華為的流程管理（6版）

%版）

華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmaugement

目錄

一、一流的客戶接待....................................................7

二、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)........................................................9

（一）班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)..................................................9

1、指揮權(quán)下沉到一線...........................................10

2、建立流程化組織.............................................11

3、倒推流程...................................................12

（二）對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值的流程再造.....................................13

1、關(guān)心客戶的價(jià)值.............................................13

2、建立端到端的流程...........................................15

3、風(fēng)險(xiǎn)管控...................................................18

（三）流程設(shè)計(jì)....................................................18

1、流程設(shè)計(jì)：主干清晰，末端靈活..............................19

2、目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程，結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程........................20

3、流程不可以彰顯權(quán)力和存在..................................21

4、效率優(yōu)先，兼顧管控........................................21

5、流程需要體系化管理........................................22

三、華為的業(yè)務(wù)流程為何可以不看臉色行事？............................24

（一）業(yè)務(wù)為什么需要流程？.......................................24

（二）華為理解的流程是什么？.....................................24

（三）構(gòu)建流程的方法有哪些？.....................................27

四、關(guān)于流程的定義、易用性和執(zhí)行保障的思考..........................32

（一）易用的流程是什么樣的.......................................32

（-）易用的流程是誰(shuí)制訂的.......................................36

（三）流程的易用還體現(xiàn)在流程制訂后的實(shí)施細(xì)節(jié)管理................38

（四）流程執(zhí)行的組織保障思考.....................................39

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五、華為流程建設(shè)前提與步驟..........................................42

（-）瞄準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)——掌握時(shí)間優(yōu)勢(shì)................................42

（二）發(fā)揮創(chuàng)造力——打破慣性思維................................43

（三）環(huán)節(jié)1一精簡(jiǎn)冗余.........................................44

（四）環(huán)節(jié)2——合并同類項(xiàng).......................................45

（五）環(huán)節(jié)3——合理排序.........................................46

六、華為的流程管理...................................................48

（一）流程管理核心：流程要反映業(yè)務(wù)..............................48

（二）流程管理的內(nèi)容.............................................49

（三）流程覆蓋全業(yè)務(wù).............................................50

（四）華為以業(yè)務(wù)為核心的三大流程.................................53

七、華為流程體系建設(shè).................................................55

（-）流程管理體系介紹...........................................55

（二）流程管理方法介紹...........................................59

（三）華為流程示例...............................................65

1、LTC流程（從線索到回款）..................................66

2、1PD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)）..................................68

3、IPD流程（產(chǎn)品開發(fā)流程）.................................70

八、華為流程變革之“道法器術(shù)”.........................................71

（一）變革的原動(dòng)力...............................................71

（二）從道、法、器、術(shù)四個(gè)層面來揭秘華為的流程變革。............74

1、道以明向，法以立本，術(shù)以立策，器以成事。.................74

2、華為流程變革之“法”.........................................74

3、華為流程變革之“器”.........................................75

4、華為流程變革之“術(shù)”.........................................75

（三）新知點(diǎn)評(píng)...................................................77

九、影響流程變革的四大關(guān)鍵因素......................................78

（一）影響流程變革成敗的四個(gè)關(guān)鍵因素............................78

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《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

第一個(gè)因素是變革認(rèn)知.........................................79

第二個(gè)因素是變革策略.........................................79

第三個(gè)因素是變革能力.........................................79

第四個(gè)因素是變革機(jī)制.........................................79

（二）流程變革認(rèn)知...............................................8（）

1、流程變革的動(dòng)機(jī).............................................80

2、流程對(duì)公亙的戰(zhàn)略價(jià)值......................................82

3、建立正確的流程變革意識(shí)....................................84

（三）流程變革的策略.............................................85

1、變革策略取決于企業(yè)發(fā)展階段及變革準(zhǔn)備度...................85

2、變革要遵循先易后難的原則..................................87

3、控制變革的節(jié)奏，管理變革的期望............................88

（四）流程變革的方法和工具.......................................89

1、流程建設(shè)的流程.............................................90

2、變革管理的流程.............................................95

3、就是變革的過程和結(jié)果同樣重要..............................96

（五）影響流程變革的管理機(jī)制....................................100

1.要明確各級(jí)管理者的流程變革責(zé)任...........................100

2、建立流程變革的組織保障...................................101

3、建立流程變革的運(yùn)作流程...................................102

4、建立多層次的流程變革激勵(lì)機(jī)制.............................103

卜、華為前副總裁在華為大學(xué)高級(jí)管理研討班上談流程化組織建設(shè)........108

（―）解決問題的方法............................................108

（二）公司三大業(yè)務(wù)流............................................108

（三）業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、組織以及和客戶之間的關(guān)系.............109

（四）流程的作用與人的作用......................................110

（五）最頂級(jí)的管理是建系統(tǒng)......................................111

（六）流程的責(zé)任人是誰(shuí)..........................................112

（七）流程管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題是什么？怎樣進(jìn)行流程管理？………113

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（A）什么是流程化組織建設(shè)？...................................115

（九）“流程化組織建設(shè)''和"以客戶為中心，以生存為底線”的關(guān)系....115

十一、華為輪值CEO徐直軍講企業(yè)流程管理............................118

十二、任正非最新講話：簡(jiǎn)化流程，要學(xué)習(xí)川普的“日落法”...............132

（一）我們強(qiáng)調(diào)，一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款...............132

（二）我們要學(xué)習(xí)特朗普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)

點(diǎn)...............................................................133

（三）主業(yè)務(wù)流程和能力解耦，能力模塊化、微服務(wù)化是方向.........134

十三、華為三大業(yè)務(wù)流程體系..........................................136

（一）華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系..................................136

（二）保障商業(yè)成功的LTC（機(jī)會(huì)至回款）管理流程體系運(yùn)作........142

（三）基于流程的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，運(yùn)維（問題到解決ITR）管理體系運(yùn)作……148

十四、華為花數(shù)億美金的LTC業(yè)務(wù)流程變革............................152

（一）為什么要推行LTC?怎么推行的？推行成了嗎？...............152

（二）沒有一線業(yè)務(wù)人員的主導(dǎo)，不可能做出好的作業(yè)流程...........153

（三）好的合同條款是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量交付和盈利的基礎(chǔ).................156

（四）創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈和交付平臺(tái)................................157

（五）以客戶體驗(yàn)牽引服務(wù)流程體系的建設(shè).........................157

十五、華為L(zhǎng)TC銷售流程再造項(xiàng)目是怎么做的？銷售能力怎么提高？.....158

第一階段：項(xiàng)目啟動(dòng)，找出問題所在。..............................160

第二階段：方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段......................................161

