全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)（34篇）

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)（34篇）

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)（精選34篇）

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇1

7月27日上午，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻

培訓(xùn)會(huì)議。通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益良

多。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)

算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長(zhǎng)期業(yè)

務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的

預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)

業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方

法，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目

標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金

流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的

預(yù)算管理。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，我們應(yīng)該早

做準(zhǔn)備，按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在

此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理預(yù)算管理思想前提。設(shè)計(jì)建立

一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系。

2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情，而是全員參與，重

在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。

領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門

則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面

預(yù)算，指定管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況

分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒

有考核則預(yù)算流于形式，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符C

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì)，對(duì)執(zhí)行過程中出

現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的

問題，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)

行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)

發(fā)生前進(jìn)行審批和控制。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇2

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的

管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企

業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意

義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方

面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全

面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其

涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)

算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算

主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從

而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企

業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些

認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如

預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制

和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)

責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算“定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為"財(cái)務(wù)

部門的預(yù)算二甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最

終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)

部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，

并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束

力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以

至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定

和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措

施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)

預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性

預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、

管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)

算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管

理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編

制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)

算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替

具體的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的

關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)

編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算

和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量

或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：

（1）增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)

進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)

算指標(biāo)接近實(shí)際；

（2）可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；

（3）承認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正

起到提高效率的作用。事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：

一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；二是

通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重

緩急；三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因

此，按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部

門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編

制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)

化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇C

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一

致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的.利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)

不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵

觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程，表

現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)

象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息

而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)

算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的

信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利

用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級(jí)企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管

理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算

管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的

全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收

支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行

為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了

預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可

操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與。在預(yù)

算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏

嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況

時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算

差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，

無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)

上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整

都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)

揮。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇3

推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水

平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方

面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全

面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其

涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)

算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算

主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從

而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企

業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些

認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如

預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制

和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)

責(zé)人簡(jiǎn)單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至定位為財(cái)務(wù)部門的

預(yù)算，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措

施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決

不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供

關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從

而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全

面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以

至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定

和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措

施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)

預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算

體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理

等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的

基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，

這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中

的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編

制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體

的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的

關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)

編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算

和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量

或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：（1）增量或減量預(yù)

算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)

算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；（2）可以

為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；（3）承認(rèn)歷史水平的

合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正

起到提高效率的作用C

事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值

鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；二是通過預(yù)算的確定協(xié)

調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；三是確保各種

經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，按照實(shí)施預(yù)算管理

的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對(duì)

不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編

制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代

替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一

致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不

一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵

觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程，表

現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)

象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息

而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)

算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的

信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利

用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級(jí)企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管

理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算

管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的

全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收

支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行

為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了

預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可

操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與。在預(yù)

算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏

嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況

時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算

差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，

無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)

上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整

都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)

揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管

理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下

改進(jìn)措施：

（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者

的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理觀

念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)

算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要以人為本，關(guān)注預(yù)算道

德，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及保店各級(jí)負(fù)責(zé)人

必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施

全面預(yù)算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種

科學(xué)有效的方法。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上

自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)

的過程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)

算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出

指標(biāo)的確定過程。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集

團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷

員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，基層部門又傾向于較寬松的

預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在

制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)

標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要

求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部

標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化

內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題

人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算

的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理

工作應(yīng)貫徹以人為本，關(guān)注預(yù)算道德的理念，從員工的價(jià)值觀念

上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須

針對(duì)全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或

部門利益等根源性問題。最近國(guó)內(nèi)提出聯(lián)合確定基數(shù)法，即將編

制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使

得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使

自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，

聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松

弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。

（四）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理

組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì)、下屬

預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管

理工作。其中，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；下屬預(yù)算管理層是全

面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批

準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和

考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具

體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)

責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)

整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)

組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)

行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立

相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)C

（五）改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，必須做到：（1）預(yù)算指

標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的

行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類指標(biāo)考核下級(jí)，才能真正反映其工作成

績(jī)。（2）實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方面進(jìn)行信息

反饋，糾正偏離目標(biāo)的行為；另一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)

懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)

求全責(zé)備。（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)

