元化經營的組織在分擔責任和授權方面提供了合乎邏輯的、可行的手段將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責任放到更加接近每項業(yè)務的環(huán)境中允許每個業(yè)務單位圍繞自己的關鍵價值鏈活動、業(yè)務流程和職能需要進行組織迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題業(yè)務單位經理所擔負的贏利或損失的責任非常清晰戰(zhàn)略劣勢可能導致公司層和業(yè)務單位層人員的職能重復，增加企業(yè)的日常管理費用引起哪些決策應該放權，哪些決策應該分權的問題為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況業(yè)務或部門的自主權與形成不同業(yè)務單元的相關的業(yè)務活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得公司經理層變得過度依賴業(yè)務單位經理公司經理可能不接觸業(yè)務單位的狀況，出現問題時不知所措2024/12/3121不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略業(yè)務單元（SUB）組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢為廣泛多元化的公司組織業(yè)務單元組合提供戰(zhàn)略相關的方法促進一個SUB內的相關活動的合作，從而幫助獲得在相關業(yè)務之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益提高獨立但又相關的業(yè)務之間的凝聚力和合作可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關的的層次上制定使得高層經理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區(qū)域小組副總裁的位置是未來CEO很好的訓練基地戰(zhàn)略劣勢容易武斷地將業(yè)務定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的在制定未來的方向上，SBU仍然可能缺乏遠見在高層管理中又增加了一個層次必須仔細制定CEO、小組副總裁和業(yè)務單元經理的角色和職權，如果的職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。除非戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務單元之間進行跨業(yè)務單位的合作和協(xié)調，否則不可能對業(yè)績的識別模糊；對于成功的業(yè)務單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務單元的領導，最后是小組副總裁2024/12/3122不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢矩陣組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個維度正式的關注在各種競爭的觀點中達成制衡促進獲得多元化公司中只能基礎上的戰(zhàn)略匹配利益促進以“對組織整體最佳方案”為基礎的權衡決策的制定鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關活動之間進行合作戰(zhàn)略劣勢非常復雜，難以管理很難在兩條權利直線之間進行平衡溝通、達成一致和協(xié)作需要大量的時間行動環(huán)節(jié)復雜加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動性要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經理和雇員進行授權2024/12/3123將組織結構與戰(zhàn)略匹配的指導原則指出具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動、能力和競爭力考察一些價值鏈上非關鍵的支持性活動的外包是否更有效率考察哪些具有戰(zhàn)略關鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯盟、互補品制造商甚至是競爭者合作在內部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結構的主要構建單位決定管理每個組織單位所需的職權程度，平衡集權決策和分權決