智能傳輸設(shè)備公司績效管理手冊

智能傳輸設(shè)備公司

績效管理手冊

XXX投資管理公司

目錄

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則............................................3

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)............................................5

三、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計............................................6

四、寬帶薪酬的內(nèi)涵................................................11

五、績效信息的來源................................................14

六、績效信息收集的流程與方法.....................................17

七、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容................................................18

八、績效輔導(dǎo)及其意義.............................................20

九、績效溝通的技巧................................................21

十、溝通的含義及過程.............................................23

十一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類...................................25

十二、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟.................................28

十三、績效評價周期及其類型.......................................30

十四、影響績效評價周期的因素.....................................31

十五、績效計劃的含義及特征.......................................33

十六、績效計劃的作用.............................................37

十七、項目基本情況................................................39

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................45

十九、智能物流系統(tǒng)行業(yè)概況.......................................45

二十、必要性分析..................................................48

二十一、組織機構(gòu)、人力資源分析...................................48

勞動定員一覽表....................................................49

二十二、項目風(fēng)險分析.............................................50

二十三、項目風(fēng)險對策53

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理

的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于

崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟性原則

經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權(quán)激勵等。總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強。因為同行業(yè)

的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

三、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程

(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

了。一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進(jìn)行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

(二)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點

(1)薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、

知識豐富的團(tuán)隊成員）、專業(yè)主管級（團(tuán)隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

這培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬

無疑是最為強調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

四、寬帶薪酬的內(nèi)涵

(一)寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公

司所采用。

（二）寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達(dá)到200%~300%而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%~50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

五、績效信息的來源

績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益

相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來

源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢

查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備

了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，

這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來

看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：

（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信

息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的，

因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常

會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工

作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員

工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已

經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成

的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強調(diào)外在因素的影響，這方面的

信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信

息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。

（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績

效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開

管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了

解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的一些

績效信息。

（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要

通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出

能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不

能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,

一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織

和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層,

以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實信息。

(4)客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信

息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較

真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要

進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的

滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、

訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。

(5)其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重

要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己

的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不

到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標(biāo)過136

程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信

息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信

息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信

息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角

度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為

表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考

依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準(zhǔn)確性，還要求審

計或控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的

績效信息是真實、可信的。

六、績效信息收集的流程與方法

對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部

門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要

耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方

法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候

就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可

信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問題。

七、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容

績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所

需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高

下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果

進(jìn)行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、

數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，

在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是

提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與

傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑。

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),

因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目

標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而

最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔

導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓

勵促進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏

的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解

為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工

作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性

的指引；鼓勵促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而

巨任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回

顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門

和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)

XX階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,

被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹「一階段工作計劃，

通過對各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并對提出的問題給予答復(fù)，

對完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成

“xX階段回顧情況表”。

八、績效輔導(dǎo)及其意義

績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃，采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過

程?？冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。

通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威

機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)

調(diào)查顯示，在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃?？冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時進(jìn)行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。

九、績效溝通的技巧

溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能

是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾

聽和有效發(fā)問。

1、換位思考

所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方

在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括

兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又

要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠

懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互

尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以

說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通

過程中，不要過分強調(diào)你為對方做了什么，而要強調(diào)對方能獲得什么

或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識。

2、積極傾聽

聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動，需

要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我

很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳

并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c頭示意，表示認(rèn)同和鼓

勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：

傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應(yīng)的動作,

在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語

言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。

提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。

在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡單的

重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是

否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總

結(jié)，更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣，在對

方表達(dá)結(jié)束后及時給對方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個非常重要的傾

聽技巧。

3、有效發(fā)問

有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,

發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行

確認(rèn)和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會

選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開

放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問

題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或

資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，

能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會導(dǎo)致信息太多

而失去重點，同時也增加了溝通的時間和戌本。在溝通實踐中，我們

要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)

問方式，以達(dá)到有效發(fā)問的目的。

十、溝通的含義及過程

交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、

同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，

溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機

會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？

通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知

道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使

雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目

標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過

程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標(biāo),

要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成

了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。

對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強調(diào)團(tuán)隊合作精

神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間

的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了

更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要

處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些

都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立

良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程,

首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介

（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解

碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并埋解為

止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功

的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模

式。

十一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類

（一）績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成

所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標(biāo)，評價工作才具有可操作性?？?/p>

效評價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。

指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。

（二）績效評價指標(biāo)的分類

績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。

1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類

績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進(jìn)行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指

標(biāo)等。

（2）工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價的指標(biāo)。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指

標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果

的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有

相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當(dāng)評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的

指標(biāo)難以量化時，硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實

踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和

經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價通常由多個評價

主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科

學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況F,以硬指標(biāo)為主，輔以

軟指標(biāo)進(jìn)行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬

指標(biāo)進(jìn)行評價。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念，

軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標(biāo)和非

量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標(biāo)進(jìn)行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。

（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進(jìn)。因為沒有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績

效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的

不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績

效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

十二、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟

設(shè)計并建立組織績效評價指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:

（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)。組織首先

要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面

的評價指標(biāo)，建立初步的績效評價指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程

分析，是建立健全的績效評價指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機構(gòu)

和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，因需要較多的資料，對操作者

的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展

趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不

很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定

通用指標(biāo)，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。

（2）初步劃分績效評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個

層次的績效目標(biāo)，按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。

比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度

低、幾乎不需要評價”等進(jìn)行分檔，對初步的評價指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。

（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指

標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,

需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標(biāo)體系。職

位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標(biāo)