系，對(duì)于涉及幾個(gè)部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，

避免發(fā)生破壞性沖突。（4）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而

非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算

僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。

⑸考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心，

實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無限制費(fèi)用中心，實(shí)際

成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有

必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)

績(jī)時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒有充分考慮可變

因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的

考核各責(zé)任中心，加上激勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)重，

影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體

系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算

管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)

各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核，

一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措

施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)

提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一

種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理

的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)

化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大

趨勢(shì)。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇4

通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身

本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)行

管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問

題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以PDCA循環(huán)方法

為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我

本身的工作而言，對(duì)于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去

抓，解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防

止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及

避光問題的管理，嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的

損耗，利用科學(xué)的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程

度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)于凈藥材庫的管理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫

管理入手，加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照GMP

中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無

誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)

量意識(shí)，從實(shí)際工作出發(fā)，不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的

合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇5

目前全面預(yù)算軟件很多，基于E_cel的，投入產(chǎn)出模型的，

PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP

或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉

及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許

多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體

企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。

1、全面預(yù)算簡(jiǎn)單實(shí)用

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利

于企業(yè)潛力的最大挖掘，因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中，各級(jí)都會(huì)為

了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)

算指標(biāo)上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且謾長(zhǎng)而

反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公

司目標(biāo)不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程，不斷優(yōu)化（實(shí)

際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級(jí)

任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的

東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而

比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過程控制，所以必然要加大總部

的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指

標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無法配合，例如銷售與物流會(huì)打翻

天，互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總

部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，因?yàn)樗?/p>

責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)

算管理。

看來簡(jiǎn)單的就是美好的，是個(gè)真理。

2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例

如銷售收入、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單

位。（不同的管理運(yùn)營(yíng)模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略

部門一一投資中心，利潤(rùn)中心，成本中心等等;有的分解到運(yùn)營(yíng)

部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部筆等;有的分解到執(zhí)行部

門，例如工廠、車間等；還有的會(huì)分解到崗位）。然后再把各種指

標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零

售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃（判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)策

略，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)）、目標(biāo)設(shè)定（一般采用BSC設(shè)定，

包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)

與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo)）、經(jīng)營(yíng)預(yù)算（主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、

銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用

預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、

人力資源預(yù)算表等）、資本支出預(yù)算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)

建、改建、更新等預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益

表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表

等）、預(yù)算說明書（主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算

有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、

產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支

出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金

借貸及利息費(fèi)用情況說明等）等等。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方

法。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖，所以非常重要。

3、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?，部分高?jí)管理人員

在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

國(guó)內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多

數(shù)只是走走過場(chǎng)，玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)過

程的作用。為什么會(huì)這樣？

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子:

(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二

次董事會(huì)，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾

動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長(zhǎng)

50%,稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)50%,稅前銷售利潤(rùn)率達(dá)到5%等等。

(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包

括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT

圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和

銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。

(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、

利潤(rùn)中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合

各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資

料，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)

鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算

的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，

并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首

先編制銷售預(yù)算。

(5)、編制其他分預(yù)算。

(6)、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。

由于總部對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評(píng)

審流程和方法有嚴(yán)重問題，對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能

提出太多真正有價(jià)值的見解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本

身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管

理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最后

定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng)，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好

的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)

(8)、通過兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公

司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宣告下達(dá)。同

時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一

個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算

編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績(jī)效合同)，然后由

總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平

衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。

(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計(jì)劃中，把每月計(jì)劃排出，在月

度計(jì)劃中，把每周計(jì)劃排出。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的

銷售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須

進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工

作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員

工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎(jiǎng)

勵(lì)，不能完有懲罰。

(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由

總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃，

也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主

要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應(yīng)收控制

又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，等等如此

下去，一直排到原始計(jì)劃流程。

(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何

預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指

標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)

督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如

物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清

單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，

告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來

講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。

接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是，

這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)