最后，LTC項(xiàng)目組的部分輸出件....................................162

在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面值得參考的做法...............163

2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。164

3、華為針對(duì)管理變革，定下了一些管理變革原則。..................164

4、變革的目標(biāo)一定要清晰！.......................................165

5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗(yàn)：................165

十六、華為L(zhǎng)TC在企業(yè)中的落地案例167

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（一）客戶導(dǎo)向，分析公司客戶業(yè)務(wù)流..............................168

（二）分析流程現(xiàn)狀..............................................171

（三）客戶導(dǎo)向流程設(shè)計(jì)策略......................................171

（四）流程再造..................................................171

（五）流程推行..................................................172

（六）推行總結(jié)及流程優(yōu)化，全面切換。............................174

十七、解讀華為ITR體系（問題到解決）運(yùn)作模式.......................174

（一）企業(yè)花了很多錢建設(shè)運(yùn)維體系，為什么仍舊被唾棄？...........175

1、產(chǎn)品的運(yùn)維管理是企業(yè)的三大業(yè)務(wù)流之一.....................175

2、為什么很多企業(yè)的運(yùn)維體系的運(yùn)營(yíng)結(jié)果遠(yuǎn)離預(yù)期目標(biāo)？........176

（-）標(biāo)桿企業(yè)的ITR流程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器...........177

（三）標(biāo)桿企業(yè)ITR管理流程的頂層設(shè)計(jì)...........................178

1、企業(yè)為什么要建設(shè)端到端的ITR流程？.......................178

2、ITR體系的目標(biāo)、范圍和構(gòu)成模塊...........................179

3、ITR管理流程簡(jiǎn)述..........................................180

（四）ITR管理流程的落地執(zhí)行....................................183

十八、華為終端產(chǎn)品IPMS運(yùn)作流程介紹...............................185

（一）什么是IPMS流程？........................................187

（二）IPD流程和IPMS的關(guān)

系.....................................188

（三）我們用五步法來重新看一下IPD流程.........................189

（四）IPMS流程的特點(diǎn)是什么？...................................192

（五）GTM的三個(gè)特點(diǎn)...........................................194

（六）GTM操盤經(jīng)常遇見哪些問題和困難？.........................195

（七）IPMS流程是怎么解決這些問題的？..........................196

1、IPMS在華為的運(yùn)作實(shí)踐總結(jié)起來就是“2會(huì)、3點(diǎn)、4馬

車”....197

2、IPMS如何解決GTM操盤常見問題

的？......................199

3、針對(duì)IPMS流程如果企業(yè)采用有哪些建議？..................201

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessimugement

一、一流的客戶接待

在服務(wù)方面，如果僅僅提升客戶滿意度，表現(xiàn)出“竭誠(chéng)為客戶服務(wù)”的態(tài)度，這是

遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；還需要有專業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)，這是保證為客戶服務(wù)到位的基礎(chǔ)。華為客

戶接待服務(wù)堪稱世界-?流，其速度、流暢度和精確度令人贊嘆。在杭州客戶考察

時(shí)，華為組織客戶接待是這樣的：

A：辦事處秘書。填寫客戶接待的電子流。地點(diǎn)：杭州。B：

辦事處會(huì)計(jì)。申請(qǐng)銷售人員出差備用金。地點(diǎn)：杭州。

C；客戶工程部接待人員。打電話確認(rèn)電子流中行程安排。地點(diǎn)：深圳。

D：司機(jī)、接待人員。機(jī)場(chǎng)接機(jī)，安排住宿。地點(diǎn)：深圳。

E：系統(tǒng)部職員。打電話與銷售人員確認(rèn)接待事宜及注意事項(xiàng)，并且安排公司接

待領(lǐng)導(dǎo)。地點(diǎn)：深圳。

F：公司經(jīng)理Ao宴請(qǐng)客戶。地點(diǎn)：深圳某酒店。

G：公司總臺(tái)。打出電子屏幕：歡迎某局長(zhǎng)。地點(diǎn)：總公司。

H：公司經(jīng)理Bo介紹華為的產(chǎn)品規(guī)劃。地點(diǎn)一：公司某會(huì)議室。地點(diǎn)二：產(chǎn)品

展示廳。展廳人員A：負(fù)責(zé)講解移動(dòng)產(chǎn)品；展廳人員B：負(fù)責(zé)講解傳輸產(chǎn)品；展

廳人員C：負(fù)責(zé)講解寬帶產(chǎn)品。

I：生產(chǎn)部人員。帶領(lǐng)客戶參觀生產(chǎn)部。地點(diǎn)：深圳某工廠。

J：人力資源部副總：介紹華為企業(yè)文化；財(cái)務(wù)部副總：介紹華為的財(cái)務(wù)管理。

地點(diǎn)：某會(huì)議室。

K：公司副總。設(shè)宴送行。地點(diǎn)：深圳某酒店。

華為的㈱管理

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L：客戶工程部。安排車輛去游玩等。

一個(gè)簡(jiǎn)單的接待，華為迅速組建了20多人的團(tuán)隊(duì)直接為客戶服務(wù)。期間將客戶

接待流程織成組織一張大網(wǎng)，各項(xiàng)工作環(huán)環(huán)相扣，任務(wù)連著任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全

身。在高效的背后其實(shí)是一整套的服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，這是所有企業(yè)都應(yīng)借鑒的。

海爾的客戶服務(wù)四法則；海爾作為世界大型家用電齡第一品牌以及中國(guó)最具價(jià)值品

牌，走著一條“全心全意為客戶服務(wù)''的道路。海爾公司有一條著名的法則，即一、

二、三、四法則，具體內(nèi)容是：

一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿；二個(gè)理念：帶走用戶的煩惱——煩惱到零，留下海爾的真

誠(chéng)—真誠(chéng)到永遠(yuǎn)；三個(gè)控制服務(wù)投訴率小于10PPM（十萬(wàn)分之一），服務(wù)

不滿意率小于10PPM,服務(wù)遺漏率小于10PPM；四個(gè)不漏：一個(gè)不漏地記錄用

戶反映的問題，一個(gè)不漏地處理用戶反映的問題，一個(gè)不漏地復(fù)審處理結(jié)果，一

個(gè)不漏地將結(jié)果反饋到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門并追究責(zé)任。

這一法則中，“服務(wù)圓滿”是海爾公司最核心的法則。海爾人認(rèn)為，服務(wù)圓滿是執(zhí)

行中最重要的東西。多年來海爾人都將“服務(wù)圓滿”作為自己的工作準(zhǔn)則。

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華為的㈱管理

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二、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

(-)班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

講華為之前先講講美軍，現(xiàn)在美軍打的是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。美軍向班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型的

主要?jiǎng)右蚴鞘裁?？越南?zhàn)場(chǎng)和科索沃戰(zhàn)爭(zhēng)，實(shí)際上形態(tài)很相似，越戰(zhàn)時(shí)，美軍實(shí)際

