戰(zhàn)略制定的分析方法

戰(zhàn)略制定的分析方法運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問(wèn)題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn)行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個(gè)層面2024/12/311運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)—S列出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)—W列出劣勢(shì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅機(jī)會(huì)—O列出機(jī)會(huì)威脅—T列出威脅2024/12/312機(jī)會(huì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)威脅發(fā)展性戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向發(fā)展型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT戰(zhàn)略選擇圖2024/12/313運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問(wèn)題及誤區(qū)進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來(lái)支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。2024/12/314波士頓矩陣（BCG）II：明星I：?jiǎn)栴}III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率（百分比）相對(duì)市場(chǎng)份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤(rùn)占公司總利潤(rùn)的比重2024/12/315波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn)在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動(dòng)出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于市場(chǎng)不再增長(zhǎng)，能夠獲得的市場(chǎng)份額都是來(lái)自于其他競(jìng)爭(zhēng)者。撤出投資。瘦狗在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場(chǎng)增長(zhǎng)率所打動(dòng)的企業(yè)。再過(guò)一段時(shí)間，他們才會(huì)意識(shí)到，他們得到的是在過(guò)度飽和的市場(chǎng)上的一只瘦狗。在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于其弱小的市場(chǎng)地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問(wèn)題這是快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，它們總會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的涌入、生產(chǎn)能力過(guò)剩、每家的市場(chǎng)份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動(dòng)的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購(gòu)。在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥?lái)，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識(shí)——這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來(lái)押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強(qiáng)大的市場(chǎng)地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場(chǎng)非常穩(wěn)定或者增長(zhǎng)非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過(guò)量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛我們的新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場(chǎng)的手段。2024/12/316新“波士頓”矩陣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