營(yíng)周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也

經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。（但實(shí)際上沒

有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。）

為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì)，

檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上，各單位自然

是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則

分析原因一一基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接

等原因，談到自己的問題往往就剩下一條一一人手不夠！

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很

不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降

了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很

難達(dá)成。

大家又爭(zhēng)吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性

的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致

的，各單位一定要相互配合，力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。

人力資源部當(dāng)然不想讓績(jī)效考核流于形式。根據(jù)年初制定的

目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，

但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，

各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成

人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)

業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分

評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多

一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，

而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)

候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找

不出反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)

到人力資源部門，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺

得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性

不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著

預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析

會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費(fèi)

用、降低運(yùn)營(yíng)成本之類的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。

報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往

復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截，（銷售增長(zhǎng)

只實(shí)現(xiàn)了35%,利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%,稅前利潤(rùn)率4.6%）全面預(yù)算

宣告失敗。

當(dāng)然，可以簡(jiǎn)單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)

問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太

大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不

好，二是總裁專業(yè)能力不足。

管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常

比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理

人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)

發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來，只可

能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中

樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到

80%,說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。

上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參

差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔

命。

總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡

感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。

其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，

沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能

力，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。

形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

(1)、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題，追求的是非劣解或滿意

解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。

例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤(rùn)最大化，可

能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長(zhǎng)潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)

用，售后服務(wù)費(fèi)用；也可能會(huì)減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工

不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤(rùn)無法實(shí)現(xiàn)。

所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。

(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、

資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償

性。

這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討

價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程。

(3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的，有的會(huì)比較

快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)

作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都

是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值

變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。

顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員

工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成，最終

總經(jīng)理也得被股東炒豌魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理

必須照顧好員工。

但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭(zhēng)取利

益，股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。

所以如何在股東和員工利益之間俁持平衡，就成為總經(jīng)理的

第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來，就是銷售額、利潤(rùn)、

成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

(2)、長(zhǎng)短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分

發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足

夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長(zhǎng)的機(jī)

會(huì)。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，

否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董

事會(huì)立即會(huì)讓你走人。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)

理的一個(gè)大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤(rùn)與費(fèi)用，與成本的關(guān)

系。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇6

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的

管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企

業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意

義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方

面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全

面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其

涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)

算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算

主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從

而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企

業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些

認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如

預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制

和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)

責(zé)人簡(jiǎn)單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至定位為財(cái)務(wù)部門的

預(yù)算，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最

終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)

部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，

并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束

力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以

至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定

和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措

施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)

預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算

體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理

等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的

基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，

這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中

的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編

制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體

的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的

關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)

編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算

和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量

或減量預(yù)算編制方法C原因主要有三個(gè)方面：（1）增量或減量預(yù)

算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)

算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；（2）可以

為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；（3）承認(rèn)歷史水平的

合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正

起到提高效率的作用。

事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值

鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；二是通過預(yù)算的確定協(xié)

調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；三是確保各種

經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，

按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部

門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編

制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)

化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一

致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不

一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵

觸c在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程，表

現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)

象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息

而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)箕編制過程中，下級(jí)參與預(yù)

算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的

信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利

用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級(jí)企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管

理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算

管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的

全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收

支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行

為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了

預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可

操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與°在預(yù)

算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏

嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況

時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算

差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)

系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)

行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響

預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管

理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下

改進(jìn)措施：

（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者

的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理觀

念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)

算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要以人為本，關(guān)注預(yù)算道

德，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人

必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施

全面預(yù)算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種

科學(xué)有效的方法。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上

自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)

的過程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)

算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出

指標(biāo)的確定過程。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集

團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷

員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，基層部門又傾向于較寬松的

預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在

制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)

標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要

求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部

標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化

內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不

是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于

企業(yè)目標(biāo)。（5）考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。友標(biāo)準(zhǔn)

成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無限制費(fèi)用

中心，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)

準(zhǔn)，就沒有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不

應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒有充分考慮可變

因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的

考核各責(zé)任中心，加上激勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)重，

影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體

系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算

管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)

各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核，

一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措

施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)

提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一

種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理

的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)

化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大

趨勢(shì)。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇7

學(xué)習(xí)“7s”管理心得體會(huì)校園文化是一個(gè)學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力的