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價

指標(biāo)體系的設(shè)計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標(biāo)的

認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。

(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評價指標(biāo)體系。為了使確定好的績效

評價指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為

兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價

指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指

標(biāo)體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的

應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價指標(biāo)體系更加理性和完善。

十三、績效評價周期及其類型

績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價

期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價。績效評價是對員工在績效

周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如

何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽

視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。

雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做

法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都

有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績

效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評

價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)

雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目

前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周

期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展

以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周期會逐漸變得越來越

短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評

價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門

（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位

或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時

間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端。

十四、影響績效評價周期的因素

績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素

1、組織的業(yè)務(wù)特點

組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)

考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的

績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應(yīng)結(jié)

合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)

務(wù)周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務(wù)周期更

短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價。在

一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短

期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年

作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相

對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效

周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,

其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),

以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評價指標(biāo)

本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評價的周期也

應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo)，評價周期相對要長

一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要

長一些。

4、評價標(biāo)準(zhǔn)

在確定評價周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說,

評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

一般情況下，績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評價周期就應(yīng)適

當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。

比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才

能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進(jìn)行

評價事實上是沒有意義的。

5、績效管理實施的時間

績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個

績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)

經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實

施時間的推進(jìn)，評價周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長績效評價周期。

十五、績效計劃的含義及特征

（一）績效計劃的含義

績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)

準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理

老和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781

共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么

樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的

職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,

最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，

績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的

基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)

營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門

的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員

工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績效計劃的特征

（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制口績效計劃的過

程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃?/p>

契約常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及

績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員

工要達(dá)到的工作目標(biāo)知效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、

員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)

而必須具備的技能等內(nèi)容。

（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。

績效計劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必

須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、

人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)

為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的

領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管

理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。

績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所

在部門的管理者與被管埋者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是

績效計劃的具體制定者和實施者。

（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績

效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅

是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了

雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。

（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而

上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊目標(biāo)與

組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參

與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的

環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才

有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。

（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度

改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與

這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場

挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訶績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理

者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)

于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施

階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效

計劃。

十六、績效計劃的作用

(1)績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績

效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃?/p>

計劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в?/p>

劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)

最為重要的環(huán)節(jié)。

(2)績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上

是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對

應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標(biāo)層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過

績效計劃，可以事先預(yù)測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：

努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；

績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠

實現(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積

極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，

根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此,

這是一種重要的員工激勵的手段。

（4）績效計劃能夠促進(jìn)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一

個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之用關(guān)的

價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工

個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行

工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不

同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進(jìn)步,

達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)

生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標(biāo)結(jié)

合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進(jìn)行完善和修訂。

十七、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

薛XX

（三）項目建設(shè)單位概況

公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險控制能力。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團(tuán)

隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺。

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服

務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務(wù)價值"的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程

技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

智能物流系統(tǒng)對傳輸中的物品信息等持續(xù)進(jìn)行高密度定位采集。

當(dāng)物品位于智能物流系統(tǒng)上時，物品上的分揀條形碼等信息將被讀取

并記錄在底層信息化存儲系統(tǒng)中，以根據(jù)物品自身信息實現(xiàn)高效傳輸

以及精確分揀匹配。當(dāng)智能物流系統(tǒng)在運行過程中出現(xiàn)路徑堵塞時，

系統(tǒng)將通過數(shù)據(jù)運算優(yōu)化運行路徑，實時動態(tài)調(diào)整物品傳輸速度以及

前后物品間隔等，保障系統(tǒng)的運輸穩(wěn)定。

（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項目選址位于XXX,占地面積約44.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理

位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,

非常適宜本期項目建設(shè)。

項目建筑面積51923.60而，其中：主體工程33829.15肝，倉儲

工程6649.44田2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5362.53行，公共工程

6082.48m2o

（六）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資19033.61萬元，其中：建設(shè)投資14921.00

萬元，占項目總投資的78.39%；建設(shè)期利息425.64萬元，占項目總投

資的2.24%；流動資金3686.97萬元，占項目總投資的19.37%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資14921.00萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用12671.20萬元，工程建設(shè)其他費用

1794.18萬元,預(yù)備費455.62萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資19033.61萬元，其中申請銀行長期貸款8686.57

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營業(yè)收入(SP)：37400.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：29822.41萬元。

3、凈利潤(NP)：5536.51萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.80年。

5、財務(wù)內(nèi)部收益率：22.41%。

6、財務(wù)凈現(xiàn)值：5998.14萬元。

(九)項目建設(shè)法度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m529333.00約44.00畝

1.1總建筑面積m251923.60容積率1.77

1.2基底面積mJ18773.12建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝325.46

2總投資萬元19033.61

2.1建設(shè)投資萬元14921.00

2.1.1工程費用萬元12671.20

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1794.18

2.1.3預(yù)備費萬元455.62

2.2建設(shè)期利息萬元425.64

2.3流動資金萬元3686.97

3資金籌措萬元19033.61

3.1自籌資金萬元10347.04

3.2銀行貸款萬元8686.57

-1營業(yè)收入萬元37400.00正常運營年份

?■

5總成本費用萬元29822.41

?■

6利潤總額萬元7382.01

7凈利澗萬元5536.51

8所得稅萬元1845.50

9增值稅萬元1629.79

10稅金及附加萬元195.58

11納稅總額萬元3670.87

?■

12工業(yè)增加值萬元12408.42

13盈虧平衡點萬元15264.21產(chǎn)值

14回收期年5.80含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部攻益率22.41%所得稅后

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