上打得很痛苦，因?yàn)樗麄兇虻氖菂擦謶?zhàn)和游擊戰(zhàn)，被拖死，美軍的拳頭揮起來打不

到跳蚤。對(duì)方是廣泛以小股部隊(duì)甚至單兵游擊、騷擾戰(zhàn)術(shù)的“非正規(guī)”戰(zhàn)役，用拳頭

打跳蚤，未能適應(yīng)作戰(zhàn)形態(tài)變化。

再看格林納達(dá)戰(zhàn)爭(zhēng)和伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，格林納達(dá)是十幾萬(wàn)人的海島國(guó)，美軍入侵格林納

達(dá)僅陣亡19人，大多死于各軍種的配合失誤。就好比企業(yè)服務(wù)大客戶的時(shí)候，前

后方無(wú)法聯(lián)合作戰(zhàn)，互相扯皮、爭(zhēng)斗、推卸責(zé)任，美軍當(dāng)時(shí)也是這樣。伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)

時(shí)，美軍出動(dòng)了二十萬(wàn)人，資源系統(tǒng)更加復(fù)雜，但由于他們長(zhǎng)期訓(xùn)練陸?？章?lián)合作

戰(zhàn)，僅有一個(gè)士兵吃了自己人的槍子。再看二戰(zhàn)諾曼底登陸和刺殺本拉登行動(dòng)，這

兩個(gè)都對(duì)時(shí)效性要求很高。二戰(zhàn)諾曼底登陸耗時(shí)I年，雙方兵力超過

420萬(wàn)，戰(zhàn)役超過2個(gè)月。刺殺本拉登耗時(shí)一個(gè)半月，5月1日海豹6隊(duì)23名隊(duì)

員展開攻勢(shì)，從進(jìn)入建筑到撤出建筑，共用時(shí)38分鐘完成刺殺。

再看看新技術(shù)發(fā)展。二戰(zhàn)時(shí)，常規(guī)火炮的射程30公里，德國(guó)V2火箭是300公

里，誤差以公里計(jì)；使用的是傳統(tǒng)模擬通信技術(shù)，范圍小、速度慢、遠(yuǎn)程指揮效率

低；美軍技術(shù)兵比例僅為10%。而海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，美軍使用的“戰(zhàn)斧”巡航導(dǎo)彈，射

程可達(dá)30()()公里，誤差不超過1()米；使用的是衛(wèi)星/數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，單兵即可

實(shí)時(shí)了解戰(zhàn)場(chǎng)情況和收發(fā)指令；美軍技術(shù)兵比例超過50%o美軍作為一個(gè)組織，不

斷演進(jìn)。新技術(shù)的發(fā)展帶來了多元性。企業(yè)為什么要變革，為什么要重整？因

為客戶在變，新技術(shù)在變，形勢(shì)也在變。

美國(guó)的戰(zhàn)略為什么厲害？美國(guó)十天之內(nèi)出兵阿富汗，阿富汗是俄羅斯的后花園，

對(duì)俄羅斯形成戰(zhàn)略包圍，這是美國(guó)戰(zhàn)略水平?jīng)Q定的。他們刺殺本拉登的目標(biāo)是，

要求必須要滅口。

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華為的流程管理

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這個(gè)過程中包含了最高決策層、支撐平臺(tái)、一線部隊(duì)。最高決策層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和

授權(quán)，全程觀戰(zhàn)，支撐平臺(tái)部門負(fù)責(zé)指揮和監(jiān)督，一線部門負(fù)責(zé)作戰(zhàn)部署、行動(dòng)制

敵。最高層從三種方案里進(jìn)行決策和授權(quán)，實(shí)施過程中全程觀摩就是信息化。擊斃的

時(shí)候要不要請(qǐng)示首長(zhǎng)？不要請(qǐng)示，直接擊斃，這就叫授權(quán)。過程的透明就是最好

的內(nèi)控。很多公司不懂，內(nèi)控總找監(jiān)察部門監(jiān)督，高成本還內(nèi)控不起來。支撐平臺(tái)

部門，負(fù)責(zé)搜集情報(bào)進(jìn)行分析，還負(fù)責(zé)建立仿真建筑做模擬訓(xùn)練，組隊(duì)實(shí)施。刺殺

過程中負(fù)責(zé)策應(yīng)。一線部隊(duì)在設(shè)計(jì)和計(jì)劃階段進(jìn)行訓(xùn)練，隊(duì)員包括突擊隊(duì)員、狙擊

手、爆破專家和翻譯。

我們說打班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那班長(zhǎng)是什么軍銜呢？華為的很多項(xiàng)目經(jīng)理都是公司總裁級(jí)的。

如果最關(guān)鍵的戰(zhàn)役，你都不親自指揮，以后你怎么領(lǐng)導(dǎo)這只隊(duì)伍？這時(shí)候即便虧錢，

也要探索出這條血路，也要鍛煉出能力。美軍的打法實(shí)際上就是華為流程化組織的

核心。

1、指揮權(quán)下沉到一線

美軍示范了班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的運(yùn)作模式，核心是戰(zhàn)術(shù)指揮下沉到作戰(zhàn)單元。授權(quán)一定要授

權(quán)給作戰(zhàn)單元，讓作戰(zhàn)單元有戰(zhàn)術(shù)指揮權(quán)。什么是戰(zhàn)術(shù)指揮權(quán)？就是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)斗

的成敗全權(quán)負(fù)責(zé)，因?yàn)槟阋袚?dān)責(zé)任。這個(gè)項(xiàng)目能不能做好，是你全權(quán)負(fù)責(zé)。很多單

位是機(jī)關(guān)里一堆人吹著空調(diào)來指揮，離戰(zhàn)場(chǎng)這么遠(yuǎn)，你知道現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了什么，知道客戶

要什么嗎？

誰(shuí)靠近客戶，誰(shuí)來做決策。如果出了問題怎么辦？華為最新的結(jié)構(gòu)是什么？華為

的戰(zhàn)術(shù)指揮權(quán)歸一線，華為總部保留四種核心權(quán)利：

第一，干部的任命權(quán)，調(diào)動(dòng)干部是公司的安排，你必須服從安排。

第二，審計(jì)權(quán)，隨時(shí)被審計(jì)，只要查不出問題就是優(yōu)秀干部，不要碰紅線。給

你充分的授權(quán)，不意味著你可以亂來。

第三，資金的調(diào)撥權(quán)。

第四，財(cái)務(wù)的監(jiān)督權(quán)。

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華為的流程管理

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作戰(zhàn)指揮權(quán)充分授權(quán)給一線，機(jī)關(guān)里的平臺(tái)都在負(fù)責(zé)收集和分析情報(bào)、提供解

決方案、訓(xùn)練部隊(duì)、提供策應(yīng)等等，這就是美軍今天的打法，這就是班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)

的核心。機(jī)動(dòng)靈活的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”的核心是任務(wù)式指揮，它反映的是相比傳統(tǒng)

戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)下”戰(zhàn)術(shù)指揮重心下沉一線，高層和機(jī)關(guān)聚焦戰(zhàn)略制定、

方向把握及資源調(diào)配叩勺新變化。它絕不僅僅是“班長(zhǎng)”的戰(zhàn)爭(zhēng)，也不僅僅是將權(quán)

力授予一線組織就能實(shí)現(xiàn)的，它需要組織運(yùn)作整體而非局部的改變。前后聯(lián)動(dòng)，

快速解決戰(zhàn)斗，這是班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的核心。今天的機(jī)關(guān)不能是指揮者，指揮者在一

線，機(jī)關(guān)里更多是提供炮火的平常訓(xùn)練員。

原企業(yè)里的HRBP（HR業(yè)務(wù)伙伴）聽人力資源部的，人力資源部放HRBP過去

指揮，他能不能得到業(yè)務(wù)部的信任？不能。因?yàn)槿肆Y源部派HRBP過來老是

匯報(bào)小情報(bào)，監(jiān)督、監(jiān)察，經(jīng)常把這個(gè)事情捅上去，所以一下就煩了。華為的

HRBP不受人力資源部指揮，他是受一線主管指揮。但是華為的HRBP要不要

聽上面人力資源主管？也要聽，因?yàn)樯厦尕?fù)責(zé)人力建設(shè)。漲級(jí)是他們管，分錢

是一線管?；緳?quán)利上面也要做好平衡，這才是真正的業(yè)務(wù)伙伴。沿著流程分

配權(quán)力、資源以及責(zé)任的組織就是流程化組織。

2、建立流程化組織

任正非說，我們所有的目標(biāo)都是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求以增強(qiáng)

核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的工作方法，其實(shí)就是一系列流程化的組織建設(shè)。明確了目

標(biāo)，我們就要建立流程化的組織。

第一點(diǎn)，建設(shè)前端拉動(dòng)為主、后端推動(dòng)為輔的流程化組織。

設(shè)計(jì)組織，應(yīng)該從上往下設(shè)計(jì)，還是從下往上設(shè)計(jì)？很多公司現(xiàn)在還在從上往下

設(shè)計(jì)，華為是從下往上設(shè)計(jì)。客戶需要什么組織，我們就建設(shè)什么樣的組織，后面

所有的組織都是圍繞客戶，讓組織提供炮火。這樣倒著設(shè)計(jì)，如果上面的組織不

給力就剪掉。

第二點(diǎn)，前線組織建設(shè)：讓聽得見炮聲的人來呼喚泡火U

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessimugement

第三點(diǎn)，后方組織建設(shè)：后方的支持服務(wù)要聯(lián)勤化。

如果機(jī)關(guān)有八個(gè)部門，呼喚炮火的時(shí)候，是不是要呼喚八個(gè)部門？協(xié)調(diào)了這個(gè)，還

要協(xié)調(diào)那個(gè)。一天下來累死了。聯(lián)勤是什么意思，就是客戶呼喚一個(gè)點(diǎn)，剩下的

是機(jī)關(guān)之間協(xié)調(diào)。比如做接待的工作，有客戶到華為參觀，一線員工只需要把預(yù)算

需求報(bào)上去，派誰(shuí)來接待、怎么接待就是那個(gè)人的事情，這就叫聯(lián)勤。

第四點(diǎn)，組織能力建設(shè)：以全球化視野進(jìn)行能力中心建設(shè)，滿足全球化作戰(zhàn)

需要。

舉個(gè)例子，一個(gè)人需要緊急支援，打客服轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，人工客服，等了半天終于接

通。你們見到過這樣的呼喚炮火嗎？我們很多公司都是這么呼喊炮火的。一線戰(zhàn)

機(jī)稍縱即逝，機(jī)關(guān)把一線折騰死，結(jié)果客戶丟失了。

如何建立一個(gè)能夠快速呼喚炮火的機(jī)制？沿著業(yè)務(wù)流構(gòu)建匹配的流程化組織。

圍繞客戶的業(yè)務(wù)流是客觀存在的。所以當(dāng)你的流程、組織、運(yùn)營(yíng)覺得流程特別舒

服的時(shí)候，說明你的流程正好和業(yè)務(wù)流合拍：如果覺得特別別扭，其實(shí)業(yè)務(wù)流已

經(jīng)被扭曲了。流程描述的是業(yè)務(wù)流。IT信息化是為了提高效率，務(wù)必記得，

當(dāng)你的業(yè)務(wù)流還不穩(wěn)定的時(shí)候，不要急著做IT系統(tǒng)。很多公司做好了IT系統(tǒng)

之后，才發(fā)現(xiàn)根本不對(duì)，最后推倒重來，還覺得IT經(jīng)理不行。當(dāng)你的流程沒

有捋順，或者還不夠穩(wěn)定運(yùn)作的時(shí)候，先做IT系統(tǒng)就是錯(cuò)的，你會(huì)付出兩三

倍的時(shí)間和金錢。IT建設(shè)的前提是流程要相對(duì)穩(wěn)定。

3、倒推流程

華為公司以前沒有流程，任正非說軟件包驅(qū)動(dòng)，倒推流程。等軟件包己經(jīng)可以

運(yùn)行的時(shí)候，再去倒推流程，按標(biāo)準(zhǔn)來。很多公司上ERP（企業(yè)資源計(jì)戈D的

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmaugement

時(shí)候，把ERP改造的面目全非?，F(xiàn)在數(shù)據(jù)是最寶貴的資產(chǎn)，客戶資源很寶貴。

華為正在做數(shù)據(jù)變革，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)開始的數(shù)據(jù)和最終的數(shù)據(jù)很不一樣。

質(zhì)量是在流程運(yùn)營(yíng)中自然做好的。很多公司單獨(dú)做很多質(zhì)量部門，每天在做標(biāo)

準(zhǔn)，做那么多認(rèn)證，質(zhì)量很好但客戶不給錢也沒意義。所以華為對(duì)質(zhì)量的定義很

簡(jiǎn)單，只要客戶愿意給錢，那就是好質(zhì)量。

華為的質(zhì)量必須在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中做定義，只要客戶認(rèn)，就是好質(zhì)量。好多企業(yè)說零