重要組成部分，校園文化對(duì)于學(xué)校的生存、發(fā)展的影響是持久

的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。搞好校園文化建設(shè)不僅是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理者的

事，更是每個(gè)職工應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。而實(shí)施“7s”管理，能很

好地展現(xiàn)學(xué)校的校園文化理念，創(chuàng)建舒適、安全的工作環(huán)境，提

升學(xué)校的整體形象，在規(guī)范化管理、員工素養(yǎng)、文明辦公和安全

節(jié)約等方

面達(dá)到現(xiàn)代學(xué)校管理的要求。20年新年伊始，由孟校長(zhǎng)主

講，在學(xué)校報(bào)告廳組織學(xué)習(xí)了“7s”管理活動(dòng)。讓我們對(duì)“7s”

管理的基本內(nèi)涵有了更深刻的理解?！?s”（整理、整頓、清

掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約）管理方式，保證校園優(yōu)雅的辦公

環(huán)境，良好的工作秩序和嚴(yán)明的工作紀(jì)律，同時(shí)也能提高工作效

率，減少浪費(fèi)節(jié)約物料成本和時(shí)間成本?！?s”管理方式，正是

校園文化的充分體現(xiàn)，是樹立學(xué)校形象的重要過程，是實(shí)現(xiàn)學(xué)校

招生目標(biāo)的‘重要手段，也能為學(xué)校特色專業(yè)建設(shè)創(chuàng)造環(huán)境。實(shí)

施“7s”管理，必須要有全體員工的激情參與，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找差

距，分析原因定措施，落實(shí)整改見成效，合理配置和使用資源，

使教學(xué)、辦公區(qū)域達(dá)到整潔、實(shí)用、規(guī)范的要求，減少浪費(fèi)，減

少物品取放查找時(shí)間，提高工作效率。我認(rèn)為“7s”管理中的

“素養(yǎng)”是整個(gè)“7s”活動(dòng)的核心和精髓，這與學(xué)校的管理規(guī)

定、行為規(guī)范密不可分，與人員的素養(yǎng)和嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)

慣和作風(fēng)、主動(dòng)積極的精神密不可分。沒有人員素質(zhì)的提高，

“7s”各項(xiàng)活動(dòng)就不能開展，就是開展了也堅(jiān)持不了。因比，我

們應(yīng)努力提高自身素養(yǎng)，規(guī)范自身行為，在平時(shí)的工作中，提高

文明標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習(xí)噴，達(dá)

到“7s”管理要求。安全和節(jié)約是對(duì)整個(gè)“7s”管理過程的補(bǔ)充

和指導(dǎo)，我們應(yīng)積極響應(yīng)國(guó)家建設(shè)資源節(jié)約型社會(huì)的要求，在學(xué)

校中秉持勤儉節(jié)約的原則，“以學(xué)校為家，以崗位為命”的心態(tài)

對(duì)待學(xué)校的資源，厲行節(jié)約，降本增效。通過對(duì)“7s”管理的學(xué)

習(xí)培訓(xùn)I,讓我對(duì)“7s”管理有了一個(gè)清晰、系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了

開展工作的信心，相信通過我們?nèi)w員工的努力，一定會(huì)達(dá)到教

學(xué)現(xiàn)場(chǎng)整潔有序、辦公室環(huán)境優(yōu)美、工作高效順暢的活動(dòng)目標(biāo)，

為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的招生目標(biāo)，為學(xué)校的特色專業(yè)建設(shè)，為學(xué)

校的生存和發(fā)展貢獻(xiàn)自己百分之百的努力。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇8

通過參加公司晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益挺

多。通過培訓(xùn)，更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編

制內(nèi)容、編制方法，明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣

的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一

年所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值。全面預(yù)算管理是一種管理工具，

是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。它也是一套

系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力、財(cái)力等資源，協(xié)助企

業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)

測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員

參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長(zhǎng)短分為年度預(yù)算和月度

預(yù)算。公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的‘年度經(jīng)營(yíng)目

標(biāo)展開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而

上，全員編制，與工作計(jì)劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷

售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傎M(fèi)用的增長(zhǎng)速

度低于總收入的增長(zhǎng)速度。

通過學(xué)習(xí)，本人有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。

全員：是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，

建立“先算后干”的成本效益意識(shí)；通過各部門對(duì)預(yù)算制定過程

的參與，分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。

全程：預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳

達(dá)，更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評(píng)