小大

多少取得優(yōu)勢(shì)的途徑

分散化

專業(yè)化死胡同大量化2024/12/317行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)專門(mén)化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門(mén)化，謀求小塊市場(chǎng)份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門(mén)化，采取購(gòu)并策略低高競(jìng)爭(zhēng)能力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中2024/12/318行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持?jǐn)U張回收維持回收回收擴(kuò)張擴(kuò)張維持低高競(jìng)爭(zhēng)能力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中2024/12/319行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)示例競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)示例確定行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的方法：諸項(xiàng)列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)因素的權(quán)重和評(píng)分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)得分。2024/12/3110殼牌公司政策指導(dǎo)矩陣資金源泉分期撤退發(fā)展領(lǐng)先地位密切關(guān)注發(fā)展領(lǐng)先地位不斷強(qiáng)化不再投資，盡快清算分期撤退加速發(fā)展或撤退吸引力強(qiáng)無(wú)吸引力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景強(qiáng)弱經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力中吸引力中等2024/12/3111企業(yè)劣勢(shì)通過(guò)收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力通過(guò)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整增強(qiáng)資源能力企業(yè)優(yōu)勢(shì)縱向一體化企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略壓縮分離清理市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營(yíng)資源整合戰(zhàn)略選擇矩陣2024/12/3112市場(chǎng)增長(zhǎng)快競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)戰(zhàn)略收縮，重新制定市場(chǎng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略橫向一體化分離清算市場(chǎng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)縱向一體化同心多角化同心多元化集團(tuán)多元化市場(chǎng)滲透合資經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變或壓縮同心多元化分離清算戰(zhàn)略聚類模型市場(chǎng)增長(zhǎng)慢2024/12/3113戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對(duì)構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn)操作方式：2024/12/3114企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)的支持價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來(lái)業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身?yè)碛型暾哪芰A(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/12/3115企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)的發(fā)展2024/12/3116戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平。建立信息、交流和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平。2024/12/3117建立一個(gè)有能力的組織為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。2024/12/3118不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)職能組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制適合開(kāi)發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力有助于開(kāi)發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線效果提高日常性和重復(fù)性任務(wù)的運(yùn)行效率當(dāng)在一個(gè)功能或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，這一結(jié)構(gòu)可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最適合構(gòu)建一項(xiàng)單一業(yè)務(wù)提高深入的專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢(shì)職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整能夠?qū)е虏块T(mén)之間的敵對(duì)或沖突，而不是團(tuán)隊(duì)精神或合作多層次的管理機(jī)構(gòu)和集權(quán)式的決策加長(zhǎng)了反應(yīng)時(shí)間將贏利的責(zé)任推到高層職能專業(yè)人員注重對(duì)其職能領(lǐng)域最好，而非整個(gè)業(yè)務(wù)只能專家專著于部門(mén)內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個(gè)行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門(mén)之間合作的障礙2024/12/3119不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)地理結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場(chǎng)的需要將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)提高只能協(xié)作利用本地經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓(xùn)基地戰(zhàn)略劣勢(shì)形成這樣一個(gè)問(wèn)題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性當(dāng)區(qū)域經(jīng)理實(shí)施更大的戰(zhàn)略自由度時(shí)，維持一致的公司形象或剩余就更困難在經(jīng)營(yíng)區(qū)域單位時(shí)又加入了另一層管理導(dǎo)致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門(mén)的重復(fù)，造成成本上的不利2024/12/3120不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)為多元化經(jīng)營(yíng)的組織在分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)方面提供了合乎邏輯的、可行的手段將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任放到更加接近每項(xiàng)業(yè)務(wù)的環(huán)境中允許每個(gè)業(yè)務(wù)單位圍繞自己的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和職能需要進(jìn)行組織迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問(wèn)題業(yè)務(wù)單位經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的贏利或損失的責(zé)任非常清晰戰(zhàn)略劣勢(shì)可能導(dǎo)致公司層和業(yè)務(wù)單位層人員的職能重復(fù)，增加企業(yè)的日常管理費(fèi)用引起哪些決策應(yīng)該放權(quán)，哪些決策應(yīng)該分權(quán)的問(wèn)題為爭(zhēng)奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門(mén)之間的過(guò)分?jǐn)硨?duì)情況業(yè)務(wù)或部門(mén)的自主權(quán)與形成不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得公司經(jīng)理層變得過(guò)度依賴業(yè)務(wù)單位經(jīng)理公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務(wù)單位的狀況，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不知所措2024/12/3121不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SUB）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法促進(jìn)一個(gè)SUB內(nèi)的相關(guān)活動(dòng)的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益提高獨(dú)立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作可以使戰(zhàn)略計(jì)劃在整個(gè)公司最相關(guān)的的層次上制定使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效有助于將公司的資源分配到增長(zhǎng)最快和有贏利機(jī)會(huì)的區(qū)域小組副總裁的位置是未來(lái)CEO很好的訓(xùn)練基地戰(zhàn)略劣勢(shì)容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無(wú)法達(dá)成其他目的在制定未來(lái)的方向上，SBU仍然可能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)在高層管理中又增加了一個(gè)層次必須仔細(xì)制定CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會(huì)陷在中間。除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)非常愿意進(jìn)行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能對(duì)業(yè)績(jī)的識(shí)別模糊；對(duì)于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是小組副總裁2024/12/3122不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)矩陣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個(gè)維度正式的關(guān)注在各種競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)中達(dá)成制衡促進(jìn)獲得多元化公司中只能基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略匹配利益促進(jìn)以“對(duì)組織整體最佳方案”為基礎(chǔ)的權(quán)衡決策的制定鼓勵(lì)合作，達(dá)成共識(shí)，解決沖突，相關(guān)活動(dòng)之間進(jìn)行合作戰(zhàn)略劣勢(shì)非常復(fù)雜，難以管理很難在兩條權(quán)利直線之間進(jìn)行平衡溝通、達(dá)成一致和協(xié)作需要大量的時(shí)間行動(dòng)環(huán)節(jié)復(fù)雜加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動(dòng)性要為相互交叉的目的進(jìn)行工作，不得不對(duì)每一范圍的經(jīng)理和雇員進(jìn)行授權(quán)2024/12/3123將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的指導(dǎo)原則指出具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈活動(dòng)、能力和競(jìng)爭(zhēng)力考察一些價(jià)值鏈上非關(guān)鍵的支持性活動(dòng)的外包是否更有效率考察哪些具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動(dòng)和能力需要與供應(yīng)商、前向渠道聯(lián)盟、互補(bǔ)品制造商甚至是競(jìng)爭(zhēng)者合作在內(nèi)部運(yùn)作開(kāi)發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈活動(dòng)和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)建單位決定管理每個(gè)組織單位所需的職權(quán)程度，平衡集權(quán)決策和分權(quán)決