缺陷，哪有零缺陷？出了問題，反應(yīng)快才是競(jìng)爭(zhēng)力，讓手機(jī)10()%沒問題，這

怎么可能。運(yùn)營(yíng)就是基于業(yè)務(wù)流，不斷地做流程優(yōu)化，優(yōu)化到最省錢、成本最低。

給大家一個(gè)形象的比喻，比如我們要把一批貨物，及時(shí)、準(zhǔn)確地從廣州運(yùn)到武漢。

鐵路就是流程，上面跑的是高鐵還是綠皮火車，這是IT工具，提升我們業(yè)務(wù)近作

的效率。紅綠燈就是我們的控制點(diǎn)，保障業(yè)務(wù)安全、有效運(yùn)作。數(shù)據(jù)就是裝載的貨

物；《交通法》是必須要遵守的政策和規(guī)則。紅綠燈能不能多，紅綠燈需要幾

個(gè)？一個(gè)都沒有也不行，太多了又太受制約。在華為，控制點(diǎn)不允許超過五個(gè)。

(二)對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值的流程再造

為什么每家麥當(dāng)勞、肯德基的味道都是一樣的，但每家店鋪的油潑面的味道不

一樣？

因?yàn)檫\(yùn)作模式和工作流程不一樣。加油少許、加鹽適量、火候適中，這就是我

們企業(yè)做不大的根本原因。很多東西都不是靠流程運(yùn)作，而是靠感覺運(yùn)作，所

以做不大。

1、關(guān)心客戶的價(jià)值

邁克爾?哈默定義的流程：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶價(jià)值

的輸出活動(dòng)。這里面非常重要的詞是客戶價(jià)值。華為定義的流程是給客戶創(chuàng)造價(jià)

值的輸出的活動(dòng)組合。既然是給客戶創(chuàng)造價(jià)值，那應(yīng)該由誰(shuí)來評(píng)價(jià)？客戶評(píng)

華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)完全不一樣，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)是我有沒有責(zé)任、有沒有權(quán)利、有

沒有風(fēng)險(xiǎn)?？蛻粼u(píng)價(jià)是多、快、好、省?？蛻絷P(guān)心能不能快速得到他們需要的東

西，周期要短。能不能得到他們想要的東西，并且是滿足質(zhì)量要求的。能不能有

個(gè)友好、簡(jiǎn)單的界面，而且滿足他們要求的變化。能不能少花錢，成本低一些。這

些實(shí)現(xiàn)起來不容易，但如果企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)字，那這個(gè)流程一定是勝利的流程。

最好的流程是客戶很爽，我們也很爽。次一點(diǎn)的流程是客戶很爽，我們不爽。第三

流程是客戶很不爽，我們爽那也行。最差流程是客戶不爽，我們也不爽。捫心自

問一下，你們公司的流程屬于哪一類？很多公司的客戶接入點(diǎn)是擺設(shè)。高端客戶

打過去都是忙、忙、忙。他們有流程，花錢又多，但他們的流程是為了規(guī)范和標(biāo)

準(zhǔn)服務(wù)的，從來不關(guān)心客戶的價(jià)值。

我前兩天講課的時(shí)候，有一個(gè)企業(yè)家跟我說，他為什么要買華為手機(jī)。他說華為

手機(jī)一開始質(zhì)量也有問題，但是他給服務(wù)號(hào)打電話是響應(yīng)最快的。他的華為手機(jī)壞

了，給客服打電話，客服說這已經(jīng)是你在華為買的第三部手機(jī)了，特別感謝你。我

幫你找最近的維修點(diǎn)，還已經(jīng)幫忙聯(lián)系了，晚上還打電話跟蹤他有沒有送去維修

點(diǎn)。他說他從此之后都要買華為手機(jī)。我們給很多公司打電話，都是推三阻四的，

問你這個(gè)檢查了嗎，那個(gè)檢查了嗎？他們的流程是基于標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、責(zé)任，從來不

是為客戶價(jià)值而服務(wù)。很多公司都有流程，但沒有圍繞這八個(gè)字，快速、正確、

便宜、容易。你們自己的流程，能不能實(shí)現(xiàn)這八個(gè)字。

有一家東北企業(yè)，他們做的土地流轉(zhuǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的就只有一句話，就叫土地

流轉(zhuǎn)。剩下全都是審批，一堆機(jī)關(guān)要審批。根據(jù)什么審批？根據(jù)文檔的配套審批。

i線著急死了，上面埋怨說一線拉進(jìn)來的客戶什么都不懂，一線又抱怨機(jī)關(guān)不懂

場(chǎng)景，互相之間爭(zhēng)來爭(zhēng)去，最后沒有人考慮客戶的感受。機(jī)關(guān)里的一堆人，尤其是

財(cái)務(wù)部的人，當(dāng)時(shí)互相吵起來，要求一線的人必須打印簽字。機(jī)關(guān)里總認(rèn)為找個(gè)打

印機(jī)就可以，但一線的人在下面跑，哪里找得到打印機(jī)？多少人把思想困在這旦，

都圍繞著規(guī)范、自己的責(zé)任轉(zhuǎn)，怕出問題。根本不關(guān)心客戶如何獲取，就靠文檔齊

不齊、有沒有打印、有沒有簽字，靠齊套性來評(píng)審。華為的流程不是評(píng)審，華為

的流程是決策。

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

決策和審批有什么不一樣的地方？決策就是你說明為什么要帶來這個(gè)客戶，客

戶能給我們帶來什么價(jià)值。行的話，就把文件搞齊套一些。而不是先看文檔的

齊套性，去看字體對(duì)不對(duì)。流程管理就是標(biāo)準(zhǔn)化工作和財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)控制，他們是

組織效率低下的幫兇，這是錯(cuò)的。真正的業(yè)務(wù)流程管理和優(yōu)化，不是業(yè)務(wù)的絆

腳石，流程應(yīng)該能給客戶創(chuàng)造價(jià)值，能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，流程應(yīng)該永遠(yuǎn)是助推劑。

2、建立端到端的流程

華為圍繞給客戶創(chuàng)造價(jià)值，建立了端到端的流程。華為有15個(gè)核心流程，他

們?nèi)拷卸说蕉?，從客戶端到客戶端。舉個(gè)例子，從線索到回款。

線索一機(jī)會(huì)點(diǎn)一提供解決方案一討論合同一簽訂合同一合同歸檔

——生產(chǎn)和備貨——發(fā)貨——海外發(fā)貨要清美——一次物流——二次物流一

一工程實(shí)施——工程分包與合作——工程合作采購(gòu)——硬件安裝——軟件聯(lián)

調(diào)——出樣——收樣——回款。

華為這樣的流程需要橫跨十幾個(gè)部門，24道環(huán)節(jié)。如果這個(gè)流程效率低，就

要流程的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。如果每個(gè)部門都是鐵路警察，自掃門前雪。把方便留給自

己，把困難留給別人。那把流程加起米，這個(gè)流程能不能給客戶創(chuàng)造價(jià)值？這個(gè)

流程一定是在保護(hù)自己，所以很多公司的考核都是圍繞著自己的責(zé)任進(jìn)行考核，最

后每個(gè)部門的KPI都是99分，但是最后的業(yè)績(jī)一塌糊涂。因?yàn)檫@個(gè)流程指向的

最終目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，沒有人關(guān)心最終目標(biāo)，只關(guān)心我是不是規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。所以我