價(jià)，發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)作用。

全額：指預(yù)算的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)

算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。

全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交

流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時(shí)提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。

本人認(rèn)為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)

力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基

礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓，應(yīng)按公司的要求認(rèn)真做好每一項(xiàng)工

作，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)及部門的預(yù)算工作。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇9

通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，

是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。

預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財(cái)

力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)

度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)

算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工

作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障

礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，也不理解企業(yè)的

戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒

有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)

略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算；再通過實(shí)

施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)，

還能將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，

從而實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng)，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算的核心在于三全，即全過程、全方位、全員參

與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)

效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過

程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷售預(yù)算、

費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理

涉及的各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

都會(huì)影響整體效益。

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算

進(jìn)行差異分析，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改

進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完

成＜O

4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，

目標(biāo)也就不同，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾句的側(cè)

重點(diǎn)也就不同。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)

算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核

各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如銷售

部門不僅考核銷售業(yè)績(jī)，也要考核銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，避免預(yù)

算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可

以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇10

首先感謝—大學(xué)高級(jí)工商管理研修班的教務(wù)老師們?yōu)槲覀兲?/p>

供了一個(gè)學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)?；仨@一年的學(xué)習(xí)歷程，我的思想

上受到了強(qiáng)烈的震撼，理念上有了全面更新，知識(shí)上得到了充實(shí)

和提高。盤點(diǎn)學(xué)習(xí)收獲，體會(huì)頗多。

一、收獲知識(shí)，開拓視野

—大學(xué)治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、學(xué)風(fēng)濃郁，在一年的時(shí)間里，我積極參加

了全部課程的學(xué)習(xí)，多位著名專家學(xué)者精彩的講授，使我真正感

受到學(xué)海無涯，天外有天。專家學(xué)者，滿腹經(jīng)綸、學(xué)富五車，或

觀念超前、視角獨(dú)特，或幽默風(fēng)趣、妙語連珠，讓所有人聽得心

領(lǐng)會(huì)神，津津有味。我既開闊了視野，增長(zhǎng)了知識(shí)，更感到身心

愉悅，如春風(fēng)。

二、感受風(fēng)范，接受洗禮

學(xué)習(xí)期間我仿佛回到了學(xué)生時(shí)代，上課認(rèn)真記筆記，課下抽

出時(shí)間看講義，珍惜這來之不易的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。專家和學(xué)們的學(xué)識(shí)

和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，鄭大濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和文化底蘊(yùn)深深感染著

們參加學(xué)習(xí)的每一個(gè)人，使我感受到各領(lǐng)域權(quán)威的大家風(fēng)范，接

受一次人生的再教育和心靈的洗禮，這真是一筆無可替代的寶貴

財(cái)富。

三、啟發(fā)思維，轉(zhuǎn)變觀念

歲月如梭，時(shí)光荏苒，雖然這一年的時(shí)間短暫，但這一年的

學(xué)習(xí)內(nèi)容有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)效性，通過學(xué)習(xí)使我有機(jī)會(huì)接觸到

政治、經(jīng)濟(jì)、金融、企業(yè)管理等方面最新的理論成果。在團(tuán)隊(duì)建

設(shè)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、創(chuàng)新思維等方面有了全新的認(rèn)識(shí)，

這些知識(shí)像新大陸一樣開闊了我的視野，啟發(fā)了我的思維、高度

決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生。通過學(xué)習(xí)使我站在更

高的層面上，用更全面的視角去分析問題、解決問題、謀劃思

路，更好的完成工作，努力為鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司更強(qiáng)更大發(fā)展

創(chuàng)新突破，奉獻(xiàn)一切。

企業(yè)生存狀態(tài)：

鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司成立于—年3月，注冊(cè)資金cc萬元，

企業(yè)類型為有限責(zé)任公司，隸屬建筑類企業(yè)，擁有鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)貳