們強(qiáng)調(diào)的是端到端，而不是段到段。端到端和段到段有很多例子。比如我們以前開

車上高速公路，去每個(gè)省都有一個(gè)收費(fèi)站，要停下來交錢，這樣速度會(huì)慢下來。

現(xiàn)在怎么改進(jìn)？對(duì)客戶來說，只要開車就行，中間怎么分錢是你們內(nèi)部的事情，客

戶不用管了，這就是端到端。但是印度的高速公路就非常折磨人，它的收費(fèi)站不在

高速公路上，都在高速公路底下，你要繞下去找，而且每個(gè)省的繳費(fèi)還不一樣。所

以為什么印度的發(fā)展很慢？因?yàn)樗牧鞒淌嵌蔚蕉?，而不是端到端，鐵路警察各掃

門前雪。

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessimugement

華為圍繞業(yè)務(wù)、場(chǎng)景建設(shè)了15條高速公路，每年變革都在把高速公路做到圍

繞客戶最快速、最便宜、最簡(jiǎn)單、最正確來優(yōu)化。它是通過流程來作戰(zhàn)，通過流

程授權(quán)和賦能，這就叫端到端的流程建設(shè)。我們很多公司的流程就是管理規(guī)定，不

是流程。組織是可以不斷變化的，組織是為了流程斌能，確定合適的人，這就是華

為流程的核心。華為的15個(gè)流程分三類：

第一類叫執(zhí)行類流程，端到端完成對(duì)客戶的價(jià)值交付，向其它流程提出需求。

第二類是使能類流程,

第三類是支撐類流程C

第一類：執(zhí)行類流程

華為有四個(gè)圍繞客戶的執(zhí)行類流程。

第一，解決給客戶提供產(chǎn)品的問題，就是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)ideatomarket）o

從客戶需求中來，到客戶的需求滿足中去，一直到實(shí)驗(yàn)出來，這叫集成產(chǎn)品開發(fā)。

IPD是不是研發(fā)的事情？不是。誰(shuí)來把握客戶需求？華為是復(fù)雜銷售，客戶經(jīng)理

都是管吃飯、喝酒的，不管技術(shù)型需求，所以華為還圍繞客戶設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，

華為的全球產(chǎn)品經(jīng)理是捕捉客戶需求的。華為P20手機(jī)6月28號(hào)發(fā)布，產(chǎn)品提

前半年就介入了。開發(fā)是整個(gè)公司的事情，不單是華為研發(fā)部的事情。華為早期

的集成開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，全部是銷售主管，而不是研發(fā)主管。華為為什么讓銷售

主管來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？因?yàn)樗麄冏盍私饪蛻?。研發(fā)人員不了解客戶，沒有市場(chǎng)感覺，

他們只是負(fù)責(zé)開發(fā)，這就是IBM教給華為的投資眼光，從市場(chǎng)、客戶角度開發(fā)

產(chǎn)品，所以華為持續(xù)不斷地開發(fā)出好產(chǎn)品。這個(gè)過程中組織如何構(gòu)建，流程如何

打造，這就是華為IPD的精髓。每個(gè)流程都有變革史。

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華為的㈱管理

《華為經(jīng)管管理》叢均Huawei'sprocessmaugement

第二，從市場(chǎng)到線索(markettolead)。

第三，從線索到回款(leadtocrash)。

第四,售后(issuetoresolution),客戶出了問題給800打電話,華為有一線、

二線專家，比較大的問題交給研發(fā)，有專門的團(tuán)隊(duì)處理，這就是組織。

昨天我講課的時(shí)候，有一個(gè)企業(yè)家說，如果我們海量銷售，一般反應(yīng)是很靠后

的。我說誰(shuí)說的？誰(shuí)能證明大了以后，就不滿足客戶需求？華為有整個(gè)銷售隊(duì)伍

和問題處理隊(duì)伍，接電話只是接電話，接電話之后進(jìn)行問題歸類，讓這個(gè)問題

快速解決。如果一線解決不了就馬上給二線，二線解決不了就馬上給研發(fā)高手，

讓研發(fā)高手來解決疑難復(fù)雜問題，這就是華為后面的團(tuán)隊(duì)。

第二類：使能類流程

接下來是使能類流程，使之能、使之更能。舉個(gè)例子，供應(yīng)鏈采購(gòu)。供應(yīng)鏈采

購(gòu)流程是為服務(wù)交付、客戶關(guān)系管理、管理資本運(yùn)作、開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行這四個(gè)

主流程服務(wù)的。有一次講引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程的課，這家企業(yè)最大的痛點(diǎn)是開發(fā)

藥，他們總是不能按照周期開發(fā)出來。因?yàn)殚_發(fā)藥的過程中要采購(gòu)原料，我問

他們采購(gòu)藥的原材料，屬不屬于你們項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃中的關(guān)鍵路徑？什么是關(guān)鍵

路徑？就是業(yè)務(wù)流程的最短路徑。采購(gòu)是不是關(guān)鍵路徑中的一部分？在華為不

是，采購(gòu)不能作為關(guān)鍵路徑的一部分。華為的采購(gòu)是必須進(jìn)入到項(xiàng)目中的，比

如要求6月18號(hào)原料要到貨，6月19號(hào)到就要問責(zé)采購(gòu)部，因?yàn)椴少?gòu)過程是

采購(gòu)部負(fù)責(zé)的，不管你什么時(shí)候采購(gòu)，如果沒做好就是采購(gòu)部的能力問題。采

購(gòu)部要配合主流程，響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，按期到達(dá)，不能影響到了主流程，

這就叫使能流程。

第三類：支撐類流程

華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

支撐類流程，使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。比如人力資源流程和財(cái)

力流程。流程就是業(yè)務(wù)，華為流程何止15個(gè)？最頂級(jí)的端到端流程是15個(gè)，

每一層全都打開的話，一共有幾十萬(wàn)個(gè)流程。什么是流程化組織？我用財(cái)務(wù)流

程說明一下。財(cái)務(wù)需要在公司做計(jì)劃預(yù)算核算，銷售投標(biāo)、工程交付、產(chǎn)品開

發(fā)、資本運(yùn)作時(shí)，財(cái)務(wù)都要貼著業(yè)務(wù)做事，包括管理銷售融資、管理資金、管

理現(xiàn)金流、管理稅務(wù)、管理核算報(bào)告、管理內(nèi)控。稅務(wù)部分又包括了稅務(wù)籌劃，

管理關(guān)聯(lián)交易、直接稅、間接稅、稅務(wù)審計(jì)、稅務(wù)關(guān)系流程。華為是看清楚流

程的范圍之后，再構(gòu)建組織的，而不是先設(shè)立組織再做一些圖來理清流程。一

層組織、二層組織、三層組織就是這么來的，這就是流程化組織。

3、風(fēng)險(xiǎn)管控

我們對(duì)每個(gè)國(guó)家都做了作戰(zhàn)地圖。華為在每個(gè)國(guó)家的隊(duì)伍，一旦出現(xiàn)問題，我

們都會(huì)啟動(dòng)相應(yīng)的應(yīng)急響應(yīng)流程。我們有很多元器件是在日本采購(gòu)的。前段時(shí)