級(jí)資質(zhì)。公司自成立以來，面向廣大事業(yè)單位、汽車銷售企業(yè)、

房地產(chǎn)企業(yè)、工礦企業(yè)等客戶。公司視質(zhì)量為企業(yè)的生命，“誠(chéng)

信、專業(yè)、高效”是公司的企業(yè)精神。相比同類行業(yè)，公司起步

稍晚，但后勢(shì)強(qiáng)勁，在所承建鋼結(jié)構(gòu)是筑中汽車展廳類、輕鋼廠

房等占了較大比例，在與同類行業(yè)對(duì)比中擁有技術(shù)及施工方面的

較大優(yōu)勢(shì)，也是公司目前的主流業(yè)務(wù)方向；但鋼結(jié)構(gòu)應(yīng)用廣泛，

在北京上海等一線城市中，鋼結(jié)構(gòu)住宅、鋼結(jié)構(gòu)商業(yè)中心等多高

層建筑已然興起，在河南市場(chǎng)，此業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額也將逐年擴(kuò)

大，在此背景下，公司制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)期的發(fā)展規(guī)劃，在今后發(fā)展方

向中，將大力加強(qiáng)此方向的業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)新，全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

力。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇11

作為一個(gè)管理者，無論職位高低，都會(huì)有一個(gè)共同的追求，

那就是自己的管理能得心應(yīng)手，游刃有余，作為管理者無非就是

管事和管人，而如何能使自己的員工對(duì)自己的管理心愿誠(chéng)服這應(yīng)

該是管理者最大的難題，這也是我一直以來的困惑，由于公司領(lǐng)

導(dǎo)對(duì)管理層的關(guān)心和重視，于7月12日為公司全體管理人員安

排了一次關(guān)于企業(yè)管理的培訓(xùn)講座，通過參加這次培訓(xùn)讓我在自

己的管理方式、理念、思路上、都有了新的認(rèn)識(shí)，理清了自己過

去在管理上的一些不足之處，而讓我感悟最深的主要有以下兩

點(diǎn)：

1、用正確的方式與人溝通，多傾聽員工的心聲，溝通的內(nèi)

容固然重要，但更重要的是溝通的方式；溝通的時(shí)候一定要換位

思考，不是親眼看到，親耳聽到的不能相信，不在其他員工面前

說一名員工的壞話，溝通的時(shí)候要關(guān)注對(duì)方的兩眼中間這樣表示

對(duì)對(duì)方的尊重，問對(duì)方問題的時(shí)候要選擇開放或者封閉，開放就

是背后真實(shí)的原因直接表達(dá)，而封閉就是彼此間意見達(dá)成一致；

在平時(shí)的工作中說話說在點(diǎn)子上，一定要簡(jiǎn)單明了、準(zhǔn)確無

誤、通俗、真誠(chéng)，所以我們一定要做到三點(diǎn)：《結(jié)論提前，理由

退后，》直接說結(jié)昊，敢于承擔(dān)責(zé)任，少說理由；《事實(shí)提前，感

覺退后》做事要真實(shí)，不能憑著感覺做事；《對(duì)方提前，自我退

后》在溝通時(shí)要傾聽對(duì)方的意見，不能以自我為中心；

2、用有效地激勵(lì)方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)員工做的左的時(shí)

候要給予認(rèn)可，不對(duì)的時(shí)候也要適當(dāng)?shù)陌?，?duì)事不對(duì)人，黑白

分明，獎(jiǎng)懲及時(shí)，正反對(duì)稱，在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工，善