間日本地震海嘯，華為在半小時(shí)內(nèi)就啟動(dòng)了應(yīng)急響應(yīng)流程。不需要等待決策，

公司有專門的授權(quán)規(guī)則，快速在賬上調(diào)動(dòng)30億人民幣將所有貨物全部買斷，這

就是安全。很多公司笫三天第四天后才查庫(kù)房，貨在哪里？都在華為庫(kù)房里了，

因?yàn)槿A為在事發(fā)半個(gè)小時(shí)內(nèi)，就已經(jīng)調(diào)動(dòng)買進(jìn)了，這就是風(fēng)控。流程是什么？

流程就是錢，產(chǎn)品快也是競(jìng)爭(zhēng)力，比別人運(yùn)作效率高也是競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)在快不起

來，產(chǎn)品實(shí)在不行靠什么彌補(bǔ)？靠服務(wù)態(tài)度。服務(wù)態(tài)度好點(diǎn)也行，不能說什么

都不行。華為早期就是靠服務(wù)態(tài)度，產(chǎn)品不行的時(shí)候，都是隨叫隨到，24小時(shí)開

機(jī)。客戶說雖然你們的問題多，但是隨叫隨到。而西方公司太驕傲，出了問題

根本叫不過來人，華為就是這么勝利的。雖然流程差一點(diǎn)，但是靠快、靠便宜、

靠正確、靠跟客戶融成一片等都是競(jìng)爭(zhēng)力。不能老是比自己的短板，這就是差

異化。

（三）流程設(shè)計(jì)

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

我給廣州一家上市企業(yè)講流程時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們對(duì)流程沒有感覺。我說你們找一

個(gè)你們運(yùn)作起來特別痛苦的流程，咱們來分析分析。他們共同找到的流程班固

定資產(chǎn)采購(gòu)。他說，以前買熱水壺半個(gè)小時(shí)就買來了，上了這套流程之后，要

18道手續(xù)3個(gè)月才能買下來。我們把流程剖析反映之后，董事長(zhǎng)開罵了，誰(shuí)做

的站起來？有一個(gè)部門站了起來，那個(gè)部門叫標(biāo)準(zhǔn)化部。董事長(zhǎng)給他們一個(gè)禮拜

的時(shí)間做流程優(yōu)化，我說慢一點(diǎn)，不著急。我們先討論討論流程是誰(shuí)設(shè)計(jì)的，把

你們部門名單打開看看。把他們部門名單打開之后，大家都笑了，因?yàn)檫@個(gè)部

門的人都是新員工。為什么會(huì)這樣？因?yàn)楣静恢匾曔@個(gè)部門，有經(jīng)驗(yàn)的員工

都不愿意來，所以流程全是新員工設(shè)計(jì)的。我把一個(gè)人叫過來問是怎么設(shè)計(jì)流

程的，設(shè)計(jì)流程的主導(dǎo)思想是什么？他說設(shè)計(jì)流程的核心是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。他設(shè)

計(jì)流程的初衷就是不對(duì)的，他是想讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的，他從來不會(huì)想到客戶的事情，

也不了解客戶°很多公司都是一群職能部門的新員T.在給公司設(shè)計(jì)流程C

1、流程設(shè)計(jì)：主干清晰，末端靈活

像華為這樣的企業(yè)，分布在全球一百七十個(gè)國(guó)家，華為的操作細(xì)節(jié)是不是要求

全部統(tǒng)一？當(dāng)然不是，華為是主干清晰，末端靈活。華為曾經(jīng)是機(jī)關(guān)里設(shè)計(jì)所

有的操作指導(dǎo)，但是我們把操作指導(dǎo)發(fā)到巴西，就被他們笑話了，他們說你們

來過巴西嗎？沒來過巴西，還敢設(shè)計(jì)巴西開票流程？世界上最難做生意的地方，

一個(gè)是印度，一個(gè)是巴西。在印度做生意根本賺不了錢，沒有便宜，只有更便

宜。巴西以前被葡萄牙統(tǒng)治，葡萄牙的國(guó)土面積只有巴西的九十九分之一。一

個(gè)小國(guó)家為了控制大國(guó)家，就給巴西定了很多規(guī)矩，其中之一是貨票同行。貨

票同行，就是把自己的貨物從一個(gè)庫(kù)房導(dǎo)入到另一個(gè)庫(kù)房，都需要開票。所以，

華為在巴西有4000人，其中有800人都在負(fù)責(zé)開票，在巴西做生意很難做，費(fèi)

用永遠(yuǎn)搞不清楚。末端不需要精細(xì)設(shè)計(jì)，末端需要的是固化最佳實(shí)踐，究竟是牛

車、馬車還是人力車，只要能走通就是最佳路徑。流程是為了勝利，不是為了規(guī)

范，也不是為了按照你的要求來。流程的目標(biāo)是為了創(chuàng)造客戶價(jià)值，流程的目標(biāo)

是為了勝利，而不是取悅機(jī)關(guān)里的人。有一家山東企業(yè)，他們是機(jī)關(guān)里的人設(shè)計(jì)

流程，他自認(rèn)為他懂業(yè)務(wù)，但是設(shè)計(jì)出的流程不太符合一線產(chǎn)品，流程走得很痛

苦。最后老板問我怎么辦？我說按華為的習(xí)慣很簡(jiǎn)單啊，干部要流

華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmAugement

動(dòng)起來。怎么流動(dòng)？互換就行了，讓一線有成功業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人來主導(dǎo)機(jī)關(guān)，之

前在機(jī)關(guān)里設(shè)計(jì)流程的人到一線之后，真的覺得自己之前是亂來。

流程應(yīng)該在哪里設(shè)計(jì)？應(yīng)該在業(yè)務(wù)的一線，在現(xiàn)場(chǎng)必須走通，現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)景會(huì)驗(yàn)

證你的設(shè)計(jì)，能走通的才是好流程。很多公司理想化的紙上談兵，根本不是一

線設(shè)計(jì)出來的，機(jī)關(guān)里熬出來的設(shè)計(jì)，到一線就很難跑通。

2、目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程，結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程

你首先要明白這個(gè)流程的目標(biāo)是什么？比如華為賣設(shè)備給中國(guó)移動(dòng)，華為要把

工程做起來做驗(yàn)收，這樣的流程考核目標(biāo)是什么？是不是驗(yàn)收？是不是客戶滿

意度？是不是質(zhì)量？不對(duì)。這些都是過程指標(biāo)，而不是目標(biāo)。賣設(shè)備給中國(guó)移

動(dòng)的目標(biāo)是什么？是叵款，但是華為以前的目標(biāo)真不是回款，那時(shí)候覺得目標(biāo)

是驗(yàn)收，我們以為回款是財(cái)務(wù)的事情。這導(dǎo)致華為每年的損益表很好看，但分

紅就沒有錢，還要靠銀行貸款來分紅。當(dāng)流程目標(biāo)不清晰的時(shí)候，就算你的產(chǎn)

品質(zhì)量很好，客戶滿意度也很高，也驗(yàn)收了，但客戶不給你錢，有沒有意義？

如果客戶滿意度不高，或者產(chǎn)品質(zhì)量有問題，或者不驗(yàn)收，款都是回不來的。

盯著一個(gè)目標(biāo)考核，就可以考核這個(gè)過程所有的問題。很多公司一堆考核指標(biāo)，

最后發(fā)現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)不了最終目標(biāo)，其實(shí)只要把目標(biāo)認(rèn)清楚，之后就能一針見也。

報(bào)銷這件事簡(jiǎn)不簡(jiǎn)單？不守規(guī)矩的人概率多大？10%不到的人。但往往是一發(fā)

現(xiàn)不守規(guī)矩的人，就要往流程里打補(bǔ)丁，然后再加監(jiān)控。最后就是一人感冒，

全體吃藥。壞人出現(xiàn)問題最后懲罰好人，讓好人遭罪。很多公司的流程一直在

加大監(jiān)督，流程就堆積起來了。華為是怎么報(bào)銷的？每一個(gè)在華為的人，都有

一個(gè)報(bào)銷信用等級(jí)，信用等級(jí)高的，直接主管簽字就可以拿到錢了，免檢。如

果信用等級(jí)是B級(jí)，他報(bào)銷的每張票都要細(xì)致檢查。管理目的是為了激發(fā)善意,

好人一路綠燈，壞人就要多監(jiān)督，這樣流程就簡(jiǎn)化了。如果我的票出資不清晰，

寧愿不要這次報(bào)銷，也不想因此影響到我的信用等級(jí)。我們以客戶為中心，是

不是所有客戶都是一樣的流程？華為不是，華為根據(jù)客戶過去的交易記錄，把

客戶分為六個(gè)等級(jí)。最高等級(jí)A級(jí)是給的價(jià)格高、從來不欠錢、非常守規(guī)矩，

而且財(cái)務(wù)狀況良好的。最差的是E級(jí)。A級(jí)客戶預(yù)付款之后就可以馬上

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華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmaugement

給他貨，先讓他使用。因?yàn)橐焖佼a(chǎn)生價(jià)值。E級(jí)客戶預(yù)付款沒有達(dá)到80%就

不會(huì)給他貨，這就是以客戶為中心。否則就是加了一堆監(jiān)控點(diǎn)，來懲罰好客戶。我

們重新回到那八個(gè)字，對(duì)好客戶能不能更快速、更便宜、更容易、更正確。不

守規(guī)矩的客戶可以讓他慢一點(diǎn)，因?yàn)樗皇匾?guī)矩，我就讓他流程長(zhǎng)一點(diǎn)。守規(guī)

矩的客戶流程就短。如果對(duì)客戶一視同仁，怎么體現(xiàn)客戶好壞？管理要激發(fā)人

的善意，而不是惡意。

3、流程不可以彰顯權(quán)力和存在

流程既然要跨部門，那怎么看待刷存在感、權(quán)力感的部門？很多人想顯示自己

的權(quán)威，讓別人停下來瞼查，他覺得別人停留的時(shí)間越長(zhǎng)，顯得自己權(quán)力越大，

在公司越重要，但這恰恰違背了流程的初衷。如果一個(gè)部門的流程，讓人感覺

不到組織的存在，那這個(gè)部門就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了無(wú)為而治。很多公司要八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一

起簽字，第一個(gè)人問他為什么簽？他說后面七個(gè)人會(huì)審查，問最后一個(gè)人為什

么簽字，他會(huì)說前面七個(gè)已經(jīng)看過了。報(bào)銷需要CFO（首席財(cái)務(wù)管）簽字嗎？

CFO都不認(rèn)識(shí)這個(gè)人。該承擔(dān)責(zé)任的不簽字，不該承擔(dān)責(zé)任的逼他簽字是浪費(fèi)

時(shí)間。有的人看領(lǐng)導(dǎo)發(fā)脾氣，怕讓領(lǐng)導(dǎo)去簽字，就跟客戶說領(lǐng)導(dǎo)不開心，不能找

他。寧愿得罪客戶，也不能得罪領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不高興和客戶有什么關(guān)系？華為怎么

杜絕這種事情？華為申請(qǐng)簽字都有嚴(yán)格的時(shí)間規(guī)定，比如說讓這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽，三個(gè)

小時(shí)內(nèi)沒簽，那就算自動(dòng)通過，出了問題他承擔(dān)責(zé)任。他如果出差，就需要授

權(quán)給別人，憑什么讓客戶等你？我們都怕領(lǐng)導(dǎo)，但我們可以輕易拒絕一個(gè)客戶，

那這家企業(yè)還能勝利嗎？流程最怕的就是彰顯和存在。

4、效率優(yōu)先，兼顧管控

大家說，非國(guó)有企業(yè)的效率重要還是控制重要？控制當(dāng)然重要，控制是要控制，

紅綠燈是要有的，但是紅綠燈要不要多？如何做好內(nèi)控，是一個(gè)很重要的命題。

不能到處都是紅綠燈，這樣成本很高。成本這么高，還怎么盈利？所以華為的

內(nèi)控部門最難，內(nèi)控部門最大的難處是，不允許增加成本，同時(shí)還要做好內(nèi)控，

如果做不好就是水平問題。業(yè)務(wù)要內(nèi)控、內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)。內(nèi)控部門應(yīng)該怎么考核？業(yè)

績(jī)、效率都提升了，也沒出現(xiàn)大的簍子，這就是Ao最怕業(yè)績(jī)下滑，效率降

華為的流程管理

《華為經(jīng)管管理》叢用Huawei'sprocessmaugement

低，內(nèi)控部門還出現(xiàn)說我們的功勞最大，這就是Bo控制是為高質(zhì)量服務(wù)的，

絕對(duì)不是為業(yè)務(wù)下滑坦炸彈的。任正非說，堅(jiān)決反對(duì)內(nèi)控部門把業(yè)務(wù)部門逼上

梁山。流程是信息的載體，流程透明是最好的內(nèi)控。效率是第一要求，監(jiān)控管

控是第二要求。在流程中落實(shí)管控要求，保證業(yè)務(wù)運(yùn)行的可靠性。真正的質(zhì)量

不是靠一堆人檢查，真正的質(zhì)量是按流程執(zhí)行，就可以把質(zhì)量和