于激勵(lì)自己的人，能夠鑄就自己的成功。善于激勵(lì)他人的人，能

夠鑄就團(tuán)隊(duì)的成功。

這次的學(xué)習(xí)讓我受益匪淺，讓我知道只有管理好了才能誕生

一支高效的團(tuán)隊(duì)，希望公司可以多多開展此類培訓(xùn)，讓所有員工

可以在學(xué)習(xí)和交流中進(jìn)步成長(zhǎng)。在此，我衷心感恩公司給予的平

臺(tái)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)！

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇12

一、6S簡(jiǎn)史

220_年前日本江戶時(shí)代的人以捕漁為生，在漁船上狹小的

空間生活久了，往往習(xí)慣地拋掉不需要的東西，以追求環(huán)境的整

潔及空間，這套生活管理哲學(xué)應(yīng)用于今日，成為企業(yè)管理的

『5S』。后來在F5SJ的基礎(chǔ)上增加了安全(Safety)的范疇，成

為當(dāng)今企業(yè)日常管理的『6S』，是協(xié)助組織建立及維持品質(zhì)及環(huán)

境的技術(shù)，及幫助企業(yè)持續(xù)改善的文化。

二、6s推行目的

L改善和提高企業(yè)形象。整齊、清潔的工作環(huán)境，容易吸引

顧客，讓顧客有信心；同時(shí)，由于口碑相傳，會(huì)成為其它公司的

學(xué)習(xí)對(duì)象。

2.促成效率的提高。良好的工作環(huán)境和工作氣氛，有修養(yǎng)的

工作伙伴，物品擺放有序，不用尋找，員工可以集中精神工作，

工作興趣高，效率自然會(huì)提高。

3.改善備件、材料在庫周轉(zhuǎn)率。整潔的工作環(huán)境，有效的保

管和布置，徹底進(jìn)行最低庫存量管理，能夠做到必要時(shí)能立即取

出有用的物品。工序間物流通暢，能夠減少甚至消除尋、滯留時(shí)

間，改善零件在庫周轉(zhuǎn)率。

4.減少直至消除故障。保障品質(zhì)優(yōu)良的品質(zhì)來自優(yōu)良的工作

環(huán)境。通過經(jīng)常性的清掃、點(diǎn)檢，不斷凈化工作環(huán)境，避免污物

損壞機(jī)器，維持設(shè)備的高效率，提高品質(zhì)。

5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)。儲(chǔ)存明確，物歸原位，工作場(chǎng)圻寬敞

明亮，通道暢通，地上不會(huì)隨意擺放不該放置的物品。如果工作

場(chǎng)所有條不紊，意外的發(fā)生也會(huì)減少，當(dāng)然安全就會(huì)有保障。

6.降低生產(chǎn)成本。通過實(shí)施6S,可以減少人員、設(shè)備、場(chǎng)

所、時(shí)間等等的浪費(fèi)，從而降低生產(chǎn)成本。

7.改善員工精神面貌，使組織活力化。人人都變成有修養(yǎng)的

員工，有尊嚴(yán)和成就感，對(duì)自己的工作盡心盡力，并帶動(dòng)改善意

識(shí)（可以實(shí)施合理化提案改善活動(dòng)），增加組織的活力。

8.縮短作業(yè)周期，確保交貨期。由于實(shí)施了一目了然的管

理，使異?，F(xiàn)象明顯化，減少人員、設(shè)備、時(shí)間的浪費(fèi)，生產(chǎn)順

暢，提高了作業(yè)效率，縮短了作業(yè)周期，從而確保交貨期。

三、6s定義

6S：指的是由6s的日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、

SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養(yǎng)）和英文

SAFETY（安全）這六個(gè)單詞，由于這六個(gè)單詞前面的發(fā)音都是S,

所以簡(jiǎn)稱為6So

L整理：將辦公場(chǎng)所和工作現(xiàn)場(chǎng)中的物品、設(shè)備清楚的區(qū)分

為需要品和不需要品，對(duì)需要品進(jìn)行妥善保管，對(duì)不需要品則進(jìn)

行處理或報(bào)廢。目的：提高工作效率。

2,整頓：將需要品依據(jù)所規(guī)定的定位、定量等方式進(jìn)行擺放

整齊，并明確地對(duì)其予以標(biāo)識(shí)，使尋找需要品的時(shí)間減少為零。

目的：消除尋找現(xiàn)象。

3.清掃：將辦公場(chǎng)所和現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境打掃干凈，使其保持

在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整治的狀態(tài)，并防止其污染的

發(fā)生。目的：提升作業(yè)品質(zhì)。

